Geum.ru

Менеджмент

  • 1441. Выбор стратегии развития предприятия
    Контрольная работа пополнение в коллекции 29.11.2011

    STRENGHS (СИЛА)WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)Расположение в высокоразвитом промышленном регионе Близость к транспортным магистралям Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта Гибкая система скидок относительно конкурентов Лидер на Ростовском рынке металлопроката Обеспечение социальной защиты работников ОАО «Челябвтормет» (наличие коллективного договора) Стабильная выплата з/п, социальные гарантии Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ОАО «Челябвтормет» на рынке Отсутствие плана стратегического развития предприятия Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции Низкий уровень автоматизации рабочих мест Слабое программное и информационно-правовое обеспечение Отсутствие современных систем коммуникации Отсутствие системы развития персонала на предприятии Нечеткое планирование потребности в персоналеOPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ)THREAT (УГРОЗЫ)Совершенствование организационной структуры Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями Создание программы развития персонала на предприятии Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ОАО «Челябвтормет» (план производства на год) Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация Повышение уровня автоматизации рабочих мест Улучшение программного и информационно- правового обеспечения Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга Активная рекламная компания Привлечение высококвалифицированных кадров Применение логистических принципов управления Усовершенствование системы стимулирования сбыта Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки Возможность выхода на новые рынки Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ОАО «Челябвтормет»Усиление рыночной доли конкурентов Ужесточение конкурентной борьбы Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта Улучшение конкурентами сервиса обслуживания Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов Вытеснение конкурентами продукции ОАО «Челябвтормет» с рынков ЮФО Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит Уменьшение рыночной доли ОАО «Челябвтормет» Потеря потенциальной прибыли Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ОАО «Челябвтормет» Ограниченность в маркетинговом маневрировании Потеря потенциальных потребителей Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ОАО «Челябвтормет» Потеря информационного контроля над рынком

  • 1442. Выбор стратегии развития производственного предприятия обувной отрасли и ее реализации
    Дипломная работа пополнение в коллекции 20.10.2011

