Geum.ru

Менеджмент

  • 1421. Выбор и обоснование стратегии развития на предприятии по материалам ОАО "Ливгидромаш"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 17.08.2011

    Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, так же, как и сами ее этапы.

  • 1422. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия
    Дипломная работа пополнение в коллекции 11.07.2010

    STRENGHS (СИЛА)WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)

    1. Расположение в высокоразвитом промышленном регионе
    2. Близость к транспортным магистралям
    3. Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии
    4. Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта
    5. Гибкая система скидок относительно конкурентов
    6. Лидер на Ростовском рынке металлопроката
    7. Обеспечение социальной защиты работников ЗАО «Втормет» (наличие коллективного договора)
    8. Стабильная выплата з/п, социальные гарантии
    9. Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области
    10. Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ЗАО «Втормет» на рынке
    11. Отсутствие плана стратегического развития предприятия
    12. Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции
    13. Низкий уровень автоматизации рабочих мест
    14. Слабое программное и информационно-правовое обеспечение
    15. Отсутствие современных систем коммуникации
    16. Отсутствие системы развития персонала на предприятии
    17. Нечеткое планирование потребности в персоналеOPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ)THREAT (УГРОЗЫ)
    18. Совершенствование организационной структуры
    19. Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями
    20. Создание программы развития персонала на предприятии
    21. Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия
    22. Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта
    23. Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ЗАО «Втормет» (план производства на год)
    24. Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация
    25. Повышение уровня автоматизации рабочих мест
    26. Улучшение программного и информационно- правового обеспечения
    27. Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга
    28. Активная рекламная компания
    29. Привлечение высококвалифицированных кадров
    30. Применение логистических принципов управления
    31. Усовершенствование системы стимулирования сбыта
    32. Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки
    33. Возможность выхода на новые рынки
    34. Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ
    35. Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов
    36. Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ЗАО «Втормет»
    37. Усиление рыночной доли конкурентов
    38. Ужесточение конкурентной борьбы
    39. Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта
    40. Улучшение конкурентами сервиса обслуживания
    41. Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов
    42. Вытеснение конкурентами продукции ЗАО «Втормет» с рынков ЮФО
    43. Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок
    44. Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ
    45. Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития
    46. Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт
    47. Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит
    48. Уменьшение рыночной доли ЗАО «Втормет»
    49. Потеря потенциальной прибыли
    50. Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ЗАО «Втормет»
    51. Ограниченность в маркетинговом маневрировании
    52. Потеря потенциальных потребителей
    53. Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ООО «Хольц
    54. Потеря информационного контроля над рынком
    Из таблицы 3.1 видно, что основными преимуществами предприятия являются: налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала, гибкая система скидок относительно конкурентов, а так же расположение в высокоразвитом промышленном регионе.

  • 1423. Выбор и оценка эффективности внедрения системы управления материально-техническими ресурсами филиала "Битумный завод" ОГУП "Челябинскавтодор"
    Курсовой проект пополнение в коллекции 23.08.2012

