1. Понятие персонала и управление им. Структура персонала. Персонал в гос и коммерческих организациях. История управления персоналом
| Вид материала | Документы |
- Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки, 4017.22kb.
- Тема Персонал предприятия как объект управления > 1 Структура персонала, 4291.73kb.
- Управление персоналом вопросы для подготовки к экзамену, 23.69kb.
- Рабочая программа дисциплины «оценка и аттестация персонала» Рекомендуется для направления, 184.36kb.
- Антикризисное управление персоналом Тем Роль человеческого фактора в антикризисном, 332.16kb.
- Контрольные вопросы к экзамену по дисциплине «Управление персоналом», 33.53kb.
- Программа по дисциплине «управление персоналом», 21.71kb.
- 127. Управление предприятием: организационная структура и механизм управления, управленческий, 16.23kb.
- Маркетинговое планирование рынка сбыта турпродукта > Управление персоналом туристской, 578.14kb.
- Знает основы разработки и внедрения требований к должностям, критериев подбора и расстановки, 63.5kb.
53. Формирование команд. Общая модель формирования команды. Условия, факторы и стадии формирования команды.
Условия формирования команды.
- Люди, выполняющие работу, должны быть специалистами в своей области
- Совокупный опыт и таланты людей, работающих в коллективе, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку
- Большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять, что повышает их заинтересованность
- Каждый человек должен иметь склонности к творчеству
^ Основные этапы формирования команды
Создание эффективных команд - достаточно длительный процесс, в котором можно выделить три главных этапа:
^ 1. Разработка общей модели (идеального образца) команды и подготовка необходимой документации. Это предполагает:
• анализ и описание характеристик решаемых командой задач, обоснование
целесообразности командной организации, подготовка соответствующих документов. Очень
важно, чтобы среди главных задач команды не доминировали те, которые наиболее эффективно
решаются при индивидуальной организации труда;
• описание состава группы, основных ролей, структуры и характера коммуникаций;
• описание индивидуальных характеристик членов группы и ее руководителей (лидеров).
Это должны быть профессиональные, личные, социальные (социальной компетентности) и
мотивационные характеристики;
- описание процессов руководства. Должны быть установлены границы автономии
команды, определены объем, техники и стили руководства;
- описание процессов формирования команды, т. е. четкое определение того, кто, что, где,
когда и как делает;
- описание индивидуальных и коллективных изменений. Это предполагает определение
порядка принятия, адаптации и увольнения членов команды, мероприятий по развитию персонала;
Когда общая модель команды подготовлена, можно приступать к следующему этапу работы по ее созданию.
^ 2. Организационно-практическая работа по формированию команды. Этот этап включает:
• подбор сотрудников членов команды по профессионально-ролевым, социально-
психологическим (совместимость) качествам, социальной компетентности и мотивиро
ванности. На практике подбором сотрудников, способных работать в команде, обычно заняты
работники служб персонала и линейные руководители. В процессе подбора используются
различные методы: изучение биографии и характеристик с места работы, тесты, деловые игры,
конкретные ситуации, интервью и др.;
- формирование идеологии команды, т. е. ее основных целей и смыслообразующих
ценностей (миссии). На базе этих ценностей должна формироваться субкультура команды;
- адаптация организационных структур к командной работе. Это предполагает,
перераспределение компетенций и ответственности, изменение методов работы руководства и т.д.;
- подготовка сотрудников к командной работе и их включение в практическую
деятельность. Сотрудники усваивают цели, задачи, основные ценности и принципы работы
команды, свои обязанности и права. С ними проводятся соответствующие разъяснительные
занятия и, если это необходимо и возможно, то тренинги. В начальный период работы особенно
необходима разносторонняя помощь со стороны руководства и экспертов;
- оказание консультационной и тренинговой помощи в решении возникающих в процессе
работы проблем. В командах чаще всего используются три вида тренингов: социальной
компетентности, работы в команде (освоение профессиональных ролей, способов принятия
решений и взаимодействия), разрешения конфликтов. В современной науке и практике
менеджмента существует достаточно много конкретных методик по формированию сплоченных
команд. Они предполагают специальные теоретические занятия и тренинги с руководителями и
членами группы9.