    Стратегические вариантыВыбор1. Товарно-рыночная стратегияТоварная стратегия Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры Монономенклатурное производство Доминантно-номенклатурное производство Полисегментная номенклатура производства Изменение номенклатурного типа предприятия +Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента Широкоассортиментное производство Узкоассортиментное производство Среднеассортиментное производство Изменение ассортиментного типа производства +Стратегия обновления номенклатуры производства Расширение номенклатуры за счет технологически близких к выпускаемым видов продукции Расширение номенклатуры за счет близких по месту потребления к выпускаемым видов продукции Расширение (сокращение) номенклатуры за счет продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки продукции Расширение (сокращение) номенклатуры за счет не связанных с производимыми видов продукты + +Стратегия масштабов производства Расширение масштабов производства Сокращение масштабов производства Сохранение масштабов производства +Стратегия качества продукции Лидерство в качестве профильной продукции Минимальное качество профильной продукции Среднеотраслевой уровень качества профильной продукции +Рыночная стратегия Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции Моносегментный рынок сбыта Доминантно-сегментный рынок сбыта Полисегментный рынок сбыта +Стратегия рыночной экспансии Расширение охватываемого сектора товарного рынка Сокращение сектора рынка Сохранение сектора рынка +Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке Концентрация усилий на завоевании потребителя Концентрация усилий на рекламе продукции Концентрация усилий на отношениях с конкурентами + + Стратегия ценообразования Ценообразование на базе уровня издержек Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию Ценообразование на базе издержек производства Ценообразование на базе уровня спроса Ценовое лидерство Ценообразование по принципу «гонки за лидерам» Минимизация цен Компенсационное ценообразование +2. Ресурсно-рыночная стратегияРесурсная стратегия Стратегия объема ресурсных запасов Формирование долгосрочного запаса ресурсов Формирование краткосрочного запаса ресурсов Формирование среднесрочного запаса ресурсов +Стратегия качества ресурсов Лидирующее качество Минимальное качество Среднеотраслевое качество +Стратегия на рынке ресурсов Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов Моносегментный рынок поставщиков Доминантно-сегментный рынок поставщиков Полисегментный рынок поставщиков Переход от одного типа рынка поставщиков к другому +3. Технологическая стратегияСтабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования («технологический тип предприятия» Отсутствие стабильной технологии («конъюнктурный тип») Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип») Обновление технологии на базе собственный результатов НИОКР Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР +4. Интеграционная стратегияСтратегия вертикальной интеграции Консолидация (присоединение) Группировка (обмен правами) Целевая пролонгация договоров о правах и поставках Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия диагональной интеграции +5. Финансово-инвестиционная стратегияСтратегия привлечения внешних финансовых ресурсов Стратегия выбора структуры источников средств Концентрация (уменьшение числа) источников внешних средств Диверсификация источников внешних средств Отказ от привлечения внешних финансовых средств Стратегия выбора сроков получения кредитов и займо Концентрация во времени получения средств Постепенное получение средств Стратегия возврата привлеченных средств Концентрация во времени возврата средств Постепенное возвращение полученных средств Стратегия инвестирования имеющихся средств Стратегия активного участия в финансовых (фондовых) спекуляциях. Выбор типа портфеля ценных бумаг Минимальное участие в финансовых (фондовых) спекуляциях Использование средств для развития собственного производства Самостоятельная реализация инвестиционных проектов Создание консорциума для реализации инвестиционных проектов + + +6. Социальная стратегияСтратегия численности работников Полномасштабный коллектив Минимально необходимый коллектив Промежуточный размер коллектива Стратегия взаимозаменяемости работников Индивидуальная специализация работников Высокая степень взаимозаменяемости работников Внутригрупповая взаимозаменяемость работников Стратегия дифференциации работников Высокодифференцированный (по отношению руководства к работникам и оплате их труда) коллектив Однородный коллектив Частично дифференцированный коллектив Стратегия степени патернализма руководства по отношению к коллективу Максимальный патернализм Минимальный патернализм, полная обособленность руководства от коллектива Групповой или частичный патернализм Стратегия выбора социального тина коллектива Коллектив, в котором положение каждого работника определяется его отношениями с руководством (коллектив типа «стая») + + + +Временное сообщество людей, вынужденно связанных только функциональной общностью («автобус») Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов («семья») Сообщество людей, лишенных индивидуальных функциональных отличий и направляемых лидером («стадо») Постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями («улей») + +7. Стратегия управленияТип управления Стратегический характер управления Тактический характер управления Оперативный характер управления Организационная структура Степень влияния факторов на организационную структуру Структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механическая структура») Структура, зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура») Группировка сотрудников по их участию в одном проекте (временная организационная структура) Управленческая структура Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия (линейная структура управления)+ + + +* Разработана автором

  • 1443. Выбор стратегии ценообразованя на рынке
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    При рыночном ценообразовании цены на товары определяются их собственниками. Государство может регулировать цены только на очень ограниченный круг товаров. На все остальные товары оно определяет только общие подходы и принципы ценообразования. Государственные органы не имеют права устанавливать конкретные цены на товары, изготовляемые их собственниками. При рынке фирмы продают свою продукцию, работы, услуги, по ценам и тарифам, установленным по их усмотрению или на договорной основе, и только в частных случаях, предусмотренных законодательными актами, - по государственным ценам. На продукцию предприятий, занимающих монопольное положение на рынке, а также 'на товары и услуги, формирующие цены в различных секторах экономики и уровень жизни населения (электроэнергия, газ, нефтепродукты, квартирная плата, тарифы на коммунальные), может распространяться государственное регулирование.

  • 1444. Выбор стратегических позиций в конкуренции
    Курсовой проект пополнение в коллекции 02.05.2010