    %d0%90%d0%a1%d0%a3%20%d0%9c%d0%a2%d0%a0%20<http://www.sparm.com/>%d0%a4%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%b0%d1%8f%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d0%be%d1%82%d0%b00,13%d0%a3%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%be%d0%bc%20%d1%86%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%bf%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%b1%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%b9%20%d0%b2%20%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d0%b0%d1%85%20%d0%b8%20%d0%be%d0%b1%d0%be%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20%d0%bf%d0%be%20%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c%d1%8f%d0%bc%20%d1%80%d0%b0%d1%81%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%b0%20%d0%b8%20%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%d0%bc%20%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b2%20%d1%81%d0%be%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d0%b8%20%d1%81%20%d0%b2%d1%8b%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%bc%20%d0%b1%d1%8e%d0%b4%d0%b6%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%bc%20(%d0%bb%d0%b8%d0%bc%d0%b8%d1%82%d0%be%d0%bc)%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b5%20%d0%b5%d0%b4%d0%b8%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%9a%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%b8%d1%84%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d1%82%d0%be%d1%80%d0%b0%20%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be-%d1%82%d0%b5%d1%85%d0%bd%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85%20%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%83%d1%80%d1%81%d0%be%d0%b2%20(%d0%9c%d0%a2%d0%a0)%20%d0%a3%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%be%d0%bc%20%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%bf%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%b1%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%b9%20%d0%b2%20%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d0%b0%d1%85%20%d0%b8%20%d0%be%d0%b1%d0%be%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%bc%d1%8b%d1%88%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d0%be%d0%b1%d1%8a%d0%b5%d0%ba%d1%82%d1%8b%20%d0%b2%20%d1%81%d0%be%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d0%b8%20%d1%81%20%d0%b7%d0%b0%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%bc%d0%b8%20%d0%bc%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8%20%d0%bf%d0%be%20%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%d0%bc%20%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%90%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%20%d1%81%d0%be%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d1%8f%20%d0%bf%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%b1%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%b9%20%d0%b2%20%d0%9c%d0%a2%d0%a0%20%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bc,%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b0%d0%bc,%20%d0%b1%d1%8e%d0%b4%d0%b6%d0%b5%d1%82%d0%b0%d0%bc,%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b3%d1%80%d0%b0%d0%bc%d0%bc%d0%b0%d0%bc,%20%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%be-%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%bc%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0%d0%bc%20%d0%b8%20%d1%82.%d0%b4.%20%d0%a3%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d0%be%d0%b4%d0%b3%d0%be%d1%82%d0%be%d0%b2%d0%ba%d0%be%d0%b9%20%d0%b8%20%d1%83%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%d0%bc%20%d0%9f%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%b0%20%d0%9c%d0%a2%d0%9e%20%d0%9f%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d1%83%d0%bf%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b2%20%d1%81%d0%be%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d0%b8%20%d1%81%20%d0%9f%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%be%d0%bc%20%d0%9c%d0%a2%d0%9e%20%d0%9e%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%ba%d1%83%d1%80%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d1%83%d0%bf%d0%be%d0%ba%20%d0%9c%d0%a2%d0%a0%20%d0%b8%20%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%86%d0%b8%d1%84%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%20%d0%ba%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b0%d0%bc%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%ba%d1%83%20%d1%81%20%d0%bf%d0%be%d0%b1%d0%b5%d0%b4%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d0%bc%d0%b8%20%d1%82%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%be%d0%b2%20%d0%a3%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%be%d0%bc%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d1%8f%20%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%b8%d1%8f%20%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%ba%d0%be%d0%b2%20%d0%9c%d0%a2%d0%a0%20%d0%bd%d0%b0%20%d1%81%d0%ba%d0%bb%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%85%20%d0%b8%20%d0%b8%d1%85%20%d1%80%d0%b0%d1%81%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b2%20%d1%81%d0%be%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d0%b8%20%d1%81%20%d0%bf%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%b1%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8f%d0%bc%d0%b8%20%d0%a3%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%be%d0%bc%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d1%8f%20%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%b8%d1%8f%20%d0%b7%d0%b0%d0%bf%d0%b0%d1%81%d0%be%d0%b2%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%b0%d0%b2%d0%b0%d1%80%d0%b8%d0%b9%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d0%b8%20%d0%bd%d0%b5%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b2%d0%b8%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d1%81%d0%b8%d1%82%d1%83%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%20%d0%b8%20%d0%b7%d0%b0%20%d1%81%d0%b2%d0%be%d0%b5%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%d1%8e%20%d0%b8%d1%85%20%d0%bf%d0%be%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%a4%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%be%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d0%b8%20%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b9%20%d0%be%d1%82%d1%87%d0%b5%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%be%20%d0%b2%d1%8b%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%be%d0%b2%20%d0%be%d0%b1%d0%b5%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b8%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d1%83%d0%bf%d0%be%d0%ba%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b5%20%d0%b5%d0%b4%d0%b8%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%9a%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%b8%d1%84%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d1%82%d0%be%d1%80%d0%b0%20%d0%9d%d0%a1%d0%98%20%d0%98%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%20%d1%81%20web-%d0%bf%d0%bb%d0%be%d1%89%d0%b0%d0%b4%d0%ba%d0%be%d0%b9%20%d1%8d%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d1%82%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%be%d0%b2.%d0%a1%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0%20%d0%be%d1%85%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8b%d0%b2%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d0%b2%d0%b5%d1%81%d1%8c%20%d0%b6%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d1%86%d0%b8%d0%ba%d0%bb%20%d0%b4%d0%b2%d0%b8%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%20-%20%d1%82%d0%b5%d1%85%d0%bd%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85%20%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%83%d1%80%d1%81%d0%be%d0%b2:%20%d0%be%d1%82%20%d1%81%d0%b1%d0%be%d1%80%d0%b0%20%d0%b7%d0%b0%d1%8f%d0%b2%d0%be%d0%ba%20%d0%b4%d0%be%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b1%d1%83%d1%85%d0%b3%d0%b0%d0%bb%d1%82%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b9%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b4%d0%ba%d0%b8%20%20">ПоказателиЗначимость1С: Предприятие 8 <http://v8.1c.ru/>АСУ МТР <http://www.sparm.com/>Функциональная полнота0,13Управление процессом централизованного формирования потребностей в материалах и оборудовании по статьям расхода и направлениям деятельности в соответствии с выделенным бюджетом (лимитом) на основе единого Классификатора материально-технических ресурсов (МТР) Управление процессом формирования потребностей в материалах и оборудовании на промышленные объекты в соответствии с запланированными мероприятиями по направлениям деятельности Анализ соответствия потребностей в МТР планам, проектам, бюджетам, программам, планово-предупредительным работам и т.