1. Понятие персонала и управление им. Структура персонала. Персонал в гос и коммерческих организациях. История управления персоналом

Вид материала

Документы

Содержание 52. Типы команд. Кружки качества. Автономные и проектные группы, управленческие команды. Проектные группы Автономные рабочие группы и управленческие команды Член группы

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки, 4017.22kb.
• Тема Персонал предприятия как объект управления > 1 Структура персонала, 4291.73kb.
• Управление персоналом вопросы для подготовки к экзамену, 23.69kb.
• Рабочая программа дисциплины «оценка и аттестация персонала» Рекомендуется для направления, 184.36kb.
• Антикризисное управление персоналом Тем Роль человеческого фактора в антикризисном, 332.16kb.
• Контрольные вопросы к экзамену по дисциплине «Управление персоналом», 33.53kb.
• Программа по дисциплине «управление персоналом», 21.71kb.
• 127. Управление предприятием: организационная структура и механизм управления, управленческий, 16.23kb.
• Маркетинговое планирование рынка сбыта турпродукта > Управление персоналом туристской, 578.14kb.
• Знает основы разработки и внедрения требований к должностям, критериев подбора и расстановки, 63.5kb.

^

52. Типы команд. Кружки качества. Автономные и проектные группы, управленческие команды.

Команды, которые существуют в реальных организациях, очень разнообразны. Исходя из рассмотренной в начале темы идеальной модели команды, некоторые из них можно охарактеризовать как неполные команды или «полукоманды». Однако все они в большей или меньшей мере обладают главным признаком командной деятельности - являются объединением людей в целях решения тех задач, которые невозможно или неэффективно решать в одиночку.


Среди множества реальных команд можно выделить по меньшей мере их 4 наиболее распространенных типа:

1. Команды по подготовке рекомендаций': кружки качества, аудиторские группы и т.п.
   
2. Проектные группы.
   
3. Автономные самоуправляющиеся группы.
   
4. Управленческие команды.
   

Что же представляют собой эти основные типы команд?

Команды по подготовке рекомендаций. Кружки качества

Главная отличительная особенность команд по подготовке рекомендаций состоит в том, что продуктом их деятельности являются предложения и рекомендации, представляемые руководству. Одна из наиболее типичных разновидностей таких команд - кружки качества.

В основе создания и использования кружков качества лежит достаточно простая идея -организационно-управленческие проблемы должны решаться не только руководством и экспертами-специалистами, но и рядовыми сотрудниками, работниками исполнительского уровня⁶. Поскольку последние лучше других знают свое рабочее место и свой трудовой процесс, то они сами могут быть экспертами по отношению к своей работе, лучше других замечать трудности и проблемы, находить пути их решения. Они располагают ценнейшим практическим опытом, который могут использовать для улучшения рабочего места и производственного процесса. Поэтому следует дать сотрудникам возможность объединившись в группу сообща работать над решением касающихся их проблем, предоставить им для этого необходимую информацию и соответствующие права. Организации должны быть открыты для участия всех работников в решении задач повышения производительности и качества, а также сотрудничества, квалификации и удовлетворенности людей трудом и пребыванием в организации. Конечно, для того чтобы кружки качества являлись формой самореализации работников, проявления их творческих способностей, членство в них должно быть добровольное.

Деятельность кружков качества направлена на преодоление слабости тейлоризма, жестко делившего умственную и физическую работу и не использовавшего в течение десятилетий умственные возможности работников исполнительского труда. Кружки качества и пытаются применить знания и способности сотрудников для решений производственных проблем.

Эффективность работы кружков качества зависит от характера труда, квалификации сотрудников, а также позиции руководства. Участие начальника в кружке качества повышает авторитет руководителя, а также возможность практической реализации его (кружка) предложений. Однако руководитель должен ограничиться ролью модератора, координатора-посредника. Иначе в кружках качества будет воспроизводиться повседневная иерархическая управленческая структура и подавляться творчество и инициатива рядовых работников. Руководитель кружка качества может выбираться его членами или назначаться руководством с их согласия. В принципе им может быть любой авторитетный сотрудник, но на практике в этой роли чаще выступает непосредственный руководитель или представители инженерно-технического состава компании.

Задачи модератора состоят в проведении организационной работы, в руководстве кружком качества, представительстве его в высших органах, повышении образовательного уровня членов кружка, а также в презентации результатов деятельности руководству.

С помощью модератора участники определяют подходящие для проработки темы, отбирают приоритетную из них и разрабатывают ее. Темы групповой работы могут быть различны: используемая техника, и технологии, качество продукции, устройство рабочих мест, условия труда, вопросы коллективного сотрудничества и др. Как правило не берутся в качестве таких тем тарифно-правовые аспекты работы.

В процессе разработки темы выявляется и анализируется суть проблемы, определяются ее причины и отыскиваются альтернативные решения. Затем выбирается одна из альтернатив и представляется или передается специалистам, которые дают ей оценку и принимают решение о ее реализации или доработке. Кружки качества имеют лишь право на внесение предложений, решение же об их принятии или непринятии принимает руководство.

