Менеджмент

1261. Вклад П. Друкера в современный менеджмент
Контрольная работа пополнение в коллекции 09.12.2008

Питер Друкер в 1984 г. издает книгу под названием «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы». В этой работе Друкер вводит термин «революция в управлении», подразумевая под ним инновационную деятельность и предпринимательство. Автор пишет, что они (инновационная деятельность и предпринимательство) помогают достичь тех изменений, которых пытались добиться с помощью различных исторических революций, но только без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лагерей и экономических провалов. Созидательные функции инновационной деятельности и предпринимательства отличаются целенаправленностью, определенностью и контролируемостью. Друкер говорит о необходимости предпринимательского общества, в котором инновационность и предпринимательство были бы устойчивым, нормальным и обязательным явлением. От руководителей всех учреждений требуется, чтобы они превратили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы их организации. Таким образом, менеджер выходит на первую роль, и возникает понятие «менеджер-предприниматель». Друкер отмечает, что предпринимательство носит более качественный характер, а предпринимателем считает того, кто создает принципиально новые товары или услуги. Кроме того, Друкер трактует сферы предпринимательства: мелкий бизнес, внутрифирменное предпринимательство (технологическое, организационное), предпринимательство в социальной сфере (новые подходы к мотивации труда). В своей работе Питер Друкер выделяет также условия становления и существования предпринимательского общества. Первоочередной задачей государственной политики и мер, которые необходимо проводить в предпринимательском обществе, автор считает определение областей отказа, то есть тех направлений, в которых инновационная и предпринимательская деятельность не приносят желаемых результатов. Так, по его мнению, планирование в традиционном понимании не совместимо с предпринимательским обществом и предпринимательской экономикой. По своей сути инновационные мероприятия должны быть децентрализованы, оперативны, конкретны и должны носить микроэкономический характер. Лучше всего сделать так, чтобы они реализовывались постепенно, были бы гибкими и результативными. Автор также предостерегает, что не стоит считать инновациями только развитие высокой технологии. Наиболее вероятным результатом политики, способствующей развитию только высокой технологии, может быть очередное дорогостоящее фиаско. Прежде всего, высокая технология лишь одна из областей инновационной и предпринимательской деятельности, но отнюдь не единственная. Основная масса нововведений приходится на другие области. Друкер определяет два участка, в которых предпринимательское общество требует проведения инновационных мероприятий социального характера. Первый участок политика, направленная на социальную защиту резервной рабочей силы. Абсолютное количество людей, не имеющих работы, невелико. Но дело в том, что производственные рабочие, занятые в традиционных отраслях, сконцентрированы в очень немногих местах. Они имеют ограниченную степень свободы, то есть ограничены в смене работы, места жительства и т.д. Они не обладают ни достаточным образованием, ни высокой квалификацией, ни социальной компетентностью, ни уверенностью в собственных силах. Эта категория работников в развитых странах образует тот слой, уровень образования и общей культуры которого не претерпел радикальных изменений в этом столетии. Но эти рабочие составляют самую высокооплачиваемую группу в индустриальном обществе. Если
общество не проявит заботу об их трудоустройстве пусть даже предоставлением им менее высокооплачиваемых рабочих мест, - они превратятся в сугубо отрицательную силу. Эта проблема разрешима при условии превращения экономики в предпринимательскую. Новые предприятия, открытые в рамках предпринимательской экономики, создают новые рабочие места. Но даже если предпринимательская экономика и создает новые рабочие места, все равно необходимы организационные меры по подготовке и трудоустройству высвобожденных из традиционных индустрий работников. Самостоятельно они этого сделать не смогут. Если не принять этих мер, то высвобожденная индустриальная рабочая сила будет оказывать возрастающее сопротивление всему новому, включая средства своего собственного спасения. Другое необходимое социальное нововведение отличается своей радикальностью, сложностью и необычайностью. Оно заключается в организации систематической замены изжившей себя социальной политики и устаревших структур сферы обслуживания, поскольку активный период социальной политики
весьма ограничен, и ограничен период эффективной деятельности обслуживающих учреждений. Помимо этих двух инновационных мероприятий социального характера Друкер выделяет в качестве одного из важнейших условий функционирования предпринимательского общества налоговую политику. Она важна и как инструмент, оказывающий влияние на поведенческие нормы экономических агентов, и как символ ценностей и приоритетов общества. В настоящее время в развитых странах избавление от традиционных нерациональностей прошлого сурово наказывается существующей налоговой системой. Не менее важным инструментом, чем налоговая и бюджетно-фискальная политика, направленная на поощрение предпринимательства (или, по крайней мере, не сдерживающая его), является защита новых предприятий от необходимости выполнять правительственные задания бюрократического характера (отчетность, справки и т.п.). Эти расходы выражаются не только в финансовых издержках, связанных с недоиспользованием наиболее квалифицированного персонала, его
рабочего времени и сил. Эти издержки невидимы, потому что напрямую не
фигурируют в бюджетах правительства, а скрыты, например, в счетах врача,
медицинская сестра которая тратит добрую половину своего рабочего времени на заполнение всевозможной официальной отчетности.
1262. Власть – свобода или моральная ответственность
Курсовой проект пополнение в коллекции 06.06.2012

