Менеджмент

2441. Кадровый потенциал предприятия: оценка и развитие
Курсовой проект пополнение в коллекции 30.01.2010
1. Алавердов А.Р. Управление предприятием в коммерческом банке. М.: Соминтэк, 1999. 306 с.
2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. 354 с.
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. М.: Экономика, 1998. 450 с.
4. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.
5. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. 407 с.
6. Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. 548 с.
7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. 430 с.
8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. 549 с.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. 3-е изд. Н.Новгород: Нимб, 1999. 430 с.
10. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. 288 с.
11. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2000. 318 с.
12. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. 296 с.
13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М., 2005. 339 с.
14. Петров А.В. Обучению опережающий характер // Деньги и кредит 6/1999
15. Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика, 1999. 366 с.
16. Пошерстник Н.В., М.С. Мейксин. Кадры предприятия. СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. 296 с.
17. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М: Аспект Пресс, 2001. 359 с.
18. Саакян А.М, Зайцев А.П., Лашманова О.Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001. 505 с.
19. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2000.
20. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 1997. 560 с.
21. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: Варяг, 1999. 267 с.
22. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И.В. Мишуровой. М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с
23. Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/1998
24. Управление персоналом в организации под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2005. 275 с.
25. Управление персоналом под общей ред. А.С. Турчинова. М.: Изд. РАГС, 2002. 321 с.
26. Управление персоналом под ред. С.И. Самыгина. Ростов н/Д.: Феникс, 2004. 298 с.
27. Управление персоналом предприятия под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ: Единство, 2002. 344 с.
28. Управление персоналом: учебник для вузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 1998. 469 с.
29. Управление песоналом под ред. К.И. Сербиновского, С.И. Самыгина. М.: Приор,1999. 381 с.
30. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М.: Прогресс-Универс, 2000. 315 с.
31. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2003. 275 с.
32. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М.: Издательская группа «НОРМА-ИНФРА-М», 1998. 471 с.
33. Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н.А. Сафронова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2004. 274 с.
34. Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара 4-е изд, перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 670 с.
2442. Кадры в сфере услуг и их роль в системе менеджмента
Дипломная работа пополнение в коллекции 31.12.2010
1. Белокрылова О.С., Михалкина Е.В. Экономика труда: конспект лекций. Ростов на Дону, 2002. 257 с.
2. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. 399 с.
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. М.: Экономика, 1998. 148с.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 1997. - 175с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. 496 с.
6. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2000. 378 с.
7. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: СПбУЭФ, 1999. 289 с.
8. Дьячкова Л.Т. Материальное стимулирование - важный фактор рационального использования рабочей силы: Межвуз. сб. Барнаул, 2001. 230 с.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н.Новгород: НИМБ, 2001. 720 с.
10. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии6 учеб. пособие/ под ред. А.И.Рофе. М., 2000. 371 с.
11. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М.: «ВИНИТИ», 1997. - 195с.
12. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005. 189 с.
13. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2003. 209 с.