Если участникам кружка качества недостает знаний, то они могут пригласить экспертов, которые поделятся знаниями и примут участие в обсуждении альтернативных решений. С помощью таких приглашений в процесс решения проблемы включаются функциональные и

другие подразделения, которые она затрагивает. В результате коллективной разработки тем не только повышается качество решений, но и достигается их понимание и принятие широким кругом сотрудников.

Кружки качества очень часто являются одновременно и разработчиками предложений, и исполнителями принятых на их основе решений. В наши дни кружки качества имеют широкое распространение во всем мире, в том числе не только на их родине - в Японии, но и в Европе и

Америке.

Помимо кружков качества к командам по подготовке рекомендаций относятся аудиторские группы. Обычно они создаются руководством для выполнения определенной аудиторской задачи. Это может быть проверка состояния финансов, управления, работы с персоналом и т.д. в определенной организации. Аудиторская группа включает ряд специалистов-экспертов в области смежных или близких видов деятельности, которые сообща дают комплексную оценку состояния, того или иного участка работы, а также вырабатывают предложения по улучшению положения дел. На основе таких предложений руководство организации принимает собственное решение. В аудиторской группе достаточно ярко выражены почти все основные признаки командной работы.

^ Проектные группы

Для разработки новых комплексных проблем, которые затрагивают многие области деятельности организации, уже давно используются проектные группы В отличие от кружков качества, цель проектных групп задается руководством. Она предполагает разработку отдельной ограниченной задачи, решение которой затрагивает многие подразделения организации. Проектные группы образуются чаще всего из специалистов-экспертов и представителей руководящего состава, которые подбираются для решения конкретного круга проблем в соответствии с их профессиональной компетентностью. Эти люди работают вместе в течение всего периода реализации проекта. В отличие от кружков качества, участие в проектных группах не добровольное, а является организационным поручением. Главной задачей проектных групп является эффективное выполнение поручения, а не привлечение сотрудников к процессу решения производственных проблем, как это имеет место у кружков качества. Вследствие этого проектные группы образуются по профессиональным критериям и после завершения работы распускаются. Участники проектных групп обычно принадлежат к высшим и средним, а не к нижним уровням в служебной иерархии, как это характерно для кружков качества.

Существуют различные виды проектных групп. Их отличия зависят прежде всего от характера проекта, который они должны осуществить. Так например, если задачей проекта является создание компанией новой модели автомобиля, то проектную команду создают из конструкторов двигателя, кузова, шасси, дизайнеров, специалистов по производству, технологиям, снабжению, финансам, маркетингу и т.д. Они совместно, не теряя связи с основным местом работы, сотрудничают длительное время - несколько лет. Если же команда создается, например, для реализации новой мотивационной программы фирмы, то в нее включают руководителей подразделений, директора по персоналу, начальников отделов: кадров, труда и заработной платы, социального развития, центра профессионального обучения, и некоторых других специалистов. Такая команда может встречаться не столь часто и долго, как команда проектировщиков новой модели автомобиля. Выполнив свою задачу, она распускается.

В отличие от кружков качества и кратковременных проектных групп, в «чистых» или «полных» проектных организациях сотрудники встречаются не время от времени, а работают постоянно вплоть до завершения проекта.

Проектные группы не всегда, как кружки качества, являются формой коллективного самодеятельного участия сотрудников в решении производственных проблем. Это зависит от их конкретной организации. В отличие от кружков качества и автономных групп, о которых речь , пойдет ниже, у проектных групп доминируют экономические цели - повышение производительности труда или качества продукции - над целями социальными - повышение удовлетворенности трудом или улучшение условий труда. Помимо в экономической эффективности, проектные группы способствуют развитию сотрудничества и внутриорганизационных коммуникаций. В то же время деятельность проектных групп ограничена непосредственно участвующими в ней обычно высококвалифицированными специалистами. Поэтому проектные группы, в отличие от кружков качества, не обеспечивают широкое горизонтальное и вертикальное циркулирование информации и, как следствие, поддержку своих решений на средних и нижних уровнях организации. В целом же проектные группы успешно используют принципы командной организации труда и поэтому имеют очень широкое распространение.

Проектные группы бывают как постоянными, так и временными. Последние создаются для решения определенных задач и после достижения цели расформировываются. Постоянные же команды, решив одну задачу, продолжают работать над другими, подобными задачами.

^ Автономные рабочие группы и управленческие команды

Под автономными (частично автономными) рабочими группами понимают маленькие функциональные подразделения регулярной организационной структуры (примерно от трех до десяти человек), которые постоянно работают вместе и которым передано под их собственную коллективную ответственность изготовление комплектного продукта или услуги. Автономные группы самостоятельно определяют, кто, когда и какие задания выполняет, сами задают ритм трудовой деятельности. Это обеспечивается с помощью широких и интенсивных коммуникаций, усиливающих групповую сплоченность и уплотняющих взаимный коллективный контроль, от которого нельзя уклониться. В таких группах обычно нет аутсайдеров.