,%20%d0%b2%d0%be%d0%b7%d0%b4%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%b8%20%d0%bf%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d1%85%20%d0%bb%d1%8e%d0%b4%d0%b5%d0%b9%20%d0%b4%d0%b0%d0%b6%d0%b5%20%d0%b2%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%ba%d0%b8%20%d1%81%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8e.%20%d0%a1%d1%83%d1%82%d1%8c%20%d0%b2%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%bd%d0%b5%20%d0%b7%d0%b0%d0%b2%d0%b8%d1%81%d0%b8%d1%82%20%d0%be%d1%82%20%d0%b5%d1%91%20%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d1%8b.%20%d0%a1%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%b8%20%d0%b2%d0%be%d0%b7%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%b4%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%b3%d0%b0%d1%82%d1%8c%20%d1%81%d0%b2%d0%be%d0%b8%d1%85%20%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%b9%20%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%b5%d1%82%20%d0%b1%d0%b0%d0%b7%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c%d1%81%d1%8f%20%d0%bd%d0%b0%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%b0%d1%85%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4>:%20%d0%b4%d0%b5%d0%bc%d0%be%d0%ba%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BC%D0%BE%D0%BA%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%8F>%20%d0%b8%20%d0%b0%d0%b2%d1%82%d0%be%d1%80%d0%b8%d1%82%d0%b0%d1%80%d0%bd%d1%8b%d1%85%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%B2%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B0%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%BC>,%20%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%b8%20%d0%bd%d0%b5%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%bd%d1%8b%d1%85,%20%d0%bd%d0%b0%d1%81%d0%b8%d0%bb%d0%b8%d0%b8%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D0%B0%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D0%B5>%20%d0%b8%20%d0%bc%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b8%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D1%81%D1%82%D1%8C>,%20%d0%be%d0%b1%d0%bc%d0%b0%d0%bd%d0%b5%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D0%B1%D0%BC%D0%B0%D0%BD>,%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%ba%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%d1%85%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F>,%20%d0%b2%d1%8b%d0%bc%d0%be%d0%b3%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D1%8B%D0%BC%D0%BE%D0%B3%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE>,%20%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%bc%d1%83%d0%bb%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D0%B8%D0%BC%D1%83%D0%BB>,%20%d0%be%d0%b1%d0%b5%d1%89%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%d1%85%20%d0%b8%20%d1%82.%20%d0%b4.">Власть - это возможность и способность осуществлять свою волю <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%BE%D0%BB%D1%8F_%28%D1%84%D0%B8%D0%BB%D0%BE%D1%81%D0%BE%D1%84%D0%B8%D1%8F%29>, воздействовать на деятельность и поведение других людей даже вопреки сопротивлению. Суть власти не зависит от её основы. Способность и возможность достигать своих целей может базироваться на различных методах <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4>: демократических <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BC%D0%BE%D0%BA%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%8F> и авторитарных <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%B2%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B0%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%BC>, честных и нечестных, насилии <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D0%B0%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D0%B5> и мести <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D1%81%D1%82%D1%8C>, обмане <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D0%B1%D0%BC%D0%B0%D0%BD>, провокациях <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F>, вымогательстве <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D1%8B%D0%BC%D0%BE%D0%B3%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE>, стимулировании <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D0%B8%D0%BC%D1%83%D0%BB>, обещаниях и т. д.
1263. Власть в организации
Информация пополнение в коллекции 22.04.2010

