Geum.ru

Менеджмент

  • 2301. Исследование факторов, повышающих эффективность работы медицинских учреждений
    Дипломная работа пополнение в коллекции 05.11.2011

    Каждая из перечисленных групп имеет большое число показателей. Проведение расчетов по множеству показателей обусловливает чрезмерную сложность обобщающей (интегральной) оценки, ее интерпретации и использования. Поэтому в процессе анализа и при разработке методики были отобраны определяющие показатели, позволяющие, с определенной достоверностью оценить экономический эффект деятельности ЛПУ. В качестве таких показателей были приняты: для поликлинических отделений число посещений и стоимость посещения; по стационарам - количество пролеченных больных и расходы на одного пролеченного больного. Предполагаемые показатели числа посещений поликлиники и числа пролеченных в стационаре имеют то преимущество, что они достоверны, строго фиксированы самим лечебно-профилактическим учреждением, вышестоящей организацией, отражены в государственной статистической отчетности. Расчетным показателем, также отраженным в отчетах, является средняя длительность лечения. Сведения о пролеченных больных и продолжительности лечения в отчетах ЛПУ приведены по каждому виду болезни, каждому подразделению и в целом по учреждению. Исходными данными для расчета расходов на одного пролеченного больного являются все фактические виды расходов лечебного учреждения, включая фонд заработной платы с начислениями, расходы на питание, медикаменты, хозяйственные, транспортные, коммунальные и прочие текущие расходы, а также расходы на приобретение мягкого инвентаря, оборудования, капитальный ремонт. Сумма расходов, отнесенная к числу пролеченных больных, дает величину расходов на одного пролеченного больного. Этот показатель может быть рассчитан за любой период: год, 9 месяцев, 6 месяцев, квартал.

  • 2302. Исследование финансовой и мотивационной политики ОАО "Петрохолод"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 20.10.2011

    Наименование затратБазисный периодОтчетный периодотклонение от базисного периодаотклонение от плановых показателейДекабрь 2010планфакттыс.руб%вл. статьи на рез-ттыс.руб% вл.стат ьи на рез-ттыс.руб%тыс.руб%тыс.руб%прямые затраты1 326 81176,0%1 101 66172,7%916 20169,8%-410 610-22,8%-185 460-10,4%Сырье и основные материалыВспомогат.(добав-е) материалы и инструмент63 3773,6%58 9883,9%56 4574,3%-6 921-0,4%-2 532-0,2%Ресурсы на технологию (вкл. электроэнергию, газ)142 5088,2%130 0718,6%122 8989,4%-19611-1,2%-7 174-0,5%Основная зарплата12 1930,7%21 0821,4%15 0591,1%2 8660,2%-6 023-0,5%Начисления на зарплату Прочие производственные затраты3 3590,2%5 8820,4%4 1410,3%7820,0%-1 740-0,1 %25 6281,5%196141,3%15 0971,2%-10 530-0,7%-4 517-0,3%ИТОГО прямых затрат1 573 87790,1%1 337 29888,2%1 129 85386,1%-444 024-24,7%-207 445-11,7%Общепроизводственные затратыЗарплата цехового персонала12 0970,7%20 1211,3%14 7341,1%2 6371,5%-5 387-3,0%Начисления на зарплату2 4780,1%4 6890.3%32110,2%7330.4%-1 478-0,8%Ресурсы на сод-ие зданий (в т.ч. электроэнергия, топливо)195151,1%18 8561,2%18 0611,4%-1 454-0,8%-795-0,4%Амортизация оборудования и зданий21 0151,2%24 3401,6%25 0641,9%4 0492,3%7240,4%Текущий ремонт и сод. основ. средств110 4226,3%103 7146,8%112 8268,6%2 4041,4%9 1125,1%Прочие расходы по цеху7 5440,4%7 1210,5%8 4310,6%8860,5%1 3090.7%ИТОГО общепр. затрат173 0719,9%178 84111,8%182 32613,9%9 2550,5%3 4850,2%Всего затрат на производство продукции1 746 948100,0%1 516139100,0%1 312 179100,0%-434 769-203 960Общехозяйственные расходы74 06164 57469 925-4 136-0,2%54100,3%Коммерческие расходы91 61159 77877 507-14 104-0,8%17 7301,0%"+", "-" изменение остатков П/Ф, НЗП-66 22073 086132 461198 68111,0%59 3753.3%"+", "-" изменениеостатков ГП-46 77361 99659 353106 1265,9%-2 643-0,1 %Полная себестоимость реализованной продукции1 799 6271 775 5141 651 425-148 202-8,2%-124 089-7,0%

  • 2303. Исследование функций менеджмента на примере IT-компаний Hewlett-Packard, Acer Group и ASUSTeK Computer
    Информация пополнение в коллекции 16.02.2011

    Тайвань, 1989 г.ПродукцияОсновные бизнес-группы: подразделение устройств печати и цифровой обработки изображений (IPG); подразделение персональных систем (PSG); подразделение технологических решений (TSG).Персональные компьютеры, ноутбуки, серверы, мониторы, проекторы, периферийное оборудование и электронные решения для бизнеса, государства, образования и дома.Решений класса 3С: компьютеры, коммуникации, потребительская электроника (computers, communications, consumer electronics).КонкурентыАмериканская корпорация Dell: в 2006 г. формально оставалась крупнейшим поставщиком ПК, хотя HP стала обходить её по объему продаж уже начиная с III квартала. В 2007 г. HP закрепила лидерство. На данный период времени доля Dell на мировом рынке составляет 14,6% (темпы роста 1,5%, рентабельность продукции 8,6%, падение прибыли) и шатко занимает второе место в мире. Четвёртое место отводится китайской компании Lenovo (20,2 млн ПК), а на пятом месте, по версии Gartner, японская Toshiba.Положение на мировом рынке1-е место (19,2% рынка)

  • 2304. Исследование функций управления
    Дипломная работа пополнение в коллекции 04.08.2011

    • Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП -функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.
    • Рисунок 4 - Структура управления ЗАО "ГОТЭК"
    • Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.
    • Среди недостатков линейного и функционального построения -разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.
    • Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.
    • Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным.
    • Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель. Распределение полномочий в ЗАО "ГОТЭК" является децентрализованным. Уровень децентрализации можно расценивать как средний т.к.:
    • - количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, составляет около 50% от общего объема решений (чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации);
    • - некоторые руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов;
    • - руководство высшего звена проверяет повседневные решения подчиненных, ему руководителей, но не достаточно часто, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.
    • Главным источником недостатков в системе управления является высшее руководство ЗАО.
    • Существование столь большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:
    • линейные отношения;
    • функциональные отношения;
    • отношения управленческого аппарата;
    • литеральные отношения.
    • Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными.
    • Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.
    • Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.
    • Литеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные - это отношения между служащими одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах.
    • В ЗАО "ГОТЭК" имеют место все перечисленные виды взаимоотношений, но наиболее преобладающими являются линейные, функциональные и отношения управленческого аппарата.
    • Преимущества: экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.
    • Недостатки проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей. Используется не достаточно хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей.
    • Проанализируем следующие функции управления ЗАО "ГОТЭК":
    • - определение целей и планирование;
    • - организация исполнения, координация и стимулирование деятельности исполнителей;
    • - учет и контроль исполнения.
    • Существующая на данный момент времени организационная структура ЗАО "ГОТЭК" формально соответствует документально определенной цели - получение прибыли.
    • Однако она не позволяет эффективно развивать бизнес, в том числе и увеличивать прибыль. Этому способствует отсутствие четко разработанных организационных документов, которые должны представлять комплекс взаимоувязанных документов, регламентирующих структуру, задачи и функции ЗАО "ГОТЭК", организацию его работы, права, обязанности и ответственность руководителей, менеджеров и обеспечивающего персонала. Практически руководством ЗАО "ГОТЭК" разработан один документ -"Структура и задачи ЗАО "ГОТЭК" и его подразделений, должностные обязанности сотрудников", который не в полной мере отвечает требованиям, предъявляемым к организационным документам.
    • У руководителей ЗАО "ГОТЭК" отсутствует единый подход к определению целей, стоящих перед ЗАО "ГОТЭК" и формулированию задач, с помощью которых эти цели могут быть достигнуты.
    • Текущая организация работы по привлечению новых клиентов находится, мягко говоря, в удрученном состоянии. Результаты проведенной оценки эффективности воздействия на потенциальных клиентов типовых макетов рекламы фирмы позволяют отнести их к разряду объявлений. Следовательно, высока вероятность того, что в ЗАО "ГОТЭК"обращаются только те клиенты, которые для себя ранее уже приняли решение воспользоваться услугами, а ЗАО "ГОТЭК" выбран ими по случайному признаку.
    • В своей практической деятельности руководители слабо претворяют в жизнь (реализуют) основные функции, которые обязан комплексно выполнять любой управленец:
    • планирование;
    • организация;
    • управление персоналом;
    • руководство;
    • контроль.
    • Основная причина - недостаточно развитые управленческие навыки, знания и умения.
    • Общая система управления имеет четко выраженные т. н. "вертикальные" связи и гораздо менее - "горизонтальные", что делает ее крайне неустойчивой по отношению к внешним воздействиям а, по сути, зависимой по критерию эффективность только от физического здоровья и желания трудиться Генерального директора. При таком подходе практически исключается творчество и инициатива со стороны руководителей отделов -они выполняют только исполнительские функции.
    • Функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:
    • 1. на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;
    • 2. исходя из требований рынка и возможностей организации устанавливаются ее цели;
    • 3. исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии;
    • 4. для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;
    • 5. практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;
    • 6. планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.
    • В ЗАО "ГОТЭК" функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль несомненно играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в свой области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др.
    • Мотивировать значит побуждать, как управленческая категория, это воздействие на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потребность работать так, чтобы содействовать достижению целей. Таким образом, мотивация является функцией управления.
    • Анализ существующих в организации подходов к стимулированию труда. Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Осуществляется с помощью поощрения, различают материальное и моральное поощрение. В ЗАО "ГОТЭК" используются следующие виды материального поощрения труда (совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов):
    • - базовая заработная плата;
    • - премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера.
    • И некоторые виды морального стимулирования (стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа):
    • - вручение наград,
    • вручение грамот.
    • Структуризация потребностей работников. Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству и реализации продукции в занятие по реализации потребностей работника.
    • Всем известная иерархия потребностей Маслоу работает и на нашем предприятии. Она включает в себя следующее:
    • удобство рабочего места и его техническая оснащенность находятся на высоком уровне у директора и главных менеджеров отдела сбыта и заметно хуже у рядовых сотрудников,
    • уровень шума в некоторых кабинетах приближается к максимально допустимому значению,
    • во всем отделе поддерживается достаточная чистота помещений,
    • вознаграждения (зарплата и премии) не строго фиксированные, но наблюдается большая разница в тарифах управленческого персонала и рядовых сотрудниках отдела, отсутствуют оплаченные питание, отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий.
    • Все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.
    • - осведомленность о происходящем в компании среди рядовых сотрудников низкая, партнерские отношения в коллективе напряженные.
    • - большинство сотрудников не видят возможности карьерного роста, а также не сознают, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения, отсюда и отсутствие желания развиваться в профессиональной сфере.
    • Согласно Положению "О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ЗАО "ГОТЭК", структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат.
    • Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:
    • - базовая заработная плата;
    • премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;
    • социальные стимулы (льготы работникам);
    • премия по итогам года;
    • дивиденды;
    • разовые выплаты за конкретные результаты работы (из директорского фонда);
    • выплаты различного характера (доплата за работу в ночное время, повышение квалификации, руководство бригадами; оплата за работу в выходные и праздничные дни, время нахождения в служебных командировках, время исполнения государственных и общественных обязанностей, обучение учеников на производстве; надбавки за высокую квалификацию, классность, увеличение объема работ, за освоение компьютерных технологий);
    • комиссионные выплаты от конкретных сделок (по Положению для коммерческих служб);
    • премии победителям внутриорганизационных соревнований, выплачиваемые два раза в год - к юбилею организации и ко Дню торговли.
    • Основой системы оплаты труда в ЗАО "ГОТЭК" являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.
    • Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.
    • Основанием для расчета переменных общезаводских коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях балансовой комиссии ЗАО "ГОТЭК".
    • Проанализируем основы деятельности отдела контроля качества и координации (далее - отдел). Данный отдел осуществляет контроль качества продукции (работ, услуг) организации и участвует в разработке комплекса мероприятий по его повышению на основе применения современных методов и принципов управления качеством, а также посредством единой электронной системы координации ЭКС осуществляет координацию деятельность всего предприятия. Он является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно ее руководителю или одному из его заместителей.
    • В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по управлению качеством продукции (работ, услуг), организационно-распорядительными документами самой организации и настоящим положением. Деятельность отдела осуществляется на основе текущего и перспективного планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности работников за надлежащее исполнение возложенных на них должностных обязанностей и отдельных поручений начальника отдела.
    • Начальник и другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом руководителя организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность начальника и других работников отдела регламентируются должностными инструкциями, утверждаемыми руководителем организации. Отдел возглавляет начальник, на должность которого назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях более 12 лет.
    • Начальник отдела:
    • - руководит всей деятельностью отдела, несет персональную ответственность за своевременное и качественное выполнение возложенных на отдел задач и функций;
    • осуществляет в пределах своей компетенции функции управления (планирования, организации, мотивации, контроля), принимает решения, обязательные для всех работников отдела;
    • распределяет функциональные обязанности и отдельные поручения между сотрудниками отдела, устанавливает степень их ответственности, при необходимости вносит предложения руководителю организации об изменении должностных инструкций подчиненных ему работников;
    • вносит руководству организации предложения по совершенствованию работы отдела, оптимизации его структуры и штатной численности;
    - участвует в перспективном и текущем планировании деятельности отдела, а также подготовке приказов, распоряжений и иных документов, касающихся возложенных на отдел задач и функций;

  • 2305. Исследование функционирования системы управления на примере ОАО "Камышинпищепром"
    Курсовой проект пополнение в коллекции 24.11.2009

    Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

    • цели маркетинга достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции. Наше предприятие поставило перед собой следующую маркетинговую цель: посредством расширения производства выйти на новые сегменты рынка.
    • в области научных исследований и разработок развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства. На нашем предприятии в ближайшее время планируется осуществление следующей цели: запуск линии по производству кваса в ПЭТ или стеклянной таре.
    • цели производства установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции; производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции. Наше предприятие поставило перед собой следующую цель: к 2009г. увеличить выпуск продукции на 10%.
    • В области финансов определение структуры и источников финансирования, в частности доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования для увеличения акционерного капитала; разработку конкретных методов и форм перераспределения прибылей, минимизации налогообложения. В настоящее время источниками финансовых ресурсов на ОАО«Камышинпищепром» является выручка от реализации собственной продукции, а также оказание услуг общепита и товаров народного потребления. Предприятие поставило перед собой следующую цель: привлечь новые источники финансирования.
  • 2306. Исследование целей управления
    Курсовой проект пополнение в коллекции 11.04.2007