14. Касаткин И.А. Управление персоналом на предприятии.// Проблемы менеджмента и статистики фирм. Сборник научных трудов. М.:Диалог-МГУ, 2000. 316 с.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации//под ред. Кибанова А.Я., -М.: ИНФРА-М, 1998. - 512с.;
16. Кокин Ю.П. и др. Материальное стимулирование конечных результатов производства /Ю.П. Кокин, Ю.С. Скрипко, А.И. Стеклова и др.; Под ред. Ю.П. Кокина. М.: Экономика, 2002. 151с.
17. Королевский К.Ю. Стимулирование повышения эффективности труда в условиях рыночных отношений /К.Ю. Королевский. М.: ЦНИЭИуголь, 1998. 47с.
18. Курочин В.К. Оценка и стимулирование управленческой деятельности. - Саратов: Изд. Сарат. ун-та, 1999. 156с.
19. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. 388 с.
20. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб.пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро; Под общ.ред. И.И.Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. 456 с.
21. Максимцов М.М. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М.Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 343с.
22. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997. 234 с.
23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 1998. - 343 с.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 702с.
25. Никитин А.В. Анализ трудовых показателей: Учеб.пособие для вузов / А.В. Никитин, Н.А. Кольцов, И.А. Самарина и др.; Под ред. П.Ф. Петроченко. 2-е изд., перераб. М.: Экономика, 2001. 288 с.
26. Охотский Е.В.Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие / Под общ. ред. Е.В.Охотского, В.М.Анисимова. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. 494 с.
27. Резник С.Д. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. 2-е изд., перераб и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. 622 с.
28. Трудовой кодекс Российской Федерации. Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2003. 253 с.
29. Øåêøíÿ Ñ.Â. Óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì ñîâðåìåííîé îðãàíèçàöèè: Ó÷åáíî-ïðàêòè÷åñêîå ïîñîáèå. Ì.: ÇÀÎ «Áèçíåñ - øêîëà «Èíòåë - ñèíòåç», 1997. 336ñ.
30. Øêàòóëëà Â.È. Íàñòîëüíàÿ êíèãà ìåíåäæåðà ïî êàäðàì. Ì.: Èçäàòåëüñêàÿ ãðóïïà ÍÎÐÌÀ ÈÍÔÐÀ-Ì., 1998. - 527 ñ.
31. Øêóðêî Ñ.È. Ñîâåðøåíñòâîâàíèå ôîðì è ñèñòåì çàðàáîòíîé ïëàòû. Ì.: Ýêîíîìèêà, 2002. 231ñ.
32. Øëåíäåðà Ï.Ý. Ýêîíîìèêà òðóäà: Ó÷åáíèê /ïîä ðåä. Ï.Ý.Øëåíäåðà è ïðîô. Þ.Ï.Êîêèíà. Ì.:Þðèñòú, 2003. 345 ñ.
33. Áóøìàðèí È.Â. Ñîâðåìåííûå òðåáîâàíèÿ ê èñïîëüçîâàíèþ òðóäîâûõ ðåçåðâîâ.//Îáùåñòâî è ýêîíîìèêà. Ì.: 1991,¹1, ñ.38;
34. Áîðèñîâà Å. Ïëàíèðîâàíèå ïåðñîíàëà // Ñëóæáà êàäðîâ, 2003, ¹5
35. Áîðèñîâà Å. Òåêó÷åñòü êàäðîâ áûâàåò, îíà íåæåëàòåëüíà, íî íåèçáåæíà. - //Ñëóæáà êàäðîâ, 2003, ¹11
36. Åâñååâ À. Ñòðàòåãèÿ ðåñòðóêòóðèçàöèè ïðåäïðèÿòèé â óñëîâèÿõ êðèçèñíîé ñèòóàöèè // Ïðîáëåìû òåîðèè è ïðàêòèêè óïðàâëåíèÿ, - 1999 - ¹3
37. Åìåëüÿíîâ Î. Êàê óïðàâëÿòü ïåðñîíàëîì â óñëîâèÿõ ðûíêà.//×åëîâåê è òðóä, 2000, ¹1, 2, ñ.32-39;
38. Çàãîðóéêî È., Ôåäîðîâ Â. Êàê óïðàâëÿòü ïåðñîíàëîì êîììåð÷åñêîé îðãàíèçàöèè // ×åëîâåê è òðóä. 2003. ¹1. Ñ. 101106.
39. Êàéì Ð. Îðãàíèçàöèÿ çàðàáîòíîé ïëàòû íà ïðåäïðèÿòèè // ×åëîâåê è òðóä. 1999. ¹1. Ñ. 8496.
40. Êîêèí Þ. Òåîðèÿ çàðàáîòíîé ïëàòû è ñîâðåìåííûå ðåàëèè îïëàòû òðóäà â Ðîññèè // ×åëîâåê è òðóä. 2000. ¹7. Ñ. 8387.
41. Êîìàðîâà Í. Ìîòèâàöèÿ òðóäà è ïîâûøåíèå ýôôåêòèâíîñòè ðàáîòû // ×åëîâåê è òðóä. 2001. ¹10. Ñ. 9092.
42. Ìàãóðà Ì.È. Ñîçäàíèå ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì îðãàíèçàöèè.//Óïðàâëåíèå êàäðàìè, 1999, ¹7.- ñ.14-20.
43. Ëàððè Õàíòåð. Óâîëüíåíèå íå ïàíàöåÿ // Âåäîìîñòè. Ì., 2002. -¹9.
44. Îïàðèíà Í. Óïðàâëåíèå òåêó÷åñòüþ êàäðîâ // Êàäðîâûé ìåíåäæìåíò, 2004, ¹ 4.
45. Îðëîâà Ò.Â., Èâàíèöêàÿ Í.À. Óñëîâèÿ òðóäà êàê ôàêòîð, âëèÿþùèé íà òåêó÷åñòü êàäðîâ. //Ñïðàâî÷íèê êàäðîâèêà, 2003, ¹11
46. Ðóáöîâ Ë., Ãàãàðèíîâ Â. Óðîâåíü îïëàòû òðóäà è òåêó÷åñòü êàäðîâ: çàâèñèìîñòü îáðàòíàÿ. //×åëîâåê è òðóä, 2002, ¹7
47. Ãëàçûðèí Ñ.Þ. Îïåðàòèâíîå ðåãóëèðîâàíèå çàíÿòîñòè ðàáîòíèêîâ â íåñòàáèëüíîé ñðåäå. Âíóòðèôèðìåííûé ðûíîê òðóäà: ñáîðíèê ñòàòåé íàó÷íîé êîíôåðåíöèè, Îìñê, 2001
48. Ðîññèéñêèé ñòàòèñòè÷åñêèé åæåãîäíèê. 2004: ñòàò.ñá. / Ðîññòàò. Ì., 2004.
49. Òðóä è çàíÿòîñòü â Ðîññèè.2003: Ñòàò.ñá. / Ãîñêîìñòàò Ðîññèè Ì., 2003.
50. Óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì. Ñëîâàðü-ñïðàâî÷íèê. http://psyfactor.by.ru.
2443. Кадры и производительность труда крестьянского хозяйства Смирнова А.В.
Курсовой проект пополнение в коллекции 15.10.2009