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности. Этот баланс представлен на рис.1. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Дж.П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.
1264. Власть и авторитет в социальной системе
Дипломная работа пополнение в коллекции 29.08.2011

Переход от понимания власти как типа межличностных отношений в социальной группе или организации к системному пониманию власти обусловлен прежде всего сложностью взаимодействий на основе использования властных ресурсов, неравномерно распределенных в организации. Из-за взаимовлияния и сложности возникающих властных межличностных отношений приходится анализировать компоненты целостной иерархической социальной структуры организации со строго упорядоченными отношениями власти, которые функционируют в соответствии с закономерностями, отличными от закономерностей взаимоотношений между двумя или несколькими индивидами. Другими словами, вследствие интеграции индивидов в сложную иерархическую систему (организацию) в этой системе уже не существует чистых властных взаимодействий, а отношения власти искажаются в результате их функционирования в трех ситуационных измерениях: личностном (или межличностном), социальном и культурном. Это обстоятельство не означает, что нужно принижать роль исследований ресурсов власти на уровне межличностных отношений. Напротив, изучение группы (отдела, лаборатории и т.д.) или организации в целом как закрытой системы, изучение межличностных отношений на уровне руководитель - подчиненный - это первый шаг в понимании распределения власти в организации как социальной системе, закономерности перетекания власти из одного подразделения в другое, проблем потери или приобретения властных полномочий и властных ресурсов.
1265. Власть и влияние в организации
Курсовой проект пополнение в коллекции 27.01.2011
На различных этапах жизненного цикла организации в ней, как правило, складываются различные виды и формы властных отношений:
1. Возникновение организации: Властные отношения носят преимущественно неформальный характер, как и в целом отношения между членами организации. Официальная иерархия, закреплённая в нормативных документах организации, может сильно отличаться от реальной. На практике доминирует экспертная власть, позволяющая каждому члену организации влиять на принятие решений, в которых он (по мнению других членов организации) наиболее компетентен. Отсутствуют многоуровневые структуры власти.Борьба за власть ограничена, поскольку организация нуждается в мобилизации внутренних ресурсов для выживания во внешней среде.
2. Экспансия (рост организации): В организации существует многоступенчатая формальная иерархия, часто обремененная возникшими случайно «эффектами lock-in» (path dependence effects) структурами, сложившимся случайно в процессе экспансии под воздействием борьбы коалиций и закрепившимися в организации. Помимо формальной власти, все большую роль играют неформальные центры влияния.Борьба за власть играет важную роль в развитии организации. Для некоторых ее членов она становится важнейшим направлением деятельности. Властные коалиции стремятся к реализации своих целей путем развития и усиления организации. Успех в борьбе за власть часто не связан с реальными результатами труда.
3. Упадок: формальные отношения власти и её реальная структура не соответствуют друг другу. Формальная иерархия власти не эффективна и бюрократична. Центры неформальной власти стремятся к достижению своих целей часто вопреки целям организации; отчуждение отдельных элементов организации друг от друга. Внутриорганизационная борьба за власть по приоритету для членов организации играет доминирующую роль. При этом часто усиливается давление рынка неблагоприятной макросреды или вторжения конкурентов. Это ограничивает ресурсы организации, к которым стремятся получить доступ властные коалиции, что стимулирует борьбу за власть. Реальные результаты труда не дают доступа к ресурсам власти.
1266. Власть и способы ее реализации в организации
Дипломная работа пополнение в коллекции 16.05.2011