    Можно выделить также следующие требования к целям:

    • во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
    • во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
    • в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
    • в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
    • в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
    • в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
  • 2307. Исследование школ и концепций исторического развития теории управления
    Дипломная работа пополнение в коллекции 06.11.2011
  • 2308. Исследование эффективности использования рабочего времени
    Дипломная работа пополнение в коллекции 13.07.2011

    Для обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия на территории предприятия необходимо предусмотреть следующие мероприятия, снижающие или исключающие влияние вредных факторов на организм человека:

    • в помещениях, где низкие температуры рабочим выдавать специальную теплую одежду, а также делать 2 - 3 дополнительных перерыва для того, чтобы погреться и просушиться;
    • проводить целевые осмотры на выявление ранних форм болезней, онкологических заболеваний, гипертонической болезни и других;
    • проводить флюорографическое обследование рабочих с целью выявления ранних стадий туберкулеза;
    • следить за использованием средств индивидуальной защиты;
    • вести учет всех видов травм;
    • обеспечить своевременность проведения всех видов инструктажей;
    • вести контроль за санитарным состоянием рабочих мест;
    • вести контроль за санитарно - эпидемиологическим режимом бытовых помещений, столовой, душевых;
    • проводить лекции, беседы, наглядные агитации. Организовывать профилактические беседы с рабочими;
    • уборка производственных и бытовых помещений;
    • определение мест для отдыха и принятия пищи;
    • обучение безопасности труда (инструктажи: вводные, первичные на рабочем месте, повторные, внеочередные);
    • прохождение предварительных и периодических медицинских осмотров;
    • бесплатная выдача рабочим и служащим специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты;
    • оказание первой квалифицированной врачебной помощи;
    • предоставление дополнительных дней к оплачиваемому отпуску;
    • защита от шума, вибрации и избыточного тепловыделения;
    • устройство звуковой и световой сигнализации;
    • ограждение опасных зон;
    • защита от поражения электрическим током;
    • контроль санитарного состоянием мест временного хранения отходов производства и потребления;
    • своевременный вывоз отходов с территории предприятия;
    • радиационный контроль сырья;
    • исключение пролива горюче-смазочных материалов;
  • 2309. Исследование эффективности использования трудовых ресурсов на ОАО "Бастарт"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 10.06.2011

    Показатели2006г.2007г.Отклонение (+,-)Объем производства продукции, млн.руб43,7047,403,70Среднесписочная численность:Промышленно-производственного персонала (ППП)230221-9,00Рабочих (ЧР)191180-11,00Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала83,0481,45-1,60Отработано дней одним рабочим за год (Д)238230-8,00Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч7,857,80-0,05Общее количество отработанного времени:Всеми рабочими за год (Т), чел.час429709396474-33235,00В том числе одним рабочим, чел.-час1868,31794,0-74,30Среднегодовая выработка, тыс.рубОдного работающего (ГВ)190214,4824,48Одного рабочего (ГВ)228,80263,3334,54Среднедневная выработка рабочего (ДВ). Тыс.руб0,961,140,18Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс.руб0,120,150,02

  • 2310. Исследование эффективности работы предприятия ООО "Ресурс" с помощью модели управления запасами
    Дипломная работа пополнение в коллекции 29.06.2011

    число степеней свободы f2f11234567891012345678910111161,4199,5215,7224,6230,2234,0236,8238,9240,5241,9218,5119,019,1619,2519,3019,3319,3519,3719,3819,40310,139,559,259,129,058,948,898,858,818,7947,716,946,596,396,266,166,096,046,005,5956,655,795,415,195,054,954,884,824,774,7465,995,144,764,534,394,264,214,154,104,0675,594,744,354,133,973,873,793,733,683,6485,324,464,073,843,693,533,53,443,393,3595,124,263,863,633,483,373,293,233,183,14104,964,13,713,483,333,223,143,073,022,98114,843,893,593,363,23,093,012,952,92,35124,753,893,493,263,113,02,912,852,82,75134,673,813,413,183,032,922,832,772,712,67144,68,743,343,112,962,852,762,72,652,6154,543,683,293,062,92,792,712,642,592,54164,493,633,243,012,852,742,662,592,542,49174,453,593,202,962,812,72,612,552,492,43184,413,553,162,932,772,662,582,512,462,41194,383,523,132,92,742,632,542,482,422,38204,353,493,102,872,712,602,512,452,392,35214,323,473,072,843,632,572,492,422,372,32224,33,443,052,822,662,552,462,42,342,3234,233,423,032,82,642,532,442,372,322,27244,263,43,012,782,622,612,422,362,32,25254,243,392,992,762,62,492,42,342,282,24

  • 2311. Исследование эффективности систем качества на производстве
    Дипломная работа пополнение в коллекции 20.10.2011

    Порок древесины по ГОСТ 2140Норма ограничения пороков на древесинеПод прозрачное покрытиеПод непрозрачное покрытие и невидимой при эксплуатации, в том числе под облицовывание и обивкулицевойВнутренней видимойДетали мебели, кроме стульев, кресел и т.п.Детали стульев, кресел и т.п.Детали мебели, кроме стульев, кресел и т.п.Детали стульев, кресел и т.п.Не учитываются размером, мм, не более:1.Сучки а) сросшиеся здоровые светлые и темные101010151/6 ширины или толщины детали, но не более 15Допускаются размером, мм, не более:151/3 ширины или толщины детали15½ ширины или толщины детали, но не более 501/3 ширины или толщины детали, но не более 302 шт. на деталь длиной до 1 м2 шт. на деталь3 шт. на деталь длиной до 1 м2 шт. на деталь3 шт. на деталь длиной св. 1 м5 шт. на деталь длиной до 1 мб) здоровые с трещинами, частично сросшиеся, выпадающиеНе допускаютсяНе учитываются размером не более 5 ммНе допускаютсяНе учитываются размером не более 10 ммНе учитываются размером до 1/9 ширины или толщины детали, но не более 10 ммв) здоровые с трещинами, частично сросшиеся, выпадающиеНе допускаютсяДопускаются размером не более 1/3 ширины или толщины детали 1 шт. на деталь длиной до 1 м 2 шт. на деталь длиной свыше 1 м при условии заделки пробками и шпатлевкойНе допускаютсяДопускаются размером не более 1/3 ширины или толщины детали 2 шт. на деталь длиной до 1 м 3 шт. на деталь длиной свыше 1 мДопускаются размером не более 1/3 ширины или толщины детали, но не более 30 мм в числе учитываемых сросшихся сучков 1 шт. на детальПри условии заделки пробками или шпатлевкой2 ТрещиныНе допускаютсяДопускаются длиной не более ¼ длины детали, глубиной не более 3 мм и шириной до 1,2 мм в количестве 1 шт. на деталь при условии заделкиНе допускаютсяДопускаются длиной не более ¼ длины детали, глубиной не более 3 мм и шириной до 1,2 мм в количестве 1 шт. на деталь длиной до 1 м; 2 шт., расположенные последовательно, на деталь св. 1 м, при условии заделки3 Пороки строения древесины:Допускается отклонение волокон от продольной оси не более 7%а) наклон волоконВ передних ножках, проножках и гнутопропильных деталях - не более 5%В передних ножках, проножках и гнутопропильных деталях - не более 5%б) свилеватостьДопускается шириной не более ¼ толщины или ширины деталив) глазкиДопускаютсяг) кармашкиДопускаются длиной не более 20 мм, шириной 1,5 мм, глубиной 3,0 мм в количестве 1 шт. на деталь до 1 мДопускаются длиной не более 35 мм, шириной 2,5 мм, глубиной 5,0 мм в количестве 2 шт. на детальДопускаютсяПри условии очистки от смолы, камедей, заделки шпатлевкой и крашенияд) ложное ядроДопускаетсяе) внутренняя заболонь, пятнистостьНе допускаетсяДопускается4 Химические окраскиДопускаются при условии крашения поверхностиДопускаются5 Грибные пораженияДопускаются при условии крашения поверхностиДопускаютсяПриложение 5