д. Управление подготовкой и утверждением Плана МТО Планирование закупочной деятельности в соответствии с Планом МТО Организация конкурентных закупок МТР и формирование спецификации к контрактам на поставку с победителями торгов Управление процессом контроля наличия остатков МТР на складах и их распределения в соответствии с потребностями Управление процессом контроля наличия запасов на аварийные и непредвиденные ситуации и за своевременностью их пополнения Формирование оперативной и управленческой отчетности о выполнении планов обеспечения и закупок на основе единого Классификатора НСИ Интеграция с web-площадкой электронных торгов.Система охватывает весь жизненный цикл движения материально - технических ресурсов: от сбора заявок до проведения бухгалтерской проводки Формирование заявок и планирование потребностей; Осуществление процесса закупок; Контроль исполнения обязательств по заключенным договорам и поставок МТР; Складской учет и инвентаризация складов; Аналитическая подсистема Бухгалтерская подсистемаМасштабы предприятия0,13Система «1С:Предприятие 8» обеспечивает масштабируемость прикладных решений, начиная от самых простых однопользовательских программ до многопользовательских и многофункциональных комплексных решений: однопользовательский вариант для использования в небольших организациях или домашних условиях; файловый вариант для многопользовательской работы, обеспечивающий простоту установки и эксплуатации; клиент-серверный вариант работы на основе трехуровневой архитектуры с использованием сервера «1С:Предприятия 8» и Microsoft SQL Server.. Обеспечивается надежное хранение и эффективная обработка данных при одновременной работе большого количества пользователей. Неограниченная масштабируемость от уровня небольшого склада до крупного производственного объединения; Система пригодна для территориально - распределенных многопрофильных производственных объединений с произвольной номенклатурой МТР;Возможность комплексных решений0,11Конфигуратор, входящий в стандартную поставку, позволяет развивать существующие и создавать новые прикладные решения: визуальные средства разработки и конструкторы; средства ведения нормативно-справочной информации, поддержка иерархических структур данных; универсальные механизмы хранения и обработки многомерных данных; механизм хранения истории изменения значений с различной периодичностью; средства для ведения бухгалтерского и управленческого учета; автоматизация сложных периодических расчетов; встроенный язык для определения поведения объектов системы; мощный механизм запросов, ориентированный на обработку экономической информации, конструктор запросов; удобные средства отладки и анализа производительности работы конфигурации; возможности групповой разработки прикладного решения с поддержкой истории изменений.комплексное решение для оптимизации и информационного обеспечения всех процессов движения материально-технических ресурсов на предприятии. Охватывает жизненный цикл движения материально - технических ресурсовОпыт внедрения0,08Платформа «1С:Предприятие 8» была создана с учетом 6-летнего опыта применения системы программ 1С:Предприятие 7.7, которые сегодня используют более 700 000 организаций для автоматизации учета своей деятельности. Платформа»1С:Предприятие 8 сохранила идеологическую преемственность с предыдущими версиями и воплотила в себе принципиально новые возможности в области автоматизации учета. Самые крупные компании, на которых установлено данное ПО ТРАНСМАШХОЛДИНГ (внедрение в группе компаний) ОАО "ЮниМилк" (внедрение в группе компаний) ОАО «Иркутскэнерго» ОАО "РусГидро" ОАО "Иркутскэнерго" ОАО «Пятая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» ДТЭК (внедрение в группе компаний) ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Северо-Запада» ОАО "СО ЕЭС" УК ООО "ТМС групп" ООО "Сандора" Аптека Классика (внедрение в группе компаний)ОАО «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз» Филиал «Петербургская телефонная сеть» ОАО «Северо-Западный Телеком» Сибирский клинический центр Федерального медико-биологического агентстваГибкость конфигурации0,08Система предоставляет удобные инструменты для администрирования: настройку прав доступа пользователей на основе механизма ролей; назначение интерфейса и языка пользователя; журнал регистрации действий пользователей и системных событий; возможность выгрузки и загрузки информационной базы; установку региональных настроек; средства установки и обновления платформы и прикладных решений.Функциональная гибкость и высокий уровень пригодности к применению системы; Интеграция с любыми информационными системамиЦелевая определенность0,12Система программ «1С:Предприятие 8» включает в себя платформу и прикладные решения, разработанные на ее основе, для автоматизации деятельности организаций и частных лиц. Сама платформа не является программным продуктом для использования конечными пользователями, которые обычно работают с одним из многих прикладных решений (конфигураций), разработанных на данной платформе. Такой подход позволяет автоматизировать различные виды деятельности, используя единую технологическую платформу.Система пригодна для территориально - распределенных многопрофильных производственных объединений с произвольной номенклатурой МТР; Неограниченная масштабируемость от уровня небольшого склада до крупного производственного объединения;Простота использования0,05Усовершенствованный интерфейс обеспечивает дополнительные удобства и легкость работы как опытным пользователям системы «1С:Предприятие», так и новичкам: значительное ускорение массового ввода информации благодаря функции «ввод по строке»; удобные средства работы с большими динамическими списками, управление видимостью и порядком колонок, настройка отбора и сортировки; максимальное использование доступного пространства экрана для отображения информации; удобный механизм регулирования стилей оформления; возможность создания многоязычных прикладных решений.Для удобства пользовательский интерфейс АСУ МТР разработан в соответствии с общепринятыми стандартами работы в ОС Windows 2000/XP. Весь интерфейс выполнен в едином стиле. Предусмотрено использование электронной справки, всплывающих подсказок, горячих клавиш и т.д. Состав меню для отдельных групп пользователей полностью настраивается администратором системы. Исключается повторный ввод данных, вся вводимая информация подвергается синтаксическому контролю при вводе и семантическому контролю перед записью в БД.Степень готовности к эксплуатации0,05Внедрения выполняются силами партнеров-внедренцев и реализуют особенности деятельности конкретного предприятия или специальные пожелания заказчика. Внедрения и адаптации прикладных решений также могут выполняться и силами IT-специалистов заказчика, самостоятельно, или во взаимодействии с партнерами-внедренцамиВнедряется сотрудниками компании-разработчика.Возможность интеграции с другими комплексами0,05Система «1С:Предприятие 8» имеет широкие возможности взаимодействия с другими приложениями и построения сложных интегрированных решений: *взаимодействие через COM-соединение; *поддержка механизма Automation; *поддержка интернет-протоколов HTTP, HTTPS, FTP; *отправка и прием электронной почты (e-mail); *работа с XML-документами; *обмен данными через текстовые файлы; *чтение и запись текстовых файлов большого размера; *поддержка DBF-файлов; *технология внешних компонент, поддержка работы с торговым оборудованием.Благодаря наличию в системе открытых интерфейсов (ODBC, COM/ActiveX) возможна реализация взаимодействия с любой из смежных систем, поддерживающих общедоступные открытые интерфейсы и/или обмен данными через файловую систему, по электронной почте или другими способами при наличии описания формата представления данных и способа (протокола) взаимодействия.Сервисное обслуживание и сопровождение0,12Фирма "1С" осуществляет методическую поддержку освоения и внедрения системы программ "1С:Предприиятие 8". Методическая поддержка включает в себя разнообразные формы предоставления информации, необходимой для грамотной и эффективной разработки и использования прикладных решений. Ежемесячно фирма "1С" выпускает информационно-технологическое сопровождение (ИТС), которое содержит: *методики, консультации, руководства, практические рекомендации; *учебные и методические материалы по эксплуатации, настройке и конфигурированию системы, подготовленные сотрудниками фирмы "1С"; другие информационные и методические материалы для разработчиков и пользователей.Компания при необходимости окажет по внедрению и технической поддержке информационных систем, начиная с нулевого цикла. Предпроектное обследование: Разработка технического задания: Составление технического проекта: Установка и тестирование информационной системы: Обучение сотрудников Вашей компании работе с информационной системой: Техническая поддержка: Цена0,07Лицензия на 10 рабочих мест - 505000,00рубЛицензия на 10 рабочих мест - 700 000,00 руб.