Существует сложность в нахождении общего языка между руководителем и подчиненными. Одним из негативных проявлений взаимодействия коллектива с руководителем может быть противостояние, то есть когда интересы и цели подчиненных не совпадают с целями организации и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. Вследствие этого в определенном подразделении или на одном уровне наступает безвластие. Его последствия могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные являются сплоченным коллективом, то среди них вероятнее всего есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников может перейти к нему. Причем диапазон власти у лидера может быть шире, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Развитие ситуации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентности, грамотности, профессионализма, целей и ценностей, которые лежат в основе сплоченности коллектива, и стремления неформального лидера направить действия людей в позитивное направление деятельности. Если же среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретет черты анархии, что весьма опасно, так как у каждого члена коллектива существует цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, и следовательно, ситуация становится трудно управляемой.
1267. Власть и управление
Информация пополнение в коллекции 18.01.2008

Встречается немало указаний на то, что руководитель должен быть психологом Б.Г. Ананьев, П.П. Блонский, С.Л. Рубинштейн, Б.М.Теплов и другие отечественные психологи указывали на это. Данные требование адекватно, но точно так же можно утверждать, что руководитель должен быть бухгалтером, финансистом, политиком, экономистом и т.д., что не совсем реально. Предпринимались попытки объяснить личность руководителя при помощи инстинкта власти, который развит у некоторых людей сильнее, чем у остальных. Фактически допускал возможность такого инстинкта М.Вебер, который различал «три вида оснований легитимности»: «традиционное» господство, авторитет личного дара (харизма) и господство, опирающееся на веру в обязательность легального установления и деловой «компетентности», обоснованной рационально созданными правилами (ориентация на подчинение при выполнении установленных правил)». Особый интерес Вебера вызвало «господство, основанное на пре данности тех, кто подчиняется чисто личной «харизме «вождя». Преданность харизме пророка или вождя на войне, или выдающегося демагога в народном собрании или в парламенте как раз и означает, что человек подобного типа считается внутренне «призванным» руководителем людей, что последние подчиняются ему не в силу обычая или установления, но потому, что верят в него. Именно к личности вождя и ее качествам относится преданность его сторонников: апостолов, последователей, только ему преданных партийных приверженцев
1268. Власть как механизм управления
Информация пополнение в коллекции 17.06.2012

Российские ученые рассматривают формы власти через призму источников власти. О.С. Виханский и А.И. Наумов делят источники власти на две большие группы: источники, которые имеют личностную основу, и источники, которые имеют ситуационную основу (или структурно-ситуационную). Личностную основу власти составляют следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Организационную основу составляют следующие источники: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей. Экспертная власть - способность руководителя влиять на подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый использует данное право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Власть информации базируется на возможности доступа к важной и нужной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Потребность во власти - желание иметь влияние на других. Проявляется в даче настойчивых советов и стремлении оказать помощь, вызове эмоций у других, укреплении своей репутации.
1269. Власть как необходимое условие управления
Информация пополнение в коллекции 22.07.2008
1. Для осуществления управления необходима власть. Без оказания влияния на работников, без направленного воздействия на них, основанного на различных источниках власти, управлять организацией невозможно.
2. Следует различать формальную и реальную власть. Только по должностным полномочиям, которые определяют формальную власть, трудно судить о степени влияния руководителя. Реальная власть определяется также готовностью работников подчиняться влиянию руководителя.
3. Власть можно рассматривать как потенциал влияния, то есть она может существовать, но не использоваться. Власть отражает социальные отношения в динамике.
4. Для того чтобы социальные отношения в организации находились в равновесии, необходимо обеспечить баланс власти, то есть не создавать излишней зависимости и подавленности подчиненных, так как это может плохо отразиться на результатах их труда. Абсолютной власти не существует. В реальной жизни всегда существует баланс власти.
5. Существуют различные источники власти. Основой для них являются либо знания, умения и способности руководителя, либо ресурсы и полномочия, которые даются организацией. В связи с этим различают личностные и организационные источники власти. К личностным источникам власти относятся: экспертная, власть примера, традиционная, власть информации, власть, основанная на убежденности. К организационным источникам власти относятся: власть, принуждения, вознаграждения, власть над ресурсами, власть связей.
1270. Власть менеджера ресторана
Курсовой проект пополнение в коллекции 30.04.2010