  • 2312. Исследование эффективности системы менеджмента качества ООО "Нефтегазинжиниринг"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 09.12.2010

    II. Специальная литература:

    1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2001. - 248с.
    2. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003. 215с.
    3. Большаков, А.С., Михайлов, В.И. Современный менеджмент качества: теория и практика СПб: Питер, 2000. 416с.: ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
    4. Братолюбов, В.Б. Конкурентоспособность промышленной продукции средств производства // Методы менеджмента качества. 2007. № 10. С.4-9.
    5. Быков, В.А. Конкурентоспособность товара: научные основы, методы обеспечения. / Промышленная политика в Российской Федерации. 2006. - №4. С. 36 47.
    6. Васильев, Г.А., Гайдаенко, Т.А. Менеджмент качества: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. 238с.
    7. Гиссин, В.И. Управление качеством (2 е изд е). Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н /Д: Издательский центр «МарТ», 2003. 400с.
    8. Глисин, Ф., Воронина, Г. О конкурентоспособности промышленных предприятий. / Экономист. 2004. - №6. С. 17 22.
    9. Глухов, В.Н. Анализ зарубежных подходов к оценке менеджмента качества // Экономист. - 2005. - №2. - С.11-36.
    10. Грибов, В.Д., Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. 3 е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2006. 336с.: ил.
    11. Грузинов, В.П. Управление качеством продукции: Учебник для вузов. 2- е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-795с.
    12. Грузинов, В.П. Качество продукции современного предприятия : Учебник для вузов. 2 е изд., перераб. И доп. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2002. 795с.
    13. Ермолович, Л.Л., Сивчик, Л.Г., Оценка качества выпускаемой продукции: Учебное пособие / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. М.: Интерпрессервис, 2001. 576с.
    14. Жилкина, А.Н. Современные проблемы качества управления финансами предприятия и их решение с применением международных стандартов ИСО серии 9000 и средств финансового анализа. // Экономический анализ. 2005. №23. С. 24-30.
    15. Журавлева, В. Системы менеджмента качества за рубежом// Каучук и резина.-2004.-№2.-С.12-16.
    16. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. 3 е изд., перераб. И доп. М.: ИНФРА М, 2000. 358с. Серия «Высшее образование».
    17. Иванов, П. Экономическая взаимосвязь показателей качества и конкурентоспособности продукции // Консультант директора. 2007. - №21. С.24-27.
    18. Ильясов, Р.С. Менеджмент качества: зарубежный опыт // Химическая техника. - 2004. - №7.- С. 40-42.
    19. Каплина, О., Зайченко, Д. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода. / Маркетинг. 2005. - №4. С. 24 39.
    20. Крылова, Г.Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 711с.
    21. Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под. ред. В.Б. Колчанова. СПб.: Питер,2006. 800 с.: ил. (Серия «Классика МВА»).
    22. Мероприятия ООО «Нефтегазинжиниринг» по повышению качества : http://www.kamaglavstroi.ru
    23. Минько, Э.В., Кричевский, М.Л. М62 Качество и конкурентоспособность. СПб.: Питер, 2004. 268с.: ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
    24. Мишин, В.М. Управление качеством: Учеб.пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 303с
    25. Никифоров, А.Д. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. М.: Дрофа, 2004. 720с.: ил.
    26. ОАО «Камаглавстрой»: информация о деятельности компании : http://www.kamaglavstroi.ru
    27. ООО «Нефтегазинжиниринг» : информация о деятельности компании : http://www.kamaglavstroi.ru
    28. Основы менеджмента качества: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высшая школа, 2001. 367с
    29. Плетнева, Н.П., ИСО 9000 - Помощник руководителя / Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2005. С. 87-90.
    30. Плетнева, Н.П., Стандарты ИСО 9000 - первая ступень делового совершенства / Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2006. С. 104-107.
    31. Протасов, В.Ф. Зарубежный опыт оценки качества продукции. М.: Финансы и статистика, 2003 536с.: ил.
    32. Радкевич, Я.М. Метрология, стандартизация и сертификация: Учеб. для вузов/ Я.М. Радкевич, А.Г. Схиртладзе, Б.И.Лактионов. М.: Высшая школа, 2004.- 767с.
    33. Сергеев, И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. 2 е изд., перераб и доп. М.: Финансы и статистика, 2004. 304с.: ил.
    34. Сидоренко, О.В. Направления комплексного анализа качества продукции предприятия. / Экономический анализ. 2004. №17. С. 3739.
    35. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов/ В.А.Швандар, В.П.Панов, Е.М.Купряков и др.; Под ред.проф. В.А.Швандар.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 487с.
    36. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2005. 440 с.
    37. Управление качеством: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление качеством» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; Под общ. ред. И.И. Мазура. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2005. 400 с.
    38. Управление качеством: Учеб для студ. учреждений сред. проф. образования / В.П. Мельников, В.П. Смоленцев, А.Г. Схиртладзе; под ред. В.П. Мельникова. М.: Академия, 2005. 347 с.
    39. Управление качеством: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С, Мхитарян и др., под ред. С.Д. Ильенковой 2-е изд.,перераб. и доп. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 334с.
    40. Федюкин, В.К., Дурнев, В.Д., Лебедев, В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции. Учебник. М.: Информационно - издательский дом «Филинъ», 2005. 328с.
    41. Шепелев, А.Ю., ИСО 9000 или регулярный менеджмент / Менеджмент в России и за рубежом, №1. - 2006. - С. 109-113.
    42. Шишкоедова, Н.Н. Методика финансового анализа предприятий. // Экономический анализ. 2005. №5. С. 42-46.
    43. Яшин, С.Н. Сравнительная оценка совокупного экономико- организационного эффекта функционирования предприятий. / С.Н. Яшин, Е.Н. Пузов // Экономический анализ. 2005. - №6. С.8-14.
  • 2313. Исследование эффективности системы управления ООО "Сапсан"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 09.02.2012