  • 1424. Выбор и проектирование систем учета и контроля затрат в организации
    Курсовой проект пополнение в коллекции 13.05.2010

    Экономическая наука приходит к необходимости формирования эффективной системы учета затрат в связи со значительными изменениями, происходящими в технологии производства. Целью такой системы в XXI веке является повышение эффективности использования всех видов ресурсов, вовлекаемых в производство: материальных, трудовых, финансовых. Это возможно через управление экономическим субъектом путем планирования, контроля, регулирования управленческой деятельности и процесса принятия решений. Управленческой деятельности необходим такой учет затрат, который способен формировать и передавать информацию о хозяйственных процессах для эффективного управления затратами предприятия. Управлять затратами - значит управлять предприятием с целью повышения эффективности производственной деятельности, извлекая максимум возможностей из имеющихся ресурсов. Результаты работы предприятия зависят от непрерывной последовательности принимаемых решений, которые оказывают воздействие на финансово-экономическое состояние предприятия. В процессе принятия управленческих решений важна информация о затратах, которая приводит к выбору вариантов действия для извлечения прибыли. Эти проблемы решает управленческий учет, цель которого состоит в обеспечении своевременной, достоверной, необходимой информацией руководителей всех уровней для принятия эффективных решений. Управленческий учет является основным источником информации о деятельности отдельных структурных подразделений и функциональных служб и оценки их вклада в результаты деятельности предприятий.

  • 1425. Выбор и реализация стратегии на примере кулинарного производства СМ "Элит Центр" ТС Rainford
    Контрольная работа пополнение в коллекции 09.03.2010

    Относительно слабых сторон фирмы можно сказать следующее:

    1. практически все слабые стороны в большинстве своём связаны с отсутствием четкого высококвалифицированного менеджмента, системы управления. Предприятие движется буквально «по наитию». Здесь важным моментом оказывается не само отсутствие четкого менеджмента как такового, а то что эта проблема одинаково поражает все уровни предприятия и производственный и кадровый и бухгалтерско-финансовый. Для уменьшения доли таких проблем необходима работа по выработка для начала хотя бы основных 2-3 приоритетов руководства на различных уровнях организации, и последующая оперативная работа по интенсификации эффективности работы по приоритетам по мере улучшения данной ситуации. Также немаловажным моментом в организации для ликвидации подобных проблем необходимо зафиксировать основные «блокирующие элементов в системе организации, приводящим к подобным проблемам » для их последующей трансформации или ликвидации.
    2. Относительно работы бухгалтерского и складского учета а также аналитического планирования для производственных процессов можно сказать следующее, что работа в данной области требует не только много сил для обработки информации и анализа но также в плане постановки и донесения до руководства имеющейся экономической ситуации в области ресурсов и издержек производства. Но, тем не менее, данная проблематичность ситуации еще не означает остановку по этому направлению, наоборот для достижения положительных результатов и успешной деятельности отдел аналитики и бухгалтерии должен быть неутомим при подготовке отчетов и их представлению руководству и постоянной координации экономических показателей с производственными и требованиями отдела маркетинга;
    3. касательно производственной оснащенности площадью и средствами труда, я считаю что они носят чисто временный характер и не обоснованы концепцией «минимизации издержек во всем и тотальной экономии ресурсов» и подобные проблемы имеют место на предприятиях разного жизненного цикла но особо остро они стоят перед начинающими, как например производственный цех СМ «Элит-Центр». Оснащенность зависит от уровня финансирования и также продиктована темпами окупаемости издержек. В данном случае мы имеем очень медленную окупаемость издержек. Путь выхода: управление ресурсами и издержками с целью их оптимизации и снижения до минимума. Исполнители: отдел аналитики и бухгалтерии, директор предприятия, технолог производства.
  • 1426. Выбор инвестиционного проекта
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    По строкам окупаемости все проекты имеют значения в пределах 7, при жизненном цикле проекта равном 12 лет это является хорошим значением периода окупаемости. Однако если учитывать стоимость денег во времени и рассчитать текущую окупаемость, используя вместо чистых денежных потоков дисконтированные денежные потоки, то мы получим другие результаты, которые, кроме этого, будут также отличаться друг от друга, т.к. каждый проект имеет свою ставку дисконтирования. Данные ранжирования по этому показателю приведены в таблице. Как видно из таблицы, ни один из проектов не окупится в срок равный 5 лет. Однако проект 2 имеет меньший срок окупаемости, чем 1-й и 3-й., следовательно он более выгоден.