    Основные группы показателей12345ФИНАНСОВЫЕСтруктура активов (задолженность по отношению к уставному капиталу)*Движение денежной наличности*Доход на новые инвестиции*ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕИспользование производственных мощностей*Производительность труда*Контроль качества*ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕАдминистративная нагрузка*Система связи*Скорость реагирования управления на происходящие изменения на рынке*МАРКЕТИНГОВЫЕДоля рынка сбыта*Репутация продукции*Расходы по сбыту*Цены*Качество информации о рынке*Анализируя приведенную информацию следует отметить, что положение ОАО "Горизонт" в основном характеризуют графы 4 и 5. руководству предприятия следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Очень беспокоит проблема платежеспособности и финансового состояния. Предприятие получало кредиты у государства, но они, как правило, расходовались нерационально. Качество выпускаемой продукции претерпевает в настоящее время значительные изменения в связи с использованием импортных комплектующих, что приводит к его улучшению. Однако по сравнению с основными конкурентами все же оно оставляет желать лучшего, подтверждением чего является большое число возврата продукции, следовало бы также обратить внимание на организационно-управленческие факторы. Из-за необоснованного количества управленческого персонала возникают проблемы нерационального использования денежных ресурсов и отсутствия четкости разделения полномочий и функций в аппарате управления. Регион сбыта продукции ограничен (страны СНГ), в то время как изделия лидирующих фирм пользуется спросом почти во всех странах мира.

  • 1445. Выбор управленческого решения из альтернатив
    Контрольная работа пополнение в коллекции 12.06.2012
  • 1446. Выбор успешной стратегии переговоров
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Люди с установкой "проигрыш-выигрыш" получают удовольствие от переговоров с теми, кто настроен на "проигрыш-выигрыш". Для них это игра, в которой они могут лишний раз убедиться в своем превосходстве над другими. Но в этом есть своя опасность. Дело в том, что люди с комплексом "проигрыш-выигрыш" или попавшие в эту ситуацию переживают множество отрицательных эмоций. Они стараются подавлять чувства раздражения, глубокой неудовлетворенности, разочарования, отчаяния и унижения. Однако рано или поздно эти чувства могут вырваться наружу в самых уродливых проявлениях. Раздутые до невероятных пределов гнев, цинизм и мстительность могут превратить этих людей не только в ярых, но иногда и очень опасных врагов.

  • 1447. Выбор ценностной дисциплины для ОАО "ЭСТА"
    Контрольная работа пополнение в коллекции 09.03.2010

    ПоказателиСовершенство производстваЛидерство по продуктуБлизость к потребителюЗатратыВыгодыЗатратыВыгодыЗатратыВыгоды1 Рост доли рынка5552 Снижение издержек5333 Устойчивый спрос4454 Рост престижности бренда4555 Рост интеллектуального потенциала фирмы4556 Охват различных потребительских сегментов4357 Приверженность клиентов3458 Более полное удовлетворение клиентов3459 Необходимость значительных инвестиций55310 Необходимость внедрения прогрессивных ресурсосберегающих технологий54311 Необходимость обучения персонала54512 Большая вероятность простоя дорогостоящего оборудования53313 Негибкость фирмы в краткосрочном периоде54314 Высокие запасы материалов44515 Высокие запасы готовой продукции54216 Необходимость постоянного повышения интеллектуального потенциала фирмы45417 Потребность в высококвалифицированных кадрах45518 Необходимость постоянного обновления ассортимента45519 Совершенствование сервисной службы33420 Затраты на маркетинговую поддержку455Итого533251334738

  • 1448. Выборочный контроль при исследовании надежности
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Естественно, стопроцентное испытаний партий до полного износа образцов невозможно. Поэтому схемы выборочного контроля, применяемые при изучении надежности, предусматривают текущую выборочную проверку выпускаемой продукции с ослабленным режимом контроля до тех пор, пока не будет обнаружена продукция с характеристиками ниже нормы. Иными словами, ослабленная процедура контроля продолжается до тех пор, пока в выборке не появится дефектный экземпляр. При обнаружении единицы выпускаемой продукции с пониженной против нормы характеристикой восстанавливается нормальный режим контроля, который может перейти в режим усиленного контроля в зависимости от количества брака, выявленного в выборке. Как правило, подобные планы выборочного контроля разрабатываются с учетом заданного среднего времени безотказной работы и размеров ежемесячного выпуска продукции.