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее “нелогичность”. Он пришел к следующему выводу: “До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании “среднего нормального” человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к “срыву” в нем самом, но обусловят “срыв” его трудовой деятельности”. Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития. Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента концепцию “человеческих отношений”, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов. Одновременно эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае будет кратко указываться область применения данной теории в практике управления.
1271. Влияние активного социально-психологического обучения на стиль управления руководителя
Курсовой проект пополнение в коллекции 12.05.2010

Сумма утвердительных ответовСтепень выраженности стиля управленияАвторитарный0 - 7Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.8 - 13Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.14 - 20Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.Либеральный0 - 7Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.8 - 13Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.14 - 20Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.Демократический0 - 7Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.8 - 13Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.14 - 20Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.
1272. Влияние американской и японской моделей менеджмента на эффективность развития транснациональных корпораций Южной Кореи
Дипломная работа пополнение в коллекции 02.10.2010
1. Абалкина А. Азиатские страны в поисках оптимальной интеграционной модели // Проблемы Дальнего Востока. - 2007. - №2. - С.74-83.
2. Байгереев М. Южная Корея: модернизация трудовых отношений и социальное партнерство [Электронный ресурс] / М. Байгереев. - Режим доступа: http://www.chelt.ru/2006/8-06/korea-806.html
3. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №1. - С.104-111.
4. Бодди Д. Основы менеджмента: пер. с англ. / Д. Боди, Р. Пэйтон; под ред. Ю.Н. Контуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 816 с.: ил.
5. Википедия свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru. wikipedia.org/wiki
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
7. Гладков И.С. Опыт антикризисного управления в республике Корея [Электронный ресурс] / И.С. Гладков. - Режим доступа: http://www.mevriz.ru/articles/2006/5/4094.html. - Загл. с экрана
8. Гудошников Л.М. Перестройка управления народным хозяйством в Корейской Народно-Демократической Республике [Электронный ресурс] / Л.М. Гудошников. - Режим доступа: http://www.law.edu.ru/article/article. asp? articleID=1144594. - Загл. с экрана
9. Дедиков С. Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительный анализ // Проблемы теории и практики менеджмента. - 2006. - №5. - С.103-113.
10. Денисова А. Восточным компаниям нужны роботы? [Электронный ресурс] / А. Денисова. - Режим доступа: http://www.crossculture.ru/vost. htm. - Загл. с экрана
11. Дружинин Л. Корейцы оценили: в сварке металла я мастер [Электронный ресурс] / Л. Дружинин - Режим доступа: http://www.konkir.ru/article. phtml? id=2919. - Загл. с экрана
12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: пер. с англ.: учеб. пособие / П.Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2000. - 398 с.: ил.
13. Завадский М. Южная Корея: Первый корпоративный [Электронный ресурс] / М. Заводский. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/anticrisis/past_years/countries/asia_97-98. shtml. - Загл. с экрана
14. Информационная служба Посольства Республики Кореи [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.infokorea.ru/guide/labour/
15. История менеджмента: учеб. пособие / под ред.В. В. Валового. - М.: Инфра-М, 1997. - 256 с.
16. Ким Е.У. Республику Корея в 2005 году / Е.У. Ким, К. Асмолов, С. Суслина // Проблемы Дальнего Востока. - 2006. - №3. - С.109-117.
17. Ким Е.У. Республику Корея в 2006 году / Е.У. Ким, К. Асмолов, В. Пак // Проблемы Дальнего Востока. - 2007. - №4. - С.6-19.
18. Конг Д. Южная Корея: какая инфраструктура обеспечит эффективное управление? [Электронный ресурс] / Д. Конг. - Режим доступа: http://world. lib.ru/k/kim_o_i/ac1. shtml. - Загл. с экрана
19. Круть Н. Корпоративный интернационал [Электронный ресурс] / Н. Круть. - Режим доступа: http://www.job-today.ru/nnovgorod/issue/s16_04_8. htm. - Загл. с экрана
20. Ланьков А. Современные корейские средние слои: вопрос о трудоустройстве женщин [Электронный ресурс] / А. Ланьков. - Режим доступа: http://lankov. oriental.ru/fem-work. shtml. - Загл. с экрана
21. Ланьков А.Н. Корея: женщина и работа [Электронный ресурс] / А.Н. Ланьков. - Режим доступа: http://archive. travel.ru/south_korea/3465.html. - Загл. с экрана
22. Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №1. - С.3-19.
23. Маслов Д. Культурная трансформация на основе ценностных структур / Д. Маслов, Г. Роше // Менеджмент в Росии и за рубежом. - 2008. - №3. - С.110-118.
24. Менеджмент: учебник для вузов / М.М. Максимцов [и др.] ; под ред.М. М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998. - 343 с.
25. Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. - М.: Дело, 1998. - 800 с.
26. Наши сотрудники и концепция нового менеджмента [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.research. samsung.ru/rus/srcinfo/humanres-newmanag.html
27. Пивоваров С.Э. Международный менеджмент / С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич, А.И. Майзель. - СПб.: Питер, 2006. - 656 с.: ил.
28. Семенова И.И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов / И.И. Семенова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 222 с.
29. Слонов Н. Базовые парадигмы менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №2. - С.113-118.
30. Супроткина Л. Южная Корея для `пролетариев` [Электронный ресурс] / Л. Супроткина. - Режим доступа: http://business. rin.ru/cgi-bin/search. pl? action=work&num=342097&razdel=12&w=0. - Загл. с экрана
31. Усольцев Е. О построении обобщенной модели менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №7. - С.105-113.
32. Федько В.П. Азиатский и европейско-американский стили управления, возможность оценки эффективности национального менеджмента через инфраструктурные составляющие / В.П. Федько, В.А. Бондаренко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №5. - С.36-42.
33. Хачатуров А.Е. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента / А.Е. Хачатуров, А.Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №1. - С.124-134.
34. Энциклопедия "Вокруг Света" [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.vokrugsveta.ru/encyclopedia/index. php
35. Bartol K. M. Management / K. M. Bartol, D. C. Martin. - Jefferson City: Von Hoffman Press, 1991. - 637 p.
36. Bedeian A. G. Management / A. G. Bedeian. - 3rd edition. - Orlando, The Dryden Press, 1993. - 748 p.
37. Bothwell R. Against the Tide / R. Bothwell // The Economist. - October 4, 2008.
38. Chang N. J. The Korean management system: cultural, political, economic foundations / N. J. Chang, C. H. Chang. - Westport: Greenwood Publishing Group, 1994. - 112 p.
39. Chung K. H. Korean management: global strategy and cultural transformations / K. H. Chung, C. L. Hak, H. J. Ku. - Berlin; New York: Walter de Gruyter & Co, 1997. - 265 p.
40. Donnely J. H. Fundamentals of management / J. H. Donnely, L. Jr. Gibson, J. M. Ivancevich. - 8th ed. - New York.: Richard D. Irwin, 1992. - 658 p.
41. Green R. Dirty laundry / R. Green // The Economist. - December 1, 2007.
42. Griffin R. W. Management / R. W. Griffin. - 3rd edition. - Boston: Houghton Mifflin Company, 1990. - 886 p.
43. Hagen K. Korean workers: the culture and politics of class formation / K. Hagen. - New York: Kornell University Press, 2001. - 236 p.
44. Hill C. W. Strategic management: an integrated approach / C. W. Hill, Jones G. R. - 3rd edition. - Boston: Houghton Mifflin Company, 1995. - 997 p.
45. Hyundai Motor Company [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://worldwide. hyundai.com/web/Profile/Management.html
46. Kil S. H. Understanding Korean politics: an introduction / S. H. Kil, C.I. Moon - Albany: New York Press, 2001. - 372 p.
47. Kim D. O. Employment relations and HRM in South Korea / D. O. Kim. - Wiltshire: Antony Rowe, 2004. - 227 p.
48. Lee K. B. Korea and East Asia: the story of a Phoenix / K. B. Lee. - Westport: Greenwood Publishing Group, 1997. - 281 p.
49. Locke A. Second time around / A. Locke // The Economist. - December 25, 2008.
50. Nahm A. C. Historical dictionary of the Republic of Korea / A. C. Nahm, Hoare J. E. - 2nd edition. - Lanham: Scarecrow Press, 2004. - 319 p.
51. Rowley C. Managing Korean business: organization, culture, human resources and change / C. Rowley, T. W. Sohn, J. Bae. - London: Frank Cass publishers, 2002. - 211 p.
52. Schoderbeck P. P. Management / P. P. Schoderbeck, R. A. Cosier, J. C. Aplin. - 2nd edition. - Orlando: Harcourt Brace Jovanovich, 1991. - 794 p.
53. Schroeder R. G. Operations Management: Contemporary Concepts and Cases / R. G. Schroeder. - Columbus: Irwin Professional Pub, 2004. - 160 p.
54. Перевод иноязычных источников выполнен автором.
1273. Влияние глобализации на функциональный менеджмент в индустрии гостеприимства
Информация пополнение в коллекции 28.02.2011

Менеджеры по управлению персоналом все больше стали понимать, что каждая организация имеет свою индивидуальную характеристику и находится на разном уровне своего развития, поэтому начали применять разные стратегии управления персоналом. Примечательна модель альтернативных стратегий управления персоналом, предложенная Ватсоном и Литгелджоном. Эта схема оценивает как текущее положение дел в компании, так и показывает направление, по которому она должна двигаться, а также делит организации на три категории: этноцентрические; полицентрические и геоцентрические. Компании, принадлежащие этноцентрическому виду, характеризуются централизованным подходом в управлении. Управление персоналом в полицентрических компаниях децентрализовано на региональном или страновом уровне. И наконец, в геоцентрических компаниях управление персоналом строится на гибкой основе, адаптированной к местным условиям. Многие европейские компании в индустрии гостеприимства более склонны применять этноцентрический подход, а при расширении в глобальном масштабе применяют экспансивно-отечественное управление. В отличие от них японские компании, например, в индустрии гостеприимства, да и вообще в других сферах бизнеса, в начале своей экспансии также применяющие экспансивно-отечественное управление, на последующих этапах своего развития применяют полицентрический подход и меняют команду, состоящую исключительно из собственных, отечественных менеджеров, на местные кадры.
1274. Влияние и власть
Курсовой проект пополнение в коллекции 06.02.2011
Рассмотренный в первой главе принцип влияния через участие в управлении при грамотной подходе тоже даст хорошие результаты. Для этого необходимо:
1. Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания (можно рассмотреть аналогию с братством, орденом или партией). Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.
2. Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;
3. Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;
4. Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». Реализовать на практике данное требование позволяет информационная система управления предприятием, типа Cboss-mis, описанная выше.
5. Посторонние вертикали власти. На мой взгляд, коллегиальные органы должны носить совещательную функцию, обеспечивая плюрализм мнений, но окончательное решение должен принимать руководитель соответствующего звена. Он же должен ставить подзадачи в рамках принятого решения, делегировать соответствующие полномочия и осуществлять контроль за их выполнением. Такой подход к управлению устраняет двоевластие, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее выходить из кризисной ситуации. Отдельно стоит рассмотреть такой элемент властных отношений, как власть, основанная на примере (влияние с помощью харизмы). С одной стороны наличие харизматического лидера способствует объединению коллектива (по аналогии с партией), дополнительному трудовому вдохновению. С другой, любой персонал может по тем или иным причинам покинуть фирму. При этом не должна пострадать атмосфера корпоративной сплочённости, персонал не должен воспринимать уход лидера, как угрозу благополучия фирмы. По этому, предпочтительнее строить «человеконезависимую» систему управления, при которой объединяющими персонал фактором являются идеи, а не их носители отдельные харизматические лидеры.
1275. Влияние индивидуальных особенностей личности на организационное поведение
Курсовой проект пополнение в коллекции 18.10.2008
Типологии методов определения личностных качеств работников и особенностей ролевого распределения в группе, отношения работников группы, друг к другу достаточно многообразны, но наиболее часто выделяют следующие комплексы методов:
1. метод наблюдения (внешнего) состоящий в преднамеренном, систематическом, целенаправленном и фиксируемом восприятии внешних проявлений психики человека. Метод требует значительного времени, специальной подготовки и трудоемок;
2. метод самонаблюдения (интроспекции) наблюдение человека за собственными психическими проявлениями. Обычно выводы, которые делает человек на основе самонаблюдения, субъективны, неадекватны и могут использоваться для анализа самооценки и при сравнении с мнением окружающих;
3. проективные методы, основанные на выводах психологической науки о том, что субъект сознательно или неосознанно переносит, проектирует свои психологические свойства, состояния на внешние объекты, что отражается в интерпретации им того или иного стимулирующего материала. Профессиональный психолог, психоаналитик или психотерапевт в состоянии распознать за ассоциациями, вызываемыми у субъекта стимулирующим материалом (кляксы, картинки и т. п.), особенности его личности, мотивов, ценностей, работу подсознания. При использовании данных методов присутствие опытного профессионала в области психологии обязательны;
4. социометрия метод психологического исследования межличностных отношений в группе с целью определения структуры взаимоотношений, ролей и статусов членов группы, в т. ч. выявления неформальных лидеров, психологической совместимости. Есть комплекс тестов для определения социально-психологического климата в группе, отношения к лидеру, к руководителю, для выявления стиля руководства;
5. методы анкетирования, интервью, бесед, позволяющие получить информацию путем ответа на письменные или устные вопросы специалиста. Данные методы широко применяются в системе маркетинга, при необходимости выявления отношения к труду (например, «Анкета об имеющихся и желаемых полномочиях»), при различного вида социологических исследованиях и требуют участия специалистов для разработки программы исследования, для его организации, проведения и последующей интерпретации результатов.
6. Многочисленная группа личностных опросников, или тестов, позволяющих определить различные свойства и качества личности, такие как темперамент, характер, интеллект, склонность к творчеству, мотивы поведения, ценностные ориентации, факторы, влияющие на поведение и т. п. Эти опросники выявляют стороны личности с помощью анализа и группировки ответов испытуемого. Ответы обычно имеют форму меню, т. е. требуется выбрать один из вариантов предусмотренных ответов. Поскольку ответы дает сам опрашиваемый, получаемые данные содержат значительный элемент субъективизма; на качество ответов влияет и психологическое состояние опрашиваемого, и степень фактического знакомства с ситуацией, поведение в которой предлагается охарактеризовать;
1276. Влияние инновационного менеджмента на результат деятельности предприятия
Дипломная работа пополнение в коллекции 25.05.2012
1277. Влияние информационной системы на организационную структуру фирмы
Дипломная работа пополнение в коллекции 06.07.2011
1278. Влияние корпоративной культуры на управление персоналом
Курсовой проект пополнение в коллекции 07.10.2010

Определений культуры имеется немало. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию. А вот версия" культуры в понимании П.Б.Вейлла: "Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию". Особенно важна здесь уникальная общая психология. Именно она придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры, и различные уникальные общие психологии могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По уникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуры не имели своих "уникальных черт", мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины психик, в противном случае это не культура. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры.
1279. Влияние кризиса на кадровую политику
Информация пополнение в коллекции 17.11.2010

В настоящее время систему управления персоналом отечественных предприятий можно охарактеризовать все еще как "переходную". В большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом в соответствие с требованиями, диктуемыми рыночной системой хозяйствования. Ориентируются они при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом. Как показывает практика функционирования отечественных предприятий, их руководство и кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры. Данные социологического опроса руководителей предприятий промышленных городов России показывают, что эти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а менее половины из них озадачено лишь созданием системы внутриорганизационных ценностей. Это свидетельствует о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. и сферы управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а следовательно, смены системы приоритетов и критериев оценки, теряют такой мощный рычаг воздействия, как организационная культура.
1280. Влияние мотивации на инновационный менеджмент (на примере филиала ООО "Росгосстрах" в Кировской области)
Дипломная работа пополнение в коллекции 23.08.2011

. Теория ожиданий - часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, в всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Blog

Менеджмент