  • 1427. Выбор конкурентной стратегии фирмы
    Информация пополнение в коллекции 28.11.2010

    По сравнению с первым годом базовая фирма А ухудшила свои позиции на рынке, таким образом острую конкуренцию с фирмами Б и Г она не проводит. Конкуренция с фирмой "Б" практически нулевая, поэтому между фирмами конкурентная борьба не наблюдается. отсутствует. Конкуренция с фирмой Г также слаба, но возможен рост конкуренции между ними в будущем, поскольку фирма Г улучшает свою позицию на рынке и в будущем является угрозой для функционирования и вообще существования фирмы А на рынке. Сильная конкуренция фирмы А фирмой В имеет место быть из-за практически одинакового положения этих фирм на рынке. Как фирма А, так и фирма В имеют на рынке слабую позицию и характеризуются её дальнейшим ухудшением. Поэтому между этими фирмами существует борьба за выживание на этом рынке. Фирма А будет пытаться улучшить своё положение за счёт ближайшего конкурента, которым является фирма В.

  • 1428. Выбор медицинской страховой компании
    Курсовой проект пополнение в коллекции 03.09.2010
  • 1429. Выбор между закупкой и самостоятельным изготовлением
    Контрольная работа пополнение в коллекции 08.12.2010

    Система управления имеет вход, т.е. определенную цель в зависимости от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управления, является успешной. В самом деле, успех в одном аспекте деятельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг. Например, кого-либо назначили ответственным за освоение новой продукции, и он в первую очередь заинтересован в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек производства, а экономисты в его эффективности. Каждый из участников производства прав со своей точки зрения, но может возникнуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства товаров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене. Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые контрольные цифры будут более напряженными, если привлечь сотрудников к определению параметров.

  • 1430. Выбор направления стратегического развития предприятия
    Курсовой проект пополнение в коллекции 31.12.2010

    10 лет1. Политические факторы1Выборы на любом из уровней власти10102Отсутствие государственного регулирования в отрасли и конкуренции.853Государственный (коррупция) и криминальный рэкет 554Влияние местных политических факторов (принадлежность к какой-либо партии), работа по указанию президента, министра, губернатора, мэра442. Экономические факторы1Инфляция10102Динамика занятости983Рынок и торговые циклы9104Очень узкий и сильно коррумпированный рынок сбыта продукции предприятия955Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие ивозможность ее усиления886Высокие таможенные пошлины и тарифы737Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы758Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики Украины. Опасность экономической нестабильности573. Социальные факторы1Изменение уровня жизни населения862Демографические изменения863Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации894Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы844. Технологические факторы1Тенденции развития НИОКР9102Новые зарубежные патенты993Новые отечественные патенты994Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества ипроизводительности955Быстрое «старение» импортного оборудования икороткий срок его эксплуатации556Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации447Возможность появления новых технологий (нанотехнологий), способных коренным образом перевернуть производство48

  • 1431. Выбор оптимальной организационной структуры управления
    Курсовой проект пополнение в коллекции 14.11.2007

    Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство поставки финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

  • 1432. Выбор приоритетных направлений исследований и разработок
    Контрольная работа пополнение в коллекции 27.04.2010

     

    1. Кирина Л.В., Кузнецова С.А. "Стратегия инновационной деятельности предприятия" Сб.научных трудов. "Формирование механизма управления предприятием в условиях становления рынка". Под ред. д.э.н. Титова В.В. и Марковой В.Д., Новосибирск, 2000г.
    2. Крицков В.Ф., Ягудин С.Ю. "Особенности оценки эффективности создания и освоения новой техники в шинной промышленности", М. ЦНИИТЭНЕФТЕХИМ, 2001г.
    3. "Коммерциализация результатов научно-технической деятельности: европейский опыт, возможные уроки для России" / Под ред. В. В. Иванова. С. Клесовой. О. П. Лукши, П. В. Сушкова. М.:ЦИПРЛН РАН, 2006.
    4. В. М. Кутузов, Л. В. Муравьев. II. II. Потрохов. II. Г. Рыжов. Л/. К). Шестопалов. Технология реализации комплексных научно-образовательных проектов университетов с инновационными предприятиями. СПб.: СПГЭТУ.-ЛЭТИ. 2006.
    5. В. В. Коваль. Инновационный механизм развития взаимодействия ТРТУ и бизнеса / Пятая научно-практическая конференция "Планирование и обеспечение кадров для промышленно-зкономического комплекса региона". СПб., СПбГЭТУ "ЛЭТИ", 2006.
    6. Г. Г. Андреев. Сеть трансфера технологий высшей школы, ее цели и задачи.-Инновации. №7. 2006.
    7. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, М.: Юнити, 2007 г. 361 с.
  • 1433. Выбор путей повышения конкурентоспособности организации
    Дипломная работа пополнение в коллекции 28.07.2012