Концепция автономных рабочих групп основывается на социотехническом системном подходе, который был первоначально разработан в 50-е годы в лондонском институте человеческих отношений, хотя попытки обоснования необходимости создания и использования такого рода групп имели место уже в 20-е годы. Причины, побудившие предпринимателей широко использовать частично автономные группы - стремление снизить текучесть рабочей силы и количество прогулов, а также повысить производительность труда в результате удовлетворения ряда социальных потребностей работников и прежде всего потребностей в общении, признании, автономии и самореализации. Наиболее совершенные формы автономных групп широко распространены в скандинавских странах, но не только там. В СССР и России хорошо известной формой автономных групп были и являются автономные бригады и в целом коллективный подряд как форма организации труда.

В наши дни имеются различные варианты автономных групп. Обычно они различаются по степени автономии, которая определяется типом решений, которые делегируются группе или в принятии которых она может участвовать. Специалисты выделяют 11 типов решений, первые 10 из которых принадлежат групповому уровню и лишь одно, последнее индивидуальному. Группа оказывает влияние на значимые для нее качественные цели (освоение определенных стандартов качества).

2. Группа оказывает влияние на значимые для нее количественные цели (объем производства,
оплата, санкции, например,¹ снижение коэффициента трудового участия).

3. Группа определяет, где она работает (насколько это позволяют производственные условия).

4. Группа решает, когда она работает (регулярное рабочее время, освобождение от работы,
сверхурочные работы).

5. Группа определяет, какие дополнительные функции она выполняет (регулирование пауз,
дополнительные работы).

6. Группа решает, какие методы производства она использует (в рамках допустимых в данной
организации).

7. Группа регулирует внутреннее распределение работ (кто и что будет делать).
   
8. Группа решает вопросы членства (вхождение в ее состав и уход из нее).
   

9. Группа решает, нужен ли ей для выполнения внутригрупповых дел руководитель и кто им
будет.

10. Группа решает, нужен ли ей руководитель для решения пограничных вопросов (отношений с
другими подразделениями, руководством, клиентами) и кто им будет.

11. ^ Член группы решает, как лучше выполнить свои задачи.

Наряду с количеством и типом принимаемых группой решений, объем групповой
автономии определяется также временным горизонтом принимаемых ею решений и
планируемых мероприятий. Это могут быть различные по временной продолжительности
(кратко- средне- и долгосрочные) решения.

Кроме того, автономия групп измеряется возможностями соучастия. С этой точки зрения различают полную автономию, право вето, право вносить предложения и информационные права. На практике автономия групп обычно существенно ограничивается. Им дается право принятия решений в четко очерченных пределах, установленных общей системой организации труда в компании. Группам делегируются, например, такие полномочия, как распределение работ, временное планирование труда, проверка количества и качества произведенной продукции и т.п. Иногда группа выбирает своих руководителей и (или) представителей, но чаще ей предоставляется лишь право соучастия в решении этих вопросов.

Сравнительный анализ различных форм командной работы свидетельствует, что автономные группы имеют гораздо больше возможностей соучастия в принятии решений по выполняемой работе, чем кружки качества или проектные группы. Автономные команды дают работникам возможность самостоятельно принимать решения по вопросам их повседневного труда в заданных сверху границах. Кружки качества обладают в этом отношении лишь правом предложений. Еще меньше такого рода возможностей имеют проектные группы.

Введение автономных групп требует по меньшей мере частичного отказа от тейлористских методов мышления, организационных структур и стилей руководства. В наши дни к такой глубокой перестройке готовы далеко не все компании, и это негативно сказывается на распространении автономных групп. Кружки качества, напротив, особенно на первых стадиях их применения, вполне уживаются с традиционными, преимущественно авторитарными структурами управления организацией. Во многом из-за этого они легче реализуются на практике, и дают гораздо большему, по сравнению с автономными группами, количеству работников возможность активного соучастия в жизни предприятия. Поэтому некоторые исследователи считают, что кружки качества могут выполнять функцию «взламывания» консервативный тейлористских организационных структур и подготовки почвы для введения автономных групп.

Достаточно распространенная разновидность высоко сплоченных групп - управленческая команда. Она представляет собой имеющую опыт сотрудничества группу единомышленников,— стремящихся к реализации общей цели. Управленческую команду формирует ее руководитель, обладающий широким кругом полномочий. И этим - явным превосходством прав руководителя -управленческая группа существенно отличается от кружков качества и автономных бригад. Однако в работе управленческой команды формальная субординация отходит на второй план, уступая приоритет отношениям товарищеского сотрудничества. Взаимодействие членов такой команды основывается на общности цели, взаимопонимании и слаженности, которые сформировались в процессе совместной прошлой работы. Управленческие команды обычно включают первое лицо в управленческой иерархии (президента, генерального директора и т.п.), его заместителей и доверенных лиц. Это может быть команда самого различного уровня: от президента государства до начальника отдела.

В обеспечении эффективности любого типа команд важнейшую роль играет процесс их формирования.