Организационно-практическая работа по формированию команды перерастает в следующий, третий этап командообразования, на котором доминирующую роль играют внутрикомандные процессы.
^ 3. Автономное становление и развитие команды. После того, как организационно-практическая работа завершена, команда пускается в «свободное плавание» - начинает функционировать и жить как относительно самостоятельное подразделение организации. На этом этапе происходит обучение опытом, укрепление коллективных ценностей и мотивации, приобретение навыков совместной работы, поиск оптимальных форм сотрудничества. «Создать коллектив нелегко, — пишут американские ученые А. Дрекслер, Д. Сиббет и Р. Форрестер. — Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллектива — это сильное чувство общности»10.
^ Стадии становления команды
Внутреннее превращение команды из формального объединения в реальный, дееспособный коллектив начинается прежде всего с развития групповой сплоченности. И только при ее наличии формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой. Процесс становления команды проходит ряд стадий. Используя результаты ряда исследований и прежде всего работы Б. Басса, можно выделить следующие пять стадий этого процесса:
- Знакомство и распределение ролей между членами команды. В этот период люди
осваиваются, стремятся лучше узнать друг друга, установить неформальные контакты, найти тех,
на кого можно положиться. Одновременно происходит соперничество за лидерство и
распределение ролей.
- ^ Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие,
настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность
сотрудничать. Она завершается прекращением группового «бурления», устранением крупных
разногласий, структурированием и «успокоением» межличностных отношений.
- Расширение и интенсификация коммуникаций, выработка групповых норм и
механизма принятия коллективных решений. В процессе развития общения вырабатываются
групповые нормы, группа становится способной к принятию коллективных решений.
4. Социальная интеграция группы, формирование групповой солидарности. Эта стадия
является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций,
роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают
удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.
5. ^ Деловая интеграция. Она отличается стремлением к максимизации группового успеха с
помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и
взаимопомощи, обеспечения неформального коллективного контроля за выполнением групповых
заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и
поддержки на общее дело.
По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда. Зрелость группы не является раз и навсегда достигнутой, адекватной любым стоящим перед ней задачам. Членам группы целесообразно систематически контролировать внутреннее состояние команды, осуществляя в этих целях специальный мониторинг эффективности деятельности команды. Он предполагает проведение периодической (в постоянных командах не реже, чем раз в полгода, во временных -чаще) самодиагностики команды с помощью заполнения каждым ее членом стандартизированного опросника. (Общие представления о таком опроснике дает более подробно изложенный в практической части учебника метод «Цели - Роли - Процессы командной деятельности -Межличностные отношения и индивидуальные стили (в английской аббревиатуре G.R.P.I.)»12.
На основе проведенной самодиагностики командой делаются выводы о появлении проблем мешающих ее работе и намечаются конкретные меры по их разрешению. В целом же мониторинг эффективности деятельности команды помогает ей своевременно замечать и устранять недостатки, непрерывно самосовершенствоваться.
Продолжительность существования многих команд, особенно проектных групп, определяется достижением поставленной перед ними цели. После этого команды распускаются или переформировываются. Для того чтобы приобретенный в ходе работы в команде опыт мог лучше использоваться ее участниками в дальнейшем, в других командах, целесообразно после завершения работы команды провести с ее участниками коллективные обсуждения или специальные семинары, служащие более глубокому осмыслению опыта работы и извлечению полезных уроков на будущее. В ходе таких обсуждений следует четко определить главные факторы, обеспечившие команде успех; выявить причины неудач и обсудить использованные и возможные способы их устранения; прояснить главные роли, которые выполняли члены команды на разных этапах ее существования. Такое обсуждение существенно помогает использовать приобретенные навыки коллективной работы в других командах.
Важным условием эффективности команды является умение ее членов предотвращать и относительно безболезненно разрешать конфликты. Этой проблематике посвящена следующая тема.