Рынок труда представляет собой важную сферу рыночных отношений. В сделке по поводу купли - продажи рабочей силы учитывают две стороны: с одной стороны, работодатели, их целью является приобретение личного фактора труда, без которого производство не может функционировать. С другой стороны члены общества, не обладающие средствами производства и в силу этого вынужденные наниматься на работу, продавать свою способность к труду, свое участие в труде. Эта часть населения страны составляет 90% люди, работающие в промышленности, строительстве, сельском хозяйстве, лица, занятые в основном физическим трудом, с непосредственным использованием машин и другой техники. Большую часть населения составляют наемные работники, для повышения производительности труда необходимо обеспечить работников стабильной заработной платой. Среднегодовые размеры жалования и ставки заработной платы в различных отраслях изменяются от 330350 рублей в добывающей промышленности до 114000 рублей в сельском хозяйстве. Не удивительно, что во многих крестьянских хозяйствах большая текучесть кадров, ведь заработная плата работника сельского хозяйства почти в три раза ниже зарплаты работника промышленности. Поэтому многие деревенские жители стремятся переехать в город. В городе также встречается проблема трудоустройства, сейчас для того чтобы устроиться на престижную и прибыльную работу необходимо иметь высшее образование и стаж работы не менее трех лет, с этими трудностями в основном сталкиваются студенты, не имеющие стажа работы после окончания учебного заведения.
2444. Кадры и управление в Израиле
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Естественно, диссертация прошла апробацию по месту моей работы (что особенно сложно, тем более, что это была первая докторская диссертация в нашем институте - кто через это проходил, знает, что значит "нет пророков в своем отечестве"), а также в академических институтах Алма-Аты, Ленинграда, Новосибирска, Иркутска, Красноярска, Москвы и принята к защите в МГУ, где в те годы, по слухам, процветал антисемитизм. Эти слухи, в какой-то степени, довлели надо мной, да и некоторые московские коллеги, говорили, что с моей фамилией там делать нечего и меня обязательно на защите "завалят". Вместе с тем, я полагал, что проделал капитальные исследования, знаю свою работу лучше, чем кто-либо другой и поэтому не очень опасался за результат. Тем более, что прежде, чем диссертация была представлена к защите на Объединенном УС МГУ, членами которого на тот момент было около полусотни крупнейших ученых, я прошел предзащиту на двух специализированных кафедрах МГУ: геофизики (заведующий, чл-корресп. АН СССР и начальник Управления геофизики Мингео СССР Всев. Влад. Федынский, специалист, уважаемый всеми геофизиками страны) и общей геологии (заведующий, академик Влад. Иван. Смирнов, крупный ученый, строгий, но, очень достойный человек, во всяком случае, судя по отношению ко мне и моей работе).
2445. Кадры предприятия
Курсовой проект пополнение в коллекции 28.03.2008