    АвторСодержание определенияПортер М.Конкурентоспособность - свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений.Макдоналд М., Данбар Я.Конкурентоспособность компании - это мера реальной силы организации в каждом сегменте, объективная оценка способности компании удовлетворить потребности каждого сегмента в сравнении с конкурентами.Жан-Жак ЛамбенКонкурентоспособность фирмы - ее способность удовлетворять нужды потребителей лучше, чем это делают ее конкурентыКретов И.И.Конкурентоспособность - характеристика товара, которая отражает его отличие от товара-конкурента, с одной стороны, по степени соответствия одной и той же общественной потребности, а с другой - по уровню затрат на удовлетворение этой потребности.Нагапетьянц Н.А.Конкурентоспособность товара - рыночная характеристика товара, совокупность его преимуществ на рынке, способствующих успешной реализации в условиях конкуренции.Фурс И.Н.Конкурентоспособность товара - т.е. его приобретение должно быть более выгодно и удобно покупателю, чем покупка другого товара, удовлетворяющего те же потребности, или аналогичных изделий у иного продавца.Лифиц И.М. Конкурентоспособность продукции - это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом.Магометов Ш.Ш.Конкурентоспособность - означает быть способным к конкуренции. Конкурентоспособность фирм в основном определяется конкурентоспособностью предложенных ими товаров.Лебедева О.А., Лыгина Н.И.Конкурентоспособность - комплексное понятие, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства.Фатхутдинов Р.А.Конкурентоспособность объекта - это его способность конкурировать (управлять своими конкурентными преимуществами, соперничать) с аналогичными объектами на данном рынке в данное время.Юданов А.Ю.Конкурентоспособностью продукта (товара) называется степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя.Дулисова И.Л.Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующего степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынкеЧернов В.А.Конкурентоспособность организации - эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.Азоев Г.Л., Завьялов П.С.и др.Конкурентоспособность фирмы - это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.Перцовский Н.И.Конкурентоспособность предприятия - возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В.Конкурентоспособность организации - это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

  • 1434. Выбор рационального способа доступа к информационным ресурсам
    Курсовой проект пополнение в коллекции 14.04.2010

    Современному менеджеру, повышающему свой уровень развития, улучшающему свою организацию, менеджеру который ценит свое время и время своих коллег все более необходимым становиться персональный компьютер с выходом во всемирную сеть Интернет. Каждый из пользователей персональных компьютеров, использующих его дома или на работе, рано или поздно задается вопросом: "Какой провайдер лучше". А, выражаясь научным языком, можно перефразировать: "Какой из провайдеров наиболее соответствует моим потребностям в услугах предоставления доступа к сети Интернет". Т.е. для наиболее рационального расходования средств на доступ к сети Интернет, необходимо сделать выбор между провайдерами.

  • 1435. Выбор рационального способа доступа к информационным ресурсам
    Курсовой проект пополнение в коллекции 28.05.2012

    Источники информации условно можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Внешняя информация - это, во-первых, информация являющаяся результатом деятельности других организаций и зафиксированная в монографиях, статьях, сборниках, докладах на семинарах и совещаниях; во - вторых, сведения, которые получены в ходе деловых встреч и переговоров, проводимых сотрудниками функциональных подразделений фирмы (снабжение, сбыт, маркетинг, технология), о состоянии дел у партнеров и конкурентов; в - третьих, официальные публикации законодательных актов, инструкций, отчетов крупнейших банков и акционерных обществ и т.п.; в - четвертых, сведения из интернета. Специфическим источником информации является коммерческий шпионаж, т.е. скрытый сбор сведений об инновационном, маркетинговом, финансовом потенциале конкурента, объекта инвестирования или кредитования, которые не могут быть получены из других источников. Коммерческий шпионаж использует как официальные документы, не предназначенные к открытой публикации, так и конфиденциальные беседы, слухи и другую неформально полученную информацию. Внешняя информация сосуществует, анализируется и преобразуется во внутреннюю информацию. Внутренняя информация - это информация о результатах (положительных или отрицательных) предыдущих решений, являющаяся следствием обратной связи - отчетов нижестоящих работников и организаций, поступающих в процессе контроля: бухгалтерская и статистическая отчетность, внутренний аудит и т.п. [1; стр. 64]. Внутреннюю информацию можно классифицировать с точки зрения: содержания; спектра применимости; назначения; возможности закрепления и хранения; роли в управлении; степени готовности для использования; степени важности; степени полноты; предназначения для получателя; характера потребления; степени надежности; способа распространения. Специфической разновидностью управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества людей, пытающихся объяснить сложную, эмоционально значимую для них ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. Рассматривая роль информации в процессе принятия решения, необходимо обратить внимание на то, что ее содержание и степень полноты зависят оттого, на каком этапе принятия решения эта информация используется. На первом этапе это наиболее общая информация, содержащая широкий круг сведений и позволяющая, во-первых, сформулировать ситуацию и, во - вторых, определить проблему, актуальную в настоящий момент. Эта информация включает сведения об отклонении фактического состояния системы от стандартного, а так же содержит сведения о причинах возникшей проблемы, которые объясняются либо воздействием внешней среды, либо нарушением функционирования внутренней среды. Второй этап требует сбора совершенно иного типа информации. Поскольку содержанием этого этапа является формулирование направлений решения проблемы, то информация второго порядка касается обнаружения дефектов в системе связи организации и сбора информации о путях, с помощью которых эти нарушения могут быть устранены. Информация второго порядка, несомненно, гораздо более специализирована и касается более узкого круга проблем, но должна быть намного подробнее и конкретнее. Информация третьего порядка должна дать представление о том, какими достоинствами и недостатками с точки зрения ограничений и критериев обладает каждая из альтернатив, подвергающихся анализу. Это может быть информация о размере и составе ресурсов, времени, необходимом для осуществления решения, социальных последствий выбора той или иной альтернативы. Безотносительно к тому, на каком этапе выбирается информация, к ней предъявляются определенные требования, несоблюдение которых может привести к неправильным результатам в процессе принятия решения. Особо следует остановиться на информации прогнозирования, предназначенной для формулирования условий будущих решений, исходя из тех решений, которые были приняты сегодня. Иначе говоря, принимая сегодня решение, мы модулируем ситуации ближайшего будущего ли более отдаленного периода.[3,стр.67] Экономическая обстановка в мире и нашей стране на сегодняшний момент нестабильна. Это обязывает предприятия работать в наиболее напряженном режиме, постоянно обновляя, пополняя и анализируя обстановку внешней и внутренней среды, чтобы оставаться конкурентоспособным. Для этого необходимо наиболее рационально использовать информационные ресурсы предприятия внутренние и внешние. Необходимо отслеживать наличие и возникновение проблемных ситуаций, определять и использовать информацию для принятия решения этой проблемы.