    Группа факторовФакторХарактер и сила влияния на организациюВозможная реакция организации(«+», «-»)баллы123451. Экономические1. Уровень инфляции«-» обесценивание накоплений организации3Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки, а также введение других финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств«-» возможность получения денежных средств, на основе курса доллара2Покупка и продажа валюты«-»получение долгосрочных займов1Расширение капитального строительства и внедрение других долгосрочных проектов2. Сокращение доходов потребителей«-» падает платежеспособный спрос на товары, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов реализации4Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка системы стимулирования продаж3. Рост безработицы«+» возможность получения по более низкой цене квалифицированных кадров2Формирование рациональной кадровой структуры4. Низкий уровень средней зарплаты«+» построение системы мотивации основано на материальных. стимулах2Установление сотрудникам зарплаты, выше среднего уровня в целом по стране«-» снижение спроса4Изыскание возможностей повышения зарплаты5. Установление высоких налоговых ставок«-» отток значительных средств в бюджет, ведет к сокращению чистой прибыли предприятия5Изыскание путей минимизации налогов6. Снижение процентных ставок«+» возможность получения доп. денежных средств для развития организации5Максимальное использование данной возможности2. Социальные1. Снижение уровня образования«-» трудности с применением новых технологий2Увеличение вложений на профессиональную подготовку работников«-» снижение трудовой дисциплины, конфликты,1Применение социально-психологических приемов для поддержания дисциплины2. Рост мобильности«-» текучесть кадров1Совершенствование системы стимулирования работников3. Правовые1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу«-» необходимость изыскания финансов ресурсов для покрытия новых отчислений3Необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам2. Низкий уровень правового регулирования экономики«-» нестабильность предприятия в ведении бизнеса4Лоббирование интересов организации в органах власти«+»возможность лавирования при осуществлении своей деятельности2Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации4. Политические1. Ориентация на рыночную экономику«+»возможность выбора сферы хозяйственной деятельности3Изыскание новых видов деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса2.Лоббированиеинтересов отдельных групп во властных структурах«-»влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество1Финансирование участия в политике лиц, лоббирующих интересы предприятия; активная политическая позиция руководителей5. Технологические1. Появление новых технологий«+»расширение перспектив развития организации4Появление новых технологий способствует усовершенствованию материально-технической базы и повышению эффективности производства«-»моральное старение действующих технологий3Изыскание финансовых средств на обновление технологии«-»рост уровня потребностей населения2Проведение маркетинговых исследований, улучшение труда и быта работников6. Международные1. Международный финансовый кризис«-» снижение цен на товары2Получение лицензии на право внешней торговли, а также отслеживание торговой политики других стран«-»спад покупательной способности населения2Поиск методов привлечения покупателей за счет более гибкой ценовой политики

  • 2314. Исследование эффективности управления внутренней средой проекта
    Дипломная работа пополнение в коллекции 17.06.2011

    Для уcпeшнoгo упрaвлeния прoeктoм OOO «Cвeтлaнa» нeoбхoдимo, чтoбы дaнныe, пoлучeнныe вo врeмя плaнирoвaния и выпoлнeния прoeктa, были вceгдa дocтупны вceм учacтникaм прoeктa; cиcтeмы тeлeкoммуникaций; пoртaтивныe кoмпьютeры; прoгрaммнoe oбecпeчeниe пoддeржки группoвoй рaбoты, oбecпeчивaющee: oбмeн элeктрoннoй пoчтoй; дoкумeнтooбoрoт; группoвoe плaнирoвaниe дeятeльнocти; учacтиe удaлeнных члeнoв кoмaнды в интeрaктивных диcкуccиях cрeдcтвaми пoддeржки и вeдeния oбcуждeний; прoвeдeниe «мoзгoвoгo штурмa», дaвaя вoзмoжнocть eгo учacтникaм выcкaзывaть cвoи мнeния c пoмoщью кoмпьютeрoв, пoдключeнных к oднoму бoльшoму экрaну. Internet/ Intranet являютcя тeхнoлoгиями, cближaющими прeдприятия и прoeкты. Oни прeдocтaвляют дocтуп к инфoрмaции прoeктoв, нe трeбуя нa eгo oргaнизaцию знaчитeльных cрeдcтв. Рaзмeщeниe caйтa прoeктa в ceти Интeрнeт являeтcя caмым oптимaльным и, нaвeрнoe, eдинcтвeнным cпocoбoм инфoрмирoвaния учacтникoв o eгo cocтoянии в тeх cлучaях, кoгдa oни нaхoдятcя в рaзличных тoчкaх зeмнoгo шaрa. Coздaнныe web-cтрaницы фoрмируют web-caйт, кoтoрый зaтeм рaзмeщaeтcя нa ceрвeрe прoвaйдeрa, кoтoрый oбecпeчивaeт дocтуп к нeму удaлeнных пoльзoвaтeлeй co вceгo мирa. Примeнитeльнo к упрaвлeнию прoeктaми в видe web-cтрaниц мoгут быть oпубликoвaны кaлeндaриo-ceтeвыe грaфики выпoлнeния рaбoт, oтчeты (грaфичecкиe и тaбличныe), прoтoкoлы coвeщaний и любыe другиe дoкумeнты, oтнocящиecя к прoeкту. Intranet бaзируeтcя нa тeх жe элeмeнтaх, чтo и Internet. Принципиaльнoe oтличиe мeжду ними зaключaeтcя в тoм, чтo пoльзoвaтeлями Intranet являeтcя oгрaничeнный круг лиц, кoтoрый, кaк прaвилo, cocтaвляют рaбoтники кoнкрeтнoй кoрпoрaции, oргaнизaции, прeдприятия. Видeoкoнфeрeнции пoзвoляют пeрeдaвaть aудиo-, видeoинфoрмaцию пo лoкaльным ceтям и Internet. Примeняютcя тaкжe гoлocoвыe кoнфeрeнции для кoмпьютeрнoй тeлeфoнии в Internet. Интeгрирoвaнныe инфoрмaциoнныe cиcтeмы пoддeржки принятия рeшeний. Прoцecc принятия рeшeния - прoцecc выбoрa oптимaльнoгo рeшeния cрeди aльтeрнaтивных вaриaнтoв.иcтeмa пoддeржки принятия рeшeний - coeдинeниe кoмплeкca прoгрaммных cрeдcтв, имитaциoнных, cтaтиcтичecких и aнaлитичecких мoдeлeй прoцeccoв и рaбoт пo прoeкту для пoдгoтoвки рeшeний пo eгo рeaлизaции. Цeлью инфoрмaциoннoй cиcтeмы пoддeржки принятия рeшeний являeтcя oргaнизaция и упрaвлeниe принятиeм рeшeний при рaзрaбoткe и рeaлизaции прoeктoв нa ocнoвe coврeмeнных тeхнoлoгий OOO «Cвeтлaнa» oбрaбoтки инфoрмaции.нoвными функциями этих cиcтeм являютcя: cбoр, пeрeдaчa и хрaнeниe дaнных; coдeржaтeльнaя oбрaбoткa дaнных в прoцecce рeшeния функциoнaльных зaдaч упрaвлeния прoeктaми; прeдcтaвлeниe инфoрмaции в фoрмe, удoбнoй для принятия рeшeний; дoвeдeниe принятых рeшeний дo иcпoлнитeлeй; Интeгрирoвaннaя инфoрмaциoннaя cиcтeмa упрaвлeния прoeктaми: oбъeдиняeт дaнныe из рaзличных пoдрaздeлeний и oргaнизaций, oтнocящихcя к кoнкрeтнoму прoeкту; oбecпeчивaeт хрaнeниe, cбoр, и aнaлиз упрaвлeнчecкoй инфoрмaции oтнocитeльнo cтeпeни дocтижeния цeлeй прoeктa; coздaeтcя для кaждoгo прoeктa и являeтcя врeмeннoй, тaк кaк прoeкт прeдcтaвляeт coбoй oднoрaзoвoe прeдприятиe; дoлжнa oбecпeчивaть aлгoритмы рaзрeшeния кoнфликтующих трeбoвaний, вoзникaющих пo хoду oбecпeчeния прoeктa; дoлжнa oбecпeчивaть пoддeржку дeлoвых взaимooтнoшeний мeжду иcпoлнитeлями, врeмeннo oбъeдинeнными в кoмaнду; являeтcя динaмичecкoй cиcтeмoй, кoтoрaя измeняeтcя в зaвиcимocти oт cтaдии прoeктa; являeтcя oткрытoй cиcтeмoй, тaк кaк прoeкт нe являeтcя пoлнocтью нeзaвиcимым oт бизнec-oкружeния и тeкущeй дeятeльнocти прeдприятия.труктуру интeгрирoвaннoй инфoрмaциoннoй cиcтeмы пoддeржки принятия рeшeний вo мнoгoм oпрeдeляeт cтруктурa принятых в рaмкaх прoeктa и oргaнизaции прoцeccoв упрaвлeния. Кaк cлeдcтвиe, oнa мoжeт быть cтруктурирoвaнa пo: этaпaм прoeктнoгo циклa; функциям; урoвням упрaвлeния. Для oпиcaния и aнaлизa прoeктa нa прeдинвecтициoннoи cтaдии в примeняeтcя cпeциaлизирoвaннoe прoгрaммнoe oбecпeчeниe (ПO) финaнcoвoгo aнaлизa прoeктoв, кoтoрoe пoзвoляeт выпoлнить oцeнки ocнoвных пoкaзaтeлeй прoeктa в цeлoм и oбocнoвaть эффeктивнocть кaпитaлoвлoжeний. Для дeтaльнoгo плaнирoвaния и кoнтрoля грaфикa выпoлнeния рaбoт, oтcлeживaния рecурcoв и зaтрaт прoeктa нeoбхoдимo иcпoльзoвaть ПO для упрaвлeния прoeктaми.