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.
2446. Кадры предприятия, занятость и производительность труда
Дипломная работа пополнение в коллекции 26.10.2011

Складывающаяся обстановка показывает, что многие предприятия видят возможности уменьшения затрат в сокращении численности персонала и продолжительности рабочего времени. Однако такие шаги приведут к росту безработицы и удешевлению рабочей силы. В этих условиях выиграют лишь те предприятия, которые сумеют использовать кризисную ситуацию в своих интересах, приняв меры к снижению издержек, в том числе за счет повышения производительности труда персонала, ведь именно он является важнейшим стратегическим ресурсом любого предприятия. Без коллектива работников не существует организации и без необходимого количества людей определённых профессий и квалификации ни одна организация не сможет достичь своей цели. Лишь эффективное использование трудовых ресурсов обеспечит полную реализацию основных средств и рациональное потребление материальных ресурсов.
2447. Кадры предприятия, их состав и структура
Курсовой проект пополнение в коллекции 27.08.2010

В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия (организации) без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).
2448. Кадры управления
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Организовывать, планировать и координировать действия подчинненных и свои собственные, общаться с партнерами, клиентами, служащими, вести переговоры (в том числе с правительственны-ми органами), выдвигать и рассматривать новые идеи и предложения, принимать ответственные решения, контролировать работу предприятия (отдела)Составлять планы буровых работ, давать рекомендации по заказу оборудования для проведения буровых работ, оптимизировать буровые работы за счет выбора и обеспечения соответствующего оборудования и материалов, участвовать в обсуждении и наблюдении за выполнением контрактов, разрабатывать технологии и методы буровых работПроверка, анализ, расчеты и обработка документов, ознакомление с утвержденными методами и формами, ведение файлов, записей, счетов, подготовка календарных планов и отчетов, выявление и исправление ошибок и расхождений, составление информации и статистики, поддержка в проведении целевых изысканийУчаствовать в выработке политики компании по охране окр. среды, оказывать техническую помощь в организации и внедрении прграмм, разрабатывать сметы расходов на системы и оборудование, выявлять экологические проблемы, определять меры исправления, исследовать экологически опасные ситуации, координировать составление и сохранение отчетов и записей по охране окр. среды5. Индивидуальные
2449. Кадры, которые мы нанимаем. Анализ потребности в персонале
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Говорить об организации значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. В то же время существует своеобразный миф о назначениях на руководящую должность, суть которого заключается в том, что при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми талантами, необходимыми для создания рабочего коллектива, справляющегося с работой, и руководства этим коллективом. В конце концов, в этом заключается работа руководителя выполнять работу при помощи своих подчиненных. А это означает, в первую очередь, необходимость выбора квалифицированных работников, потому что невозможно эффективно руководить без правильно выбранных кадров. Поэтому вы, руководитель, несете полную ответственность за эффективность вашего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и в конце концов вынуждены оставить свою должность. Никто не может сказать точно, сколько руководителей испортили свою карьеру изза неспособности нанимать хороших работников. Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации понимают ее неправильно. Для успешного набора кадров требуется лишь системный подход с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора кадров. Этот процесс состоит из следующих этапов:
2450. Как бороться с неопределенностью: техники выработки оптимальных решений
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