  • 1436. Выбор стратегии деятельности предприятия
    Дипломная работа пополнение в коллекции 20.02.2006

    На основании приведенных данных можно сделать заключение о том , что бизнес план , составляемый на ОАО «ХТЗ» носит несколько формальный характер и не всегда имеет целевую направленность. Целью его разработки является планирование хозяйственной деятельности предприятия на ближайший период в соответствии с возможностями получения необходимых ресурсов. Структура бизнес плана на ОАО «ХТЗ» не является оптимальной . Она недостаточно четкая . и поэтому не очень удобна для чтения. Данный документ в основном предназначен для внутрифирменного использования. На наш взгляд , для того , чтобы бизнес план смог произвести большее впечатление на потенциальных партнеров и убедить их сотрудничать с ОАО «ХТЗ», он должен содержать больше наглядных материалов , таких как рисунки , графики, диаграммы. Кроме того, как мы полагаем , в бизнес плане следует рассчитывать точку безубыточности , которая дает более ясное представление о масштабах производства , при которых деятельность предприятия будет результативной и прибыльной. Далее недостаточно определенно рассмотрен раздел «Организаторский план». Это негативный момент , так как потенциальные инвесторы и партнеры обычно желают иметь представление , как распределяются людские ресурсы, а также кто несет ответственность за каждый элемент производственно хозяйственной деятельности предприятия. Организационная схема должна представлять структуру управления заводом, линии ответственности , подчиненной взаимосвязи персонала , а также сотрудников на ключевых постах. Объектом , на который направлены усилия и ресурсы в 2001 году , стал трактор ХТЗ 17021 , оснащенный двигателем немецкой фирмы «Дойц АГ». Однако в бизнес-плане вообще не уделяется внимание технико экономическим характеристикам этого изделия и описанию его преимуществ по сравнению с ранее освоенной продукцией. Не проведена оценка его конкурентоспособности. В разделе , посвященном сбыту продукции . слабо изучены рынки. В частности , не уделяется внимание возможностям экспортирования тракторов ХТЗ за рубеж. Это перспективное направление , так как несмотря на тот факт , что потребность в тракторах на Украине велика, потребители сельско хозяйственной техники в основном являются неплатежеспособными и вынуждены расчитываться зерном и другой продукцией в натуральном виде. Продавая трактора за границу , завод имеет возможность получать «живые» деньги. Следует отметить тот положительный факт , что ОАО «ХТЗ» уже имеет свой сайт в Internet, однако это пока единственный способ доведения информации о своей продукции до иностранных потребителей. Необходимо более активное участие в международных выставках и ярмарках , размещение рекламы в специализированных каталогах. В плане производства также есть свои недостатки . а именно : ХТЗ было запланировано увеличить выпуск новых тракторов новых модификаций в 3 раза. Как показали отчетные данные , возможности такого резкого увеличения объема производства новой продукции были весьма преувеличены. В бизнес-плане не учтены возможные риски из-за которых может произойти срыв намеченных на год мероприятий . Одним из таких рисков оказалось повышение цен на импортные комплектующие для трактора ХТЗ 17021, из за чего завод собственно и не смог выпустить запланированное к производству их количество.

  • 1437. Выбор стратегии развития интернет-радио ОАО "InterRadioActive"
    Курсовой проект пополнение в коллекции 21.05.2012

    Сильные стороны - Отсутствие конкурентов в данном районе; - Небольшие первоначальные вложения; - Уникальность на рынке; - Молодой квалифицированный персонал.Возможности - Гибкое реагирование на запросы рынка; - Завоевание существенной доли внутреннего рынка; - Обучение персонала (повышение квалификации); - Создание бренда; - Ненасыщенный радиорынок представляет практически неограниченные возможности для роста. Слабые стороны - Конкуренция со стороны уже существующих радиостанций; - Меньше опыта, чем у конкурентов; - Существенная зависимость от потребителей.Угрозы - Захват радиостанции, чтобы включить её в состав медиахолдингов; - Снижение ставок на рекламную продукцию на радиостанциях; - Потребители могут не заинтересоваться деятельностью «InterRadioActive» и не принять общую концепцию вещания; - Изменение правовых норм; - Неверно проведённая маркетинговая кампания; - Изменение системы налогообложения.