  • 1449. Выборочный контроль, его виды. Моделирование. Контрольные карты
    Дипломная работа пополнение в коллекции 16.12.2011

    Обычно при статистическом контроле качества допустимый уровень качества, который определяется количеством изделий, прошедших контроль и имевших качество ниже минимально приемлемого, колеблется от 0,5% до 1% изделий. Однако, для компаний, которые стремятся выпускать продукцию только высшего качества этот уровень может быть недостаточным. Например, "Toyota" стремится свести уровень брака к нулю, имея в виду, что хотя и выпускаются миллионы автомобилей, но каждый покупатель приобретает лишь один из них. Поэтому наряду со статистическими методами контроля качества на фирме разработаны простые средства контроля качества всех изготавливаемых деталей (TQM). Статистический контроль качества в первую очередь применяется в отделениях фирмы, где продукция изготавливается партиями. Например, в лоток высокоскоростного автоматического процесса после обработки поступает 50 или 100 деталей, из которых контроль проходят только первая и последняя. Если обе детали не имеют дефектов, то все детали считаются хорошими. Однако, если последняя деталь окажется бракованной, то будет найдена и первая дефектная деталь в партии, а весь брак будет изъят. Для того, чтобы ни одна партия не избежала контроля, пресс автоматически отключается после обработки очередной партии заготовок. Применение выборочного статистического контроля имеет эффект всеобъемлющего тогда, когда каждая производственная операция выполняется стабильно благодаря тщательной отладке оборудования, использованию качественного сырья и т. д.

  • 1450. Выделение и описание бизнес-процессов системы менеджмента качества в ООО "КБ Пожарной Автоматики"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 01.09.2012

    На российском рынке используется ряд инструментальных средств для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, охватывающий все этапы создания систем управления. Успех проекта по созданию, поддержанию и развитию системы управления предприятия во многом зависит от выбора тех или иных инструментальных средств. Наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление. К таким комплексным средствам относится методология ARIS Toolset, предназначенных для проектирования и управления предприятием, моделирования, документирования, анализа и оценки бизнес-процессов, разработки, внедрения информационной системы [8,9,19]. Инструментальное средство АRIS Toolset содержит более 80 моделей и методов для описания бизнес-процесса. В 70-х годах при реализации проектов по заказам ВВС США была разработана программа комплексной компьютерной поддержки производства (ICAM - Integrated Computer-Aided Manufacturing), и методология функционального моделирования IDEF. В 1993 году она была принята в качестве федерального стандарта в США, а в 2000 году - в качестве стандарта Российской Федерации. Методология содержит 11 стандартов от IDEF0 до IDEF11 [8,9,19]. Методология IDEF0 поддерживается компьютерными программами. Применение компьютерных программ на стадии описания процессов позволяет не только повысить эффективность решения этой задачи, но также использовать эти модели на стадии менеджмента процессов, интегрируя их в корпоративную информационную систему организации. Функциональная модель IDEF0 (рис.1.3) состоит из двух типов элементов - функциональных блоков и дуг.

  • 1451. Выиграть еще до переговоров
    Информация пополнение в коллекции 09.09.2010

    Авраам Линкольн однажды охарактеризовал распределение времени на подготовку по сравнению с самим действием следующим образом: «Если бы у меня было девять часов для того, чтобы срубить дерево, шесть из них я бы точил свой топор». Этими словами президент хотел подчеркнуть важность этапа подготовки к чему-либо, поскольку от него во многом зависит исход самого дела, каким бы оно ни было. В современных условиях вероятность заключить выгодное соглашение на переговорах, к которым не готовился, весьма низкая. В таком случае управлять ситуацией будет более опытный переговорщик.

  • 1452. Выполнение корреляционного и регрессионного анализа
    Контрольная работа пополнение в коллекции 07.06.2011

    Анализ полученных коэффициентов показывает, что предположение 5 верно, т.е. данные по Брянской и Белгородской областям являются точками выброса (исключение точек, соответствующих указанным субъектам РФ, из корреляционного поля не повлекло за собой значительного изменения коэффициента корреляции). Все остальные предположения считаем неверными. Кроме того, отмечается значительное увеличение тесноты связи между переменными при исключении из корреляционного поля точек, соответствующих данным по Белгородской и Воронежской областям (предположение 6), и её значительное уменьшение при исключении данных по Брянской области.