Рассматриваемые здесь техники принятия решений предназначены прежде всего для того, чтобы помочь вам максимально облегчить процесс выработки наиболее выгодного для вас решения. Ни один из этих методов не претендует на универсальность применения в любой жизненной ситуации. Скорее верно обратное: если какой-то метод не подошел вам для решения конкретной практической ситуации, то просто измените его или выберите другой. Далее мы подробно рассматриваем шесть методов принятия решений: «дерево решений», «наименьшее зло», «всё по максимуму» и метод Лапласа, сценарий «наихудшего случая», «система нокаута», техники воображения и «Буриданов осел».
2451. Как вести себя с некомпетентным рекрутером
Доклад пополнение в коллекции 12.01.2009

Однако психологи не всегда владеют технологиями подбора и оценки персонала, умеют оценивать бизнес заказчика и профессиональные компетенции кандидата. Более того стремление как можно быстрее «закрыть вакансию» часто приводит к несогласованным действиям. Сергей Ладыгин, директор по развитию управляющей компании «Регионфинансресурс» рассказывает, как однажды разместил свое резюме на популярном сайте по трудоустройству. Через некоторое время его пригласили на собеседование в известное кадровое агентство. «Я прошел собеседование на позицию менеджера по работе с VIP-клиентами в представительство крупного западного банка», рассказывает Ладыгин. Консультант по подбору персонала сказал, что будет представлять его кандидатуру в HR-департамент банка, однако предупредил, что «некоторое время придется подождать». Через две недели Ладыгину позвонил уже другой консультант из того же агентства и пригласил на собеседование на ту же вакансию. «Когда я сказал, что уже встречался с его коллегой, передо мной извинились и повесили трубку, вспоминает Ладыгин. Эпопея со звонками продолжалась около полутора месяцев, причем из этого агентства мне звонили еще два консультанта, предлагая все ту же вакансию». При этом Ладыгин рассказывает, что пресловутую вакансию в «крупный западный банк» ему предлагали еще, как минимум, три кадровых агентства и сильно удивлялись, когда он «угадывал» и вакансию, и название банка.
2452. Как выбрать хорошего бизнес-тренера
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Источниками этой информации могут быть мнения клиентов, специалистов. Список клиентов можно узнать у тренера или в тренинговой компании. Расспросите друзей, знакомых, сослуживцев, не знают ли они кого-нибудь из тренерской среды. Расскажите о целях обучения и попросите порекомендовать тренера. Однако следует учитывать, что тренер редко рекомендует других тренеров. Но именно от него можно услышать ценную информацию. Оценочные суждения "мне не понравился тренер", "плохой тренинг" не дают важной информации. Собирайте только факты: "невнятно отвечал на вопросы участников тренинга", "повышал голос на слушателя, который мешал вести занятие", "очень нервничал", "раздражал аудиторию своими манерами" и т. д.
2453. Как выглядит сильная маркетинговая стратегия?
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

Диагностический признакОписаниеОпределение целиСильные стратегии нацелены на реальные сегменты; слабые стратегии нацелены на описательные группыКонкретность предложенияСильные стратегии делают специальные предложения для каждого сегмента; слабые стратегии «подстраивают» для каждого сегмента стандартизированное предложениеПодстройка SWOTСильные стратегии используют сильные стороны и минимизируют или сводят на нет слабые; слабые стратегии не могут разобраться в сильных и слабых сторонахПредвидение будущегоСильные стратегии предвидят будущие перемены на рынке; слабые стратегии не могут этого делатьУникальностьСильные стратегии нацелены на разных покупателей и делают предложения, отличающиеся от предложений конкурентов; слабые стратегии предлагают одно и то же одним и тем же людямСоздание синергииСильные стратегии дают возможность использовать либо внутреннюю, либо внешнюю синергию, или и то и другое; слабые стратегии синергию не учитываютТактическое руководствоСильные стратегии делают соответствующую тактику очевидной; слабые стратегии оставляют место для неясности и неопределенностиСоответствие целиСильные стратегии соответствуют маркетинговой цели и по размеру цели, и по силе предложения; слабые стратегии не учитывают ни того, ни другогоУправление рискамиСильные стратегии уменьшают, рыночный риск и риск внедрения до приемлемых уровней; слабые стратегии уровни риска не учитываютОбеспечение ресурсамиСильные стратегии обеспечиваются ресурсами в зависимости от целевого рынка и природы предложения; слабые стратегии не обеспечиваются адекватноДиагностика маркетинговых стратегий: различия между сильными и слабыми маркетинговыми стратегиями
2454. Как выжить молодому специалисту
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