  • 2315. Исследования в современном менеджменте
    Методическое пособие пополнение в коллекции 09.02.2011

    системы управления 1 2ЦелеустремленностьПроведение исследования обусловливает наличие ясной, определенной цели и должно стремиться, не взирая на трудности и помехи, к достижение установленных целей (целевых установок). Исключение могут составлять только некоторые фундаментальные исследованияЦеленаправленностьПроведение исследований предполагает продвижение от поставленных целей к тождественным результатам, т.е. выполнение исследовательских работ по обеспечению целевых установок (целей). Это реально осуществимо в рамках целевых подсистем и позволяет: установить границы исследования; использовать ресурсов по назначению, величине, структуре и времени; обеспечить адресность выводовСистемностьСУ исследуется как единое явление и соответственно как целостная подсистема, входящая в организационно-экономическую систему предприятия (организации) и состоящая, в свою очередь, из подсистем, субподсистем и элементов. При этом исследование следует осуществлять на всех иерархических уровнях непосредственно системы управления и управляемой системы, рассматривая другие субъекты управления как вышестоящих, так и нижележащих уровней (межотраслевом федеральном; отраслевом федеральном; межотраслевом субъектов Федерации; отраслевом субъектов Федерации; территориальном городском, районном; объединения организаций; организации; цеха, отдела; участка, бюро; бригады, группы; рабочего места). Важное значение имеет также необходимость проведения исследовательских работ с учетом всех стадий и этапов жизненного цикла исследования СУ. На основе всего этого обеспечивается необходимая полнота и достоверность исследованияОбусловленность исследовательских функций целями исследованияСостав и содержание исследовательских функций находятся в тесной в зависимости от целей исследованияПервичность исследовательских функцийИсследовательские функции определяют требования к исследователям, их численности, используемому научно-методическому инструментарию и т.п.ФункциональностьИсследованию подвергается целостный комплекс функций системы управления, обеспечивающий принятие эффективных решений для достижения целей и задач социальной организационно-экономической системы организации. В зависимости от уровня управления содержание управленческих функций может быть различно. Для более высокого уровня приобретают значимость функции, связанные с организацией, координацией и регулированием, активизацией и стимулированием. Причем воздействия в этом случае, как правило, должны носить такой характер, который соответствовал бы рыночным отношениям, собственности и уровням управленияОбъективностьИсследования СУ осуществляются на основе беспристрастности и непредвзятости, научной корректности и соответствия реальности, что обеспечивается фактологией исследования, количественной и качественной определенностью, построением гипотез, использованием соответствующих методов исследования, выбором показателей, отражающих состояние СУ и ее элементов, подбором исполнителей определенной квалификации, выбором информативной базы для сравнения при проведении исследований, адекватными оценками исследовательских результатовСоблюдение правовых нормПроведение исследований и использование их результатов основывается на соблюдении действующих правовых норм и нормативных актовСвоевременностьПроведение исследований и использование их результатов в нужное времяРазвитие и движение (динамичность)При исследовании СУ все явления и отношения должны рассматриваться с учетом функционирования системы и изменения качества, жизнеспособности, приспособляемостиНаучностьИсследования проводятся на основе современных достижений науки, техники и практики с учетом объективных законов и закономерностей системного управления познавательными процессамиПрогрессивностьЦели, методы, принципы исследований СУ должны соответствовать передовым достижениям науки и техникиНеобходимое разнообразиеСложность и качество исследования должны соответствовать системе управленияПроверяемость практикойХод и результаты исследования СУ ориентированы на получение практического эффекта, что позволяет реально оценить вклад в практику управленияВзаимодействиеПри исследовании СУ обязательно обеспечение взаимосвязей целей и функционирующих подсистем, элементов как между собой, так и со всеми другими внешними по отношению к организации системамиКомплексностьОбязательно должна быть взаимная увязка всех связанных с исследованиями мероприятий, элементов, подсистем, стадий жизненного цикла, иерархических уровней и всего комплекса методов для достижения целей познания СУПреемственностьКаждое исследуемое явление рассматривается с позиций его происхождения, этапов существования, ретроспективной цепочки изменений и исторических тенденций, что должно выражаться в максимальном использовании передового отечественного и зарубежного опыта исследования СУ. Это позволяет повысить вероятность получения новых результатов, минимизировать трудоемкость и затраты на проведение исследованияОптимальностьПредусматривается многовариантная проработка проведения исследовательских работ и выбор в соответствии с определенным критерием целесообразного для проводимого исследования вариантаПерспективностьПри проведении исследования СУ учитывается возможность использования методики и результатов исследования для дальнейшего развития исследовательской деятельности в области управления в целом и развития рассматриваемой СУ в частностиПростотаИспользуются легко доступные, не сложные и не трудоемкие методы исследования, разработки и принятия исследовательских решенийДоходчивостьПредполагается понимание каждым исследователем и работающим всего того, что касается основополагающих вопросов исследования и реализации их результатов при внедрении в СУСогласованностьИсследование должно быть согласовано с целями, задачами, стратегией, тактикой, временем функционирования и уровнями управления СУСпецифичностьИмеет место обязательный учет при проведении исследования особенностей объектаОперативностьИсследовательские операции выполняются быстро и эффективно; своевременно устраняются отклонения от установленного хода процесса познанияАвтономностьИсследования СУ должны быть относительно самостоятельнымиЭкономичностьХарактерно стремление обеспечить снижение затрат на всех этапах исследования СУ, чтобы повысить эффективность исследовательских работКомфортностьИсследователям создается максимум удобств для творческой работы и реализации их потенциала и возможностей, в том числе обеспечивается психологический комфортПараллельностьОбязательно одновременное проведение отдельных видов исследовательских работ для сокращения сроков и повышения оперативности исследованийСпециализацияИмеет место рациональное разделение исследовательского труда в СУКонцентрацияВыполняются однотипные исследовательские задачи в одном исследовательском подразделении и (или) обеспечивается концентрация усилий работников на достижение основных целей и решение задач исследования СУАдаптивностьОбеспечивается приспособляемость проводимых исследований к изменяющимся внешним и внутренним факторам, влияющим как на организацию исследовательских работ, так и на СУСистематичностьПредполагаются постоянное непрерывное и сравнительно ритмичное выполнение всех работ по исследованию СУ, а также обоснованная долговременность действий, обеспечивающих реализацию исследовательских решенийНаучное равенствоКаждому исследователю обеспечивается свободное высказывание гипотез, идей, мнений, оценок, предложений. Истинность и применимость высказываний должна оцениваться независимо от их авторства, что исключает учет должностного положения, научных степеней и званий, прежних заслуг и т.п. каждого из участников исследования СУКонсультативностьПри проведении исследований должна быть обеспечена возможность свободного выбора консультантов и использования консультаций. Каждый участник исследования должен иметь возможность получать и (или) давать консультацию.ОтветственностьОбеспечивается реальная индивидуальность и коллективная ответственность за результаты деятельности исследования СУАктивизация и стимулированиеПри проведении исследования СУ исследуется комплекс методов, обеспечивающих усиление заинтересованности в высококачественном, производительном, новаторском и, главное, осознанном труде каждого исследователя (работника) и всего исследовательского коллектива (персонала организации) в целомКоллективное творчествоПривлекается широкий круг исследователей и специалистов разного профиля и уровня (от руководителей до рядовых специалистов и рабочих включительно). Процессы коллективного творчества должны управлятьсяТворческая