  • 1453. Выполнение системного исследования
    Курсовой проект пополнение в коллекции 10.01.2011

    По данным исследовательской компании "Комкон-СПб", число людей, катающихся на роликах, выросло и составило более 100 тыс. человек. При этом количество людей, предпочитающих велосипеды, незначительно сократилось - с 2-2,1% от числа всех жителей Петербурга до 1,7%. Общее количество людей, предпочитающих катание на роликовых коньках, скейтбордах, занятия боулингом, велоспортом, мотогонками, значительно выросло (ок. 300 тыс. человек). Прокат роликов или велосипеда стоит около 100-190 руб./ч, скутера - около 200 руб./ч. Стоимость пары роликов - около $100-200, скутера - $800-3000, велосипеда - $200-300. Сейчас в Петербурге работает около 20 открытых и закрытых платных катков. В окрестностях Петербурга работает восемь горнолыжных центров, и еще один горнолыжный курорт строится в Приозерском районе Ленобласти.

  • 1454. Выполнение системного исследования (на примере ООО "ПримаВиста")
    Курсовой проект пополнение в коллекции 17.07.2012

    Возможности: 1. Увеличение спроса на услугиУгрозы: 1. повышение уровня конкуренции 2. снижение конкурентами стоимости услуг, что приведет к убыткам общества.Сильные стороны: 1.Разработанная и продуманная политика цен 2.Высокое качество услуг 3.Налаженная система реализации услуг 4.Широкий ассортимент оказываемых услуг 5.Высокая скорость исполненияПоле сил и возможностей: 1. увеличение спроса на оказываемый вид услуг в сочетании с высоким качеством и скоростью исполнения позволит увеличить объем реализации 2. наличие налаженной системы обслуживания клиентов позволяет легко удовлетворить возросший спрос 3. За счет рекламных акций и гибкой системы скидок улучшить свои позиции на старом рынке и внедриться на новый 4. реструктуризация организации и создание нового отделаПоле сил и угроз: 1. Внедрение на новый рынок позволит увеличить количество крупных корпоративных клиентов, что в свою очередь повлечет усугубление конкурентной борьбы. 2. Усиливая все сильные стороны постепенно и в совокупности, постараться заглушить местных конкурентовСлабые стороны: 1. Низкий объем продаж 2. Недостаток крупных корпоративных клиентовПоле слабостей и возможностей: 1. Из-за сильной конкуренции сложно заполучить крупных клиентов, но за счет выхода на новый рынок повышается возможность увеличения их количества и следовательно объема реализации 3. Обезопасить себя путем проведением рекламной компании Поле слабостей и угроз: 1.Непрочные позиции на новом рынке могут усугубиться вследствие активных действий конкурентов 2. Из-за сильной конкуренции повышение длительности оправдания вложений

  • 1455. Выработка и принятие управленческих решений
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

    1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
    2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
    3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
    4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.
    5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
    6. Линейное программирование.
    7. Имитационное моделирование.
    8. Метод теории вероятности.
    9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
    10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.
  • 1456. Выработка конкурентной стратегии в ЗАО "Фирма АТТО"
    Курсовой проект пополнение в коллекции 26.01.2011

    На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

    1. область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;
    2. разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы. стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;
    3. конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;
    4. процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «РЕ8Т-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;
    5. процесс реализации стратегии является сложным управленческим про-цессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии.
    6. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.
    7. Стратегическая группа конкурентов это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.
  • 1457. Выработка оптимальной стратегии деятельности авиакомпании
    Дипломная работа пополнение в коллекции 14.09.2011

    t12345678910итогоt^2149162536496481100385y52495054535557605861549t*y52981502162653303994805226103122Ln yt3,9513,8923,9123,9893,9704,0074,0434,0944,0604,11140,030t*Lny3,9517,78411,73615,95619,85124,04428,30132,75536,54441,109222,031Lnt0,0000,6931,0991,3861,6091,7921,9462,0792, 1972,30315,104Lnt*Lny0,0002,6984,2985,5306,3907,1807,8678,5148,9229,46660,864Lnt^20,0000,4801, 2071,9222,5903,2103,7874,3244,8285,30227,6501/t1,0000,5000,3330,2500, 2000,1670,1430,1250,1110,1002,9291/t^21,0000,2500,1110,0630,0400,0280,0200,0160,0120,0101,5501/t*y52,00024,50016,66713,50010,6009,1678,1437,5006,4446,100154,6211/y0,0190,0200,0200,0190,0190,0180,0180,0170,0170,0160,183t*1/yt0,0190,0410,0600,0740,0940,1090,1230,1330,1550,1640,9731/t*1/y0,0190,0100,0070,0050,0040,0030,0030,0020,0020,0020,056Lnt*y0,00033,96454,93174,86085,30098,547110,917124,766127,439140,458851,1821/t*Lny3,9511,9461,3040,9970,7940,6680,5780,5120,4510,41111,6121/y*Lnt0,0000,0140,0220,0260,0300,0330,0340,0350,0380,0380,269

