Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом

Вид материала

Содержание

2.11.Стимулирование и мотивация труда
Порядок применения
Должностной оклад.
Индивидуальные надбавки.
Надбавки и доплаты к должностным окладам.
Премирование по результатам хозяйственной деятельности
Премирование за подготовку и выдвижение рационализаторских предложений
Единовременные премии
Предварительные выводы (точки роста)
Косвенное материальное стимулирование
Предварительные выводы (точки роста)
Нематериальное стимулирование
Социальные отношения
Условия работы.
Политика в отношении персонала.
Стимулирование через постановку целей.

Подобный материал:

1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 13

2.11.Стимулирование и мотивация труда

2.11.1.Текущая ситуация

В данном пункте приводится краткое описание системы стимулирования ОАО и даны предварительные выводы экспресс-анализа эффективности применяемых форм стимулирования.

В виду значимости места подсистемы стимулирования персонала в общем контуре системы управления персоналом, нами был проведен более глубокий ее анализ по параметрам, отличающихся от тех, по которым мы оценивали уровень реализации других функций СУП. К описанию системы стимулирования добавлены следующие направления анализа:

Мотивационная направленность – на формирование каких мотивов направлено применение данной формы стимулирования;

документы, регламентирующие применение данной формы стимулирования;
Механизмы применения форм стимулирования, их реализация и возможность коррекции;
Адресность – категории работников, на которые направлено стимулирующее действие;
Эффективность и перспективность – оценка эффективности применяемых форм стимулирования и перспективы их дальнейшего использования.

Система мотивации ОАО включает следующие виды стимулирования:

прямое материальное стимулирование,
косвенное материальное стимулирование;
нематериальное стимулирование (моральное поощрение).

Прямое материальное стимулирование (оплата труда)

Регламентирующие документы. Начисление и выплата заработной платы персоналу ОАО регламентируется следующими документами:

Коллективным договором;
Положениями об оплате труда для различных категорий сотрудников;
Положениями о премировании и дополнительном вознаграждении -, также для различных категорий сотрудников;

Основные принципы организации системы материального стимулирования труда определены в Коллективном договоре между сотрудниками ОАО в лице Органа общественной самодеятельности и администрацией предприятия в лице Генерального директора. В связи с различиями производственных процессов и условий труда на предприятии применяется система Положений, регламентирующих особенности расчета заработной платы и начисления премиальной части для отдельных подразделений.

В ходе обследования были изучены следующие Положения по материальному стимулированию труда, действующие на момент проведения работ перечня материалов представлены:

Положения об оплате труда основных производственных подразделений:

О сдельной оплате труда руководителей и специалистов цехов основного производства
Руководителей и специалистов цеха 1;
Руководителей и специалистов цеха 2
Руководителей цеха 2 уч.1
Рабочих-сдельщиков на уч. 1
Рабочих-сдельщиков на участке 2
Рабочих-сдельщиков на участке 3

Положения об оплате труда вспомогательных производственных подразделений

Работников участка участка 4
Комплексной бригады грузчиков
Работников склада готовой продукции от суммы реализации
Рабочих ремонтной группы

Положения об оплате труда других подразделений предприятия:

Работников отдела сбыта;
Работников столовой от товарооборота;
Руководителей, специалистов и рабочих «Торгового дома» от товарооборота.

Положения о премировании:

Рабочих участка 2 цеха 3;
Руководителей и специалистов ОАО за основные результаты хозяйственной деятельности;
Положение о выплате вознаграждений за рационализаторские предложения по ОАО.

Положение о культуре производства;
Приказ Генерального директора ОАО от 2001 г.

Основным недостатком всех регламентирующих документов по системе материального стимулирования является их чрезмерная лаконичность, затрудняющая формирование детального представления о применяемой форме стимулирования. Единственным документом верхнего уровня, объединяющим все Положения, является Коллективный договор. Но структура Коллективного договора является избыточной, так как охватывает не только формы материального стимулирования, но и вообще любые отношения администрации и трудового коллектива. Поэтому желательна разработка «Политики в области материального стимулирования»/ «Положения о материальном стимулировании» дающего четкое представление о применяемых методах материального стимулирования.

Кроме того, в регламентирующих документах недостаточно прописан механизм сбора данных для расчета премиального вознаграждения.

Субъекты. Субъектами, принимающими участие в материальном стимулировании сотрудников, являются:

Генеральный директор – заключение Коллективного договора, утверждение всех регламентирующих документов (Положения об оплате труда, Положения о премировании), издание Приказов о премировании, