1. Понятие персонала и управление им. Структура персонала. Персонал в гос и коммерческих организациях. История управления персоналом
| Вид материала | Документы |
- Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки, 4017.22kb.
- Тема Персонал предприятия как объект управления > 1 Структура персонала, 4291.73kb.
- Управление персоналом вопросы для подготовки к экзамену, 23.69kb.
- Рабочая программа дисциплины «оценка и аттестация персонала» Рекомендуется для направления, 184.36kb.
- Антикризисное управление персоналом Тем Роль человеческого фактора в антикризисном, 332.16kb.
- Контрольные вопросы к экзамену по дисциплине «Управление персоналом», 33.53kb.
- Программа по дисциплине «управление персоналом», 21.71kb.
- 127. Управление предприятием: организационная структура и механизм управления, управленческий, 16.23kb.
- Маркетинговое планирование рынка сбыта турпродукта > Управление персоналом туристской, 578.14kb.
- Знает основы разработки и внедрения требований к должностям, критериев подбора и расстановки, 63.5kb.
32. Тренерский (коучинг) и менторский стили руководства.
Коучинг – это систематическое выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выбирать оптимальные образцы своего поведения.
Коучинг предполагает: 1) согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода. 2) индивидуальный подход, знание личных и деловых качеств. 3) систематическое наблюдение за поведением на рабочем месте с целью выяснения трудового потенциала, особенностей и возможностей работника. 4) обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск решений. 5) укрепление веры сотрудника в собственные силы и т. п… Коучинг позволяет: сформировать способность к самоанализу, решать трудные задачи, выработать высокие стандарты деятельности и т.п.
^
33. Ситуационная модель руководства Фидлера.
Управленческая решетка Блека-Моутона оперировала двумя критериями и концентрировала внимание только на поведение руководителя. Фидлер пошел дальше, он сосредоточил внимание на ситуации и выделил три фактора, влияющие на поведение руководителя: 1. Отношения между Р и П, 2) Четкая структура задачи, 3) Должностные полномочия.
Суть: Фидлер предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, ситуацией, личными качествами руководителя. Что приведет к высокой производительности производства и удовлетворенности.
Есть два стиля руководства (по решетке Блейка-Моутона). 1 – мотивированы на человеческие отношения , 2 – мотивированные выполнением задачи. Отношения между Р и П могут быть «хорошими» или «плохими». Задача может быть «структурирована» или «не структурирована». Должностные полномочия могут быть «сильными» или «слабыми». Различные сочетания этих параметров могут дать восемь потенциальных стилей руководства – смотря какое сочетание из трех параметров присутствует в данный момент. (см. рисунок Мескон, основы менеджмента, стр 509).
Вывод: одного оптимального стиля руководства не существует. А данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что СМ имеет практическое значение для подбора, найма и расстановке руководителей.
^
36. Понятие техники руководства. Рамочное управление и посредством делегирования, по целям и результатам.
Техника руководства - комплекс норм, правил, образцов руководства, обязательных для каждого сотрудника организации и руководителей.
Классические виды техник: Рамочное, делегирование, по целям, по результатам.
Рамочное управление – сотрудник самостоятельно принимает решение в пределах заранее установленных границ. Главная цель РУ – освобождение начальника от рутинных задач, а следовательно - распределению компетенций. Применима в больших организациях.
Дост-ва: 1) освобождение от рутины, 2) самостоятельность сотрудника, 3)повышение уровня организованности на предприятии.
Недостатки: 1) демотивация сотрудника – т.к. РУ фиксирует лишь негативные отклонения в деятельности сотрудника (только в этом случае руководитель вмешивается в процесс). 2) демотивация сотрудника , связанная с ограничением полномочий решением только лишь рутинных задач.
Управление посредствам делегирования – по принципу разграничения компетенций и обязанностей (ответственности). Сотрудник самостоятельно принимает решения и осуществляет их. Достоинства: разгрузка руководителя, принимаются быстрые решения, инициатива развивается и т.п. Недостаток: руководитель делегирует не интересные задачи, сопротивление руководителей, опасающихся, что делегирование ослабит их авторитет, ослабление вертикальной и горизонтальной интеграции и т.п. Этот управление является компонентом Управление по целям.
^ Управление по целям - руководство персоналом осуществляется на основе целей. Более приспособлено к изменениям окружающей среды. Способы определения целей: 1 Цели определяет руководитель, 2) Р выдвигает цели, а П могут занять по отношению к ним определенную позицию, 3) П намечают цели, которые затем при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются, 4) Р и П, независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их. УЦ строится на основе трех элементов: 1)система целей – общие и частные цели, 2) Структура организация, которая должна быть четко определена и содержать ясно и однозначно разграниченные сферы ответственности, 3) Система контроля, с помощью которой установленные цели сравниваются с фактически достигнутыми результатами, выявляются и анализируются отклонения. Достоинства: разгрузка Р, идентификация сотрудников с целями организации, справедливое вознаграждение сотрудников. Недостаток: П могут считать себя чрезмерно перегруженными, П могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений и т.п.
Управление по результатам – цель есть идеальный результат! Оно включает процессы определения результатов, управления по ситуации и контроля за результатом. Процесс определения результатов начинается с анализа возможностей организации, на основе которого оцениваются желаемые результаты для ее подразделений различных уровней. Этот процесс заканчивается определением общих целей организации и коммерческих условий их осуществления. Результаты существуют в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени, индивидуальных деловых целей и планов продвижения по службе и т.п.