  • 1438. Выбор стратегии развития организации
    Курсовой проект пополнение в коллекции 24.05.2010

    Таким образом, Чебаркульский молочный завод в данное время является успешным предприятием, завоевавшим доверие потребителей своей качественной и вкусной продукцией. Для дальнейшего развития руководство завода выбрало стратегию на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия часто применяется, когда предприятие имеет ряд успешных товаров, завоевавших большую популярность у потребителей. Необходимо разрабатывать новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на улучшение качества выпускаемых товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реалицией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам. На сегодня ассортимент выпускаемой продукции составляет 47 наименований: молоко, кефир, ряженка, бифидок, сметана, сыр, масло "Крестьянское", творог и творожные изделия, сухое молоко и многое другое. Завод постоянно наращивает объемы производства, ежегодно перерабатывая около 30 тысяч тонн молока. На заводе приобрели много современного оборудования, в том числе гомогенизатор установку, которая позволяет разбивать шарики жира в молоке почти до молекулярного размера. В результате молоко не отстаивается, его качество его значительно повышается. Много лет назад одними из первых на заводе отказались от стеклянных бутылок и начали разливать продукцию в упаковки «Тетра-Пак», а сейчас дополнительно установили три автомата розлива продукции в полиэтиленовую пленку. Так же купили новый сепаратор, эмульгатор, три пастеризационно-охладительные установки, автоматы для фасовки сметаны в пластиковые баночки, холодильные установки для автотранспорта, поставляющего продукцию в торговые точки.

  • 1439. Выбор стратегии развития организации ООО "Галла"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 03.06.2012

    Понятие Определение понятияСтратегияобобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов компанииСтратегическая позиция определяется воздействием на стратегию внешней среды, внутренних ресурсов и компетенция и ожидания и влияния заинтересованных групп.Стратегические группыорганизации с отрасли с одинаковыми стратегическими характеристиками, следующие одинаковой стратегии или одинаково конкурирующие Стратегическое управление компаниейуправление, которое связано с постановкой целей и задач компании, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает компании возможность выжить в долгосрочной перспективе и достигать своих целей SWOT-анализанализ, объединяющий ключевые темы бизнес-окружения и стратегические возможности организации, наиболее подходящие для реализации стратегииКритические факторы успеха (КФУ) те свойства продукта, которые особенно ценятся группой потребителей и потому именно в них организация должна превосходить конкурентовМиссия компанииосновная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначения; формируется с точки зрения повышения социальной роли организации и характеризует возможность введения деятельности в определенной сфереОпределение сферы деятельности определение потребностей покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполненияОпределение целейперевод стратегических установок развития компании в конкретной задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижения в установленное времяСтратегические целицели, позволяющие реализовать миссию компанию и направленные на укрупнение ее конкурентных позиций на рынке Стратегический пландокумент, определяющий направления развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегииКорпоративная стратегиястратегия компании в целом, в отношении всех сфер ее деятельностиДеловая стратегиястратегия компании в отношении каждого вида ее деятельностиФункциональная стратегиястратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельностиОперационная стратегиястратегия структурных единиц Диверсификацияобычно определяется как стратегия, которая уводит организацию от текущих рынков, продуктов или компетенцийВнешние факторысоциальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли, уровень конкуренции; возможности компании и угрозыВнутренние факторысильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества; корпоративная культура, личные качества руководстваМатрица СВОТматрица, построенная таким образом, что по горизонтали откладываются возможности и угрозы, а по вертикали - сильные и слабые стороны компании, позволяет устанавливать связи названными характеристиками

  • 1440. Выбор стратегии развития предприятия
    Дипломная работа пополнение в коллекции 07.08.2011

    Факторы внешней средыПозитивное влияниеНегативное влияниеКлиентская средаСтепень зависимости покупателя от продавца Объем закупок, осуществляемых покупателем Уровень информированности покупателя Стоимость "перехода" к другому продавцу Чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку, качество и размер его доходов Готовность покупателей к использованию продукции и услуг Степень влияния производимой продукции на качество производства или потребления клиентов Мотивация покупки Привязанность потребителей к торговой маркеСтепень зависимости продавца от покупателя Уровень доходов целевых групп покупателей Уровень обратной интеграции с потребителями Оценка качества обслуживания потребителями Оценка надежности и мощности каналов распределения, доступность товаров, реакция на рекламу и стимулирование сбытаКонкурентная средаИмидж, опыт Финансовое состояние Наличие и уровень развития информационно-аналитических подразделений Наличие высококвалифицированных кадров Финансовые цели Существующие ценности и нормы в организации Системы контроля и стимулирования Система бухгалтерского и управленческого учетаОбслуживаемая доля рынка Способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям Уровень сервисного обслуживания Виды и количество рекламы Уровень планирования Структура организации Типы руководителей и стиль руководства Сформированные представления про будущие направления развитияСреда поставщиковОценка важности отдельных ресурсов для отрасли Количество и концентрация поставщиков Размер затрат поставщика при смене покупателя Степень специализации покупателя в приобретении сырья