  • 2316. Исследования в современном управлении
    Методическое пособие пополнение в коллекции 18.02.2011

    В начале 60-х годов было проведено много исследований по оценке степени усложнения процессов управления в экономике. Было выделено и сформулировано несколько причин, наиболее существенно влияющих на увеличение сложности задач управления.

    1. Увеличение выпуска промышленной продукции и расширение ее номенклатуры и ассортимента. Было показано, что в нашей стране объем выпуска промышленной продукции удваивается примерно каждое десятилетие, а номенклатура изделий выросла за послевоенные годы более, чем в десять раз. А ведь за каждым наименованием изделий стоит целый комплекс задач управления (создание новых отраслей и предприятий, определение потребностей, планирование объемов выпуска, материально-техническое снабжение и т.п.).
    2. Усложнение выпускаемых изделий и технологий их производства. Количественный рост выпуска продукции сопровождается совершенствованием ее качества, что приводит к усложнению изделий. Новые технологии базируются на внедрении новой техники, автоматизации производственных процессов. Все это усложняет организационное управление производством (фирмой, предприятием, отраслью).
    3. Увеличение частоты сменяемости выпускаемых изделий и технологий. Этот фактор является, с одной стороны, следствием научно-технического прогресса, а с другой стороны, он связан с возрастанием потребностей общества и отдельных потребителей и ужесточением их требований к качеству выпускаемой продукции и условиям работы на предприятии. В условиях перехода к рыночной экономике этот фактор увязывается с такими понятиями, как конкуренция, завоевание рынков сбыта, завоевание потребителей и т. п.
    4. Развитие специализации и кооперирования производства. Современный этап развития производства характеризуется усилением его концентрации и специализации на основе внедрения автоматизации и новых технологий. Специализация, в свою очередь, приводит к необходимости развития кооперирования между специализированными предприятиями (фирмами). Такая организация производства приводит к усложнению управления, как на уровне отдельного предприятия (фирмы), так и на уровне территории (город, область, республика).
    5. Необходимость экономии ресурсов и охраны окружающей среды. Этот фактор в нашей богатой природными ресурсами стране начал осознаваться позднее, чем в других странах. Для охраны материальных природных ресурсов и здоровья человека (трудового ресурса) необходимо разрабатывать безотходные, ресурсосберегающие, экологически чистые технологии; рационально добывать и использовать нефть, уголь, газ и другие источники энергии; сохранять леса, реки и другие природные условия нормальной жизнедеятельности человека. Понятно, что необходимость решения ресурсных и экологических проблем еще в большей степени усложняет управление на уровне региона и управление экономикой всей страны.
    6. Внедрение в экономику рыночных механизмов. Этот фактор, с одной стороны, является самостоятельным, так как рыночная экономика базируется совершенно на других принципах управления и регулирования, которые необходимо осваивать, внедрять и развивать. С другой стороны, этот фактор накладывается на каждый из вышеперечисленных факторов, и в результате они еще в большей мере влияют на усложнение задач управления.
  • 2317. Исследования систем управления с помощью факторного анализа
    Курсовой проект пополнение в коллекции 10.04.2012

    %20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d1%8f%d1%82%d0%be%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d1%82%d1%8c%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%be%d0%b1%d1%89%d0%b8%d0%b5%20(Fp)%20%d0%b8%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20(Uj).%20%d0%9e%d1%82%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%b8%d0%b5%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d1%84%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%b2%20%d0%be%d1%82%20%d0%be%d0%b1%d1%89%d0%b8%d1%85%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b2%20%d1%82%d0%be%d0%bc,%20%d1%87%d1%82%d0%be%20%d0%ba%d0%b0%d0%b6%d0%b4%d1%8b%d0%b9%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d1%84%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%be%d1%80%20%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d0%b5%d1%82%20%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d1%83%d0%bb%d0%b5%d0%b2%d0%be%d0%b5%20%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d1%82%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%ba%d0%be%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d0%be%d0%b4%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%bd%d0%b0%d0%b1%d0%bb%d1%8e%d0%b4%d0%b0%d0%b5%d0%bc%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d0%ba%d0%b0.%20%d0%9a%d0%be%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%20%d0%be%d0%b1%d1%89%d0%b8%d1%85%20%d1%84%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%b2%20(m)%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%b0%d0%b3%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d1%81%d1%83%d1%89%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%20%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%8c%d1%88%d0%b8%d0%bc%20%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b0%20%d0%b8%d1%81%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%b2%20(n).%20%d0%9e%d0%b1%d1%8b%d1%87%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d0%b4%d0%be%d0%bf%d1%83%d1%89%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f,%20%d0%bf%d0%be%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%89%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b4%d0%b0%d1%82%d1%8c%20%d1%83%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d0%bc%d0%be%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b8%20%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9%20%d1%81%d0%bc%d1%8b%d1%81%d0%bb,%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b0%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b2%20%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b5%d0%bc:%20%d1%84%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82%20%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b9%20%d0%b2%d0%b5%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%b8%d0%bd%d1%8b%20%d1%81%d0%bb%d1%83%d1%87%d0%b0%d0%b9%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d0%bd%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%bc%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%20%d1%80%d0%b0%d1%81%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f,%20%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d0%b2%20%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%b4%d0%b0%d1%80%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b5;%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d1%84%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%20%d0%bd%d0%b5%d0%b7%d0%b0%d0%b2%d0%b8%d1%81%d0%b8%d0%bc%d1%8b%20%d0%ba%d0%b0%d0%ba%20%d0%bc%d0%b5%d0%b6%d0%b4%d1%83%20%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b9,%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%20%d0%b8%20%d0%bf%d0%be%20%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8e%20%d0%ba%20%d0%be%d0%b1%d1%89%d0%b8%d0%bc%20%d1%84%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%be%d1%80%d0%b0%d0%bc.%20%d0%9f%d1%80%d0%b8%20%d1%8d%d1%82%d0%b8%d1%85%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%d1%85%20%d0%bf%d0%be%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b2%d0%be%d0%b7%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d1%81%20%d0%bf%d0%be%d0%bc%d0%be%d1%89%d1%8c%d1%8e%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%80%d0%be%d0%b4%d0%b0%20%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%b4%d1%83%d1%80%20%d1%84%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%be%d1%80%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%bd%d0%b0%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%b7%d0%be%d0%ba%20%d0%bf%d0%be%20%d0%bd%d0%b0%d0%b1%d0%bb%d1%8e%d0%b4%d0%b0%d0%b5%d0%bc%d1%8b%d0%bc%20%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%d0%bc%20%d0%b8%d1%81%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%b2.%20">Факторы <http://mirslovarei.com/search_soc/%D4%E0%EA%F2%EE%F0%FB/> принято разделять на общие (Fp) и характерные (Uj). Отличие характерных факторов от общих заключается в том, что каждый характерный фактор имеет ненулевое значение только для одного наблюдаемого признака. Количество общих факторов (m) предполагается существенно меньшим количества исходных признаков (n). Обычные допущения, позволяющие придать указанной модели статистический смысл, заключаются в следующем: факторы представляют собой величины случайные нормальным законом распределения, заданные в стандартной форме; характерные факторы независимы как между собой, так и по отношению к общим факторам. При этих предположениях появляется возможность определения с помощью различного рода статистических процедур факторных нагрузок по наблюдаемым значениям исходных признаков.