В случае линейно-функционального преобразования все нематериальные потоки (информация, полномочия, ответственность) являются опосредованными неформальными межличностными отношениями, что, с одной стороны, снижает объективность, достоверность и оперативность таковых и, как следствие, общий уровень эффективности функционирования компании, но, с другой стороны, объективно, и, в силу присущих такого рода системам характеристик, действует в интересах отдельно взятого структурного звена, в части его защищенности от неконструктивного управленческого воздействия со стороны собственников капитала, поскольку весь непроизводственный персонал компании (персонал не основного бизнес-процесса) несколько абстрагирован от материальных потоков. Такое положение вещей свидетельствует о «полюсном перетекании ответственности»: полюс стратегического апекса и полюс операционного ядра . Не смотря на то, что линейно-функциональные системы получили огромное распространение в отечественных компаниях, они начинают «сдавать позиции», поскольку в условиях нового геоэкономического пространства и жесткой конкуренции не могут дать соответствующий уровень адаптивности к быстро изменяющимся условиям. В связи с этим собственниками капитала активно начал использоваться метод процессного преобразования входов в выходы. Главной отличительной особенностью таких систем является:
2455. Как выявить наиболее острые проблемы организации
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Статистика говорит о том, что в процессе осуществления обычной деятельности, предприятия чаще сталкиваются даже не с теми проблемами, которые обусловлены личностными особенностями сотрудников, а с низким качеством самой среды на рабочих местах. Основой исследования в этом контексте будут последовательные замеры. Выявить барьеры на пути к наиболее высоким показателям предстоит с помощью вопросов, относящихся к пятому этапу. Необходимо установить, чего ждут люди от своей работы; чувствуют ли они обратную связь, проявляющуюся при изменении качества выполняемой работы; насколько такая связь своевременна, адекватна результатам, точна; какие действуют стимулы и антистимулы на рабочем месте? Все эти вопросы не требуют развернутого ответа. И те вопросы, на которые получен отрицательный ответ, указывают на аспекты, требующие особого внимания.
2456. Как грамотно отказать клиенту!
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Еще один момент, причем самый сложный. Предположим, Вам позвонил человек. Ему нужно именно то, чем Вы занимаетесь. Но именно сейчас этого у Вас нет! (Или, если мы говорим об услугах, на данный момент Ваших мощностей не достаточно для обслуживания клиента). А клиент попался принципиальный и никакие методы уговоров не помогают. Хочу только с перламутровыми пуговицами! И вчера! Естественно, лучше всего уговорить человека подождать до завтра (или до следующего месяца - смотря о чем разговор) или же убедить его купить альтернативный вариант. Но иногда этого сделать не получается, и мы вынужденно отказываем клиенту. Мы знаем, что это потенциально наш клиент и что он, к нашему сожалению, скорее всего, уйдет к конкурентам. И вот здесь полезно иметь партнеров, работающих в той же области, что и Вы. Одна большая проблема - как сделать так, чтобы полезный для Вас клиент не ушел к Вашему конкуренту. И здесь значимость грамотно выбранного партнера возрастает на порядок.
2457. Как делать карьеру
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