  • 1458. Выработка решений в системе "человек-машина"
    Информация пополнение в коллекции 02.12.2010

    Деревья решений создаются для использования в моделях, в которых принимается последовательность решений, каждое из которых ведет к некоторому результату. По дереву решений определяется оптимальная стратегия - последовательность решений, которые должны выполняться при возникновении тех или иных случайных событий. В процессе построения и анализа производственных, финансовых и управленческих ситуаций выделяют этапы непосредственно создания структуры модели, определения значений вероятностей возможных выходных результатов, определения значений полезности возможных выходных результатов и оценку альтернатив, а также выбор стратегии. Причем, следует отметить, что наиболее важным этапом в процессе применения анализ дерева решений является именно последний этап оценки альтернатив. Важно понять, что анализ решений не предполагает полностью объективного анализа моделей принятия решений. Многие аспекты анализа решений требуют личных суждений это относится к структуре модели, определению значений вероятностей и полезностей. Во многих сложных моделях, отражающих реальные ситуации, просто не хватает эмпирических данных для полного анализа. Однако практика показывает, что даже в таких случаях анализ с использованием деревьев решений приносит несомненную пользу [6].

  • 1459. Выработка стратегии организации
    Курсовой проект пополнение в коллекции 23.01.2011

     

    1. Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века: Учебник / Дж.Грейсон, Карла ОДелл. Экономика 1999.
    2. Дерябин, А.А.Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. Прогресс, 2003.
    3. ЗайцевЛ.Г., СоколоваМ.И.Стратегический менеджмент. Юристь, 2002. 416с.
    4. Ищейко, А.В.Внешнеэкономическая деятельность предприятий А.В.Ищейко. Новосибирск, 2004.
    5. Котлер, Ф.Основы маркетинга. Прогресс, 2001.
    6. Кэмпбелл, Р.Экономикс. Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. М.: Республика, 2001.
    7. ЛюкшиновА.Н.Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. ЮНИТИ ДАНА, 2000. 375с.
    8. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления. 3. Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.
    9. Моисеева, Н.K., АнискинЮ.П.Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Н.K. Моисеева, Ю.П.Анискин. М.: Внешторгиздат, 2002.
    10. Ноздрева, Р.Б.Как побеждать на рынке. Р.Б.Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.
    11. ПановА.И.Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ ДАНА. 2002. 240с.
    12. Поршнев, А.Г.Управление организацией. А.Г.Поршнев, З.П.Румянцева, Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.
    13. Пунин, Е.М.Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии Е.М.Пунин. М.: Международные отношения, 2002.
    14. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе Л.РоджерсМ.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
  • 1460. Выработка целей и стратегии развития фирмы
    Курсовой проект пополнение в коллекции 30.06.2010

     

    1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -СПб: Питер Ком, 1999.-416с.
    2. Боумэн. К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.
    3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Юристъ, 2002. 635 с.
    4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. - 296с.
    5. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, дополнительные инструкции. М.: НОРМА, 1997.
    6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1998.
    7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.
    8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 94 с.
    9. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.
    10. Круглов М.М. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.
    11. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб.: Наука, 1996. - 590 с.
    12. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.
    13. Стратегическое управление: Практика принятия системных решений: / Велесько Е.И., Быков А.А., Дражек. З., - Мн.: Тэхналогия; Изд-во БГЭУ, 1997. - 199 с.
    14. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.-576с.
    15. Ходеев Ф.П. Менеджмент. Ростов н/Д: Издательство "Феникс", 2002. 245 с.