  • 2318. Истинные короли Кремниевой долины
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    В это время начала разваливаться легендарная «восьмерка предателей»: работа в компании Фэйрчальда не приносила удовлетворения ее талантливым участникам. Один за другим они покидали Fairchild Semiconductor. По словам Рока, Фэйрчальд был ярким представителем бизнеса восточных штатов он не был готов делиться контролем ни с кем, и ни одна акция Fairchild Semiconductor так и не досталась инженерам-основателям. Роберт Нойс и Гордон Мур продержались дольше остальных, но в результате и они в 1968 году решили в очередной раз отделиться и создать новую компанию. Руководить финансовой частью опять позвали Рока. Артур сам написал бизнес-план, который занял всего полторы машинописных страницы. И под этот немудреный документ нужно было добыть два с половиной миллиона долларов. Но, как признался сам Рок, деньги нашлись еще до того, как он успел разослать свой план. Имена Нойса и Мура были уже хорошо известны, и инвесторы соревновались за право вложить свои деньги в их детище. И они оказались правы Мур, Нойс и Рок создали компанию Intel, микропроцессоры которой сегодня установлены в 80 % всех ПК в мире. В дальнейшем Davis & Rock участвовала в финансировании многих успешных предприятий Кремниевой долины. Среди них Teledyne, Diasonics, а также Apple Computer. Вложить средства в последнюю Рока убедил бывший вице-президент Intel по маркетингу Марк Марккула, сколотивший солидный капитал и переквалифицировавшийся в венчурного капиталиста. Поначалу Рок категорически отказывался: начинающие гении не вызвали у него никакого доверия. Стив Джобс только что вернулся из путешествия по Индии и выглядел не то как гуру, не то как индийский нищий. Кроме того, оба компаньона Джобс и Возняк привели в качестве примера своих успехов аппарат для пиратских звонков по линиям дальней связи. Чтобы сломить сопротивление Рока, Марккула предложил Артуру посетить ближайшую выставку электроники. И он был поражен: большинство экспонентов скучали без посетителей, а к стенду Apple невозможно было прорваться такой ажиотаж вызвали новые устройства Джобса и Возняка. Рок согласился инвестировать в Apple, о чем впоследствии никогда не жалел. Зато интернет-бум обошел компанию Рока стороной: он категорически отказался инвестировать в разрекламированные дот-комы. Объясняя свое решение, Рок заметил, что предприниматели 1990-х сильно отличаются от бизнесменов 1970-х и 1980-х. «Мы все создавали новые компании. А эти люди не создатели, а промоутеры. Они проталкивают свои предприятия и свои сделки, как воротилы шоу-бизнеса проталкивают своих звезд. И рынок, который они создают, „бычий” рынок, своего рода финансовая пирамида. А значит, приз получит только тот, кто находится на самом верху пирамиды», говорил Рок.

  • 2319. Историческая эволюция финансового менеджмента
    Курсовой проект пополнение в коллекции 25.12.2010

    В современном финансовом менеджменте признанным авторитетом является Майерс. Его концепция последовательности действий, опубликованная в 1984 г., объясняет взаимосвязь дивидендной, инвестиционной и финансовой политики как единой финансово-экономической политики, объясняющей поведение бизнес-системы. Логика поведения фирмы сводится к следующему.

    1. Компании предпочитают внутреннее финансирование.
    2. Компании корректируют плановый уровень дивидендов в соответствии с инвестиционными возможностями. В силу инерционности плановый уровень дивидендных выплат только постепенно адаптируется к изменениям инвестиционных возможностей.
    3. Результатом инерционности дивидендной политики и непредсказуемых изменений доходности и инвестиционных возможностей оказывается то, что собственные средства компании могут оказаться больше или меньше объема капиталовложений. В первом случае компании приходится использовать накопленную прибыль; во втором случае избыточные средства направляются в фонд нераспределенной прибыли для нужд будущих инвестиционных проектов. Нераспределенная прибыль хранится в форме портфеля высоколиквидных (легкореализуемых) ценных бумаг.
    4. Когда приходится привлекать внешнее финансирование, компании начинают с эмиссии самых безопасных и дешевых ценных бумаг - облигаций. В конечном счете уровень эффективности финансового управления компанией предопределяет место данной фирмы в финансовых кругах.
  • 2320. Исторические предпосылки возникновения и развития менеджмента
    Информация пополнение в коллекции 21.02.2011

    Наряду с многочисленными профессиональными ремесленниками каменщиками, плотниками, гончарами появились купцы и торговцы. Эта эпоха оставила нам тысячи превосходных образцов человеческого труда, произведения искусства, науки, литературы. Будут жить в веках созданные в тот период грандиозные памятники хорошо организованного коллективного труда: пирамиды, храмы, каналы и многое другое. Так, в Ливане, недалеко от Бейрута, есть небольшой городок Баатьбек. Это место известно во всем мире благодаря развалинам древнего храма, построенного много тысяч лет тому назад. В основании храма находятся огромные плиты, верхний ряд которых лежит на высоте 8 м (размер трехэтажного дома). Это монолиты весом до 750 т. Рядом возвышаются шесть самых больших на Земле полированных колонн весом 45 т и высотой более 20 м каждая. К храму ведет величественная лестница шириной около 40 м. Все это поражает воображение и сегодня. Но наибольшее удивление, пожалуй, вызывает вот что: части колонн и каменные блоки ничем не связаны между собой. Они так подогнаны друг к другу, что кромка безопасной бритвы (толщина ее 0,01 мм) не входит в зазор. Кто и как все это мог сделать? Появилось предположение, что баальбекский храм дело рук инопланетян... Между тем сделано все это обыкновенными людьми. О том, как велись такие работы, рассказывают высеченные на камне рисунки, сохранившиеся на подобных сооружениях Древнего Египта. Высота самой большой египетской пирамиды составляет 146 м в полтора раза выше Исаакиевского собора в Санкт-Петербурге (для тех, кто не видел собора, скажем, что высота этой пирамиды соответствует дому в 48 этажей). Камни для строительства обычно добывали за многие сотни километров от строительной площадки, иногда за морем. Нужно было раздобыть необходимые средства, оборудование, согласовать работу сотен тысяч людей, в основном рабов, по заготовке камня, его обработке, доставке (чтобы сдвинуть с места обработанный тысячетонный блок в Баальбеке, требовались усилия сорока тысяч человек), оплатить труд надсмотрщиков.