Я задумался о том, почему я вообще должен где-нибудь и на кого-нибудь работать пару лет назад после рядового конфликта с руководителем. Идея казалась дикой. Причем открывать собственную фирму мне не хотелось по натуре я не бизнесмен, игра в зарабатывание все большего количества денег меня не увлекает. Эти мысли послужили поводом для того, чтобы вернуться к вопросу, который, казалось бы, должен был быть решен еще в юности к вопросу о карьере. Слова «сделать карьеру» и «стать успешным человеком», по-видимому, синонимы. Решая какую-нибудь задачу для себя, я всегда формулирую краткие тезисы. Хочу предложить их вам как пищу для ума, а может быть и руководство к действию.
2458. Как знания способствуют развитию бизнеса
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

ПоказателиДоля компаний с позитивными результатами, %Рост удовлетворенности потребителей78Повышение удовлетворенности сотрудников60Инновации в производстве и сервисе59Повышение уровня рентабельности56Повышение уровня годового дохода52Помощь потребителей в достижении позитивных результатов45Сокращение текучести кадров37Снижение потребительских цен36Ускорение выхода на рынок30Центральная задача функции управления знаниями состоит в том, чтобы выявлять и дополнительно использовать ресурсы, имеющиеся в организации, путем постоянного поиска передового опыта. Организации обычно используют такие виды знаний, как профессиональные знания и практический опыт работников, творческие решения и др. Чтобы стать компанией, основанной на знаниях, организация должна создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания должны быть выявлены и распространены, чтобы стать частью индивидуализированной базы знаний каждого работника. Спираль возобновляется всякий раз для подъема на новый уровень, расширяя базу знаний, применимых к разным областям организации. Важную роль в этом играют современные информационные технологии. Отметим, что в отличие от информационного управления управление знаниями направлено на придание дополнительной ценности информации с помощью ее фильтрации, синтеза, обобщения и представления в необходимом виде. Этому должны содействовать открытость управления и доверие.
2459. Как и зачем покупать консультанта
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Раньше подобные тревоги были весьма частым поводом для приглашения консультантов. Зачастую заказ так и звучал в прямом виде: <Объясните этим дуракам!>, особенно если заказчик - молодая амбициозная столичная компания - покупал какой-нибудь региональный завод... В подобных случаях у владельцев изначально нет заказа на изменения - на то, чем, собственно, занимаются консультанты. В последние 1,5 года тревога владельцев чаще всего связывается с наличием в сутках <всего 24 часов>. И это тоже не удивительно: истории развития российских организаций очень похожи - практически всегда это полусемейные, полуфеодальные компании. Они, как правило, образуются группой очень толковых людей, один из которых принимает ответственность за организацию. Если эти люди энергичны и талантливы, фирма стремительно и успешно развивается, и сами менеджеры говорят об этом с гордостью. Но беда в том, что даже у этих энергичных людей в какой-то момент иссякает возможность делать все необходимые дела за отведенный период времени, и как с этим бороться, они не представляют. К примеру, недавно мы подсчитали, сколько времени необходимо для того, чтобы клиент мог осуществить и поддерживать все контакты, согласовывать решения, проводить переговоры. При 14-часовом рабочем дне ему оказалось нужно 418 дней в году.
2460. Как и почему мы покупаем
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Во-первых, розничный торговец имеет возможность предоставить покупателям широкий выбор товаров, чтобы они всегда нашли в магазине то, что удовлетворит их потребности. Позволяют сузить круг поиска потребителей и услуги. Возможность получения кредита и доставка привлекают людей, собирающихся совершить крупную покупку, например приобрести мебель или бытовую технику. Предоставление покупателям обширной информации о товарах избавляет их от необходимости сбора дополнительных сведений в других магазинах. Фирма L.L. Bean, торгующая спортивной одеждой и оборудованием по каталогам, обязывает каждого сотрудника перед первой встречей с покупателями пройти 40-часовой курс специальной подготовки. Поэтому ее операторы вполне компетентны и в выборе спортивной одежды для катания на лыжах по выходным, и в приобретении набора снаряжения, необходимого для арктического путешествия. Если работник не в состоянии ответить на какой-то вопрос, он переключает покупателя на эксперта компании. Репутация фирмы, славящейся опытом в области торговли спортивных товаров, привлекает к ней покупателей, которые уверены, что они получат в L.L. Bean исчерпывающую информацию.

Blog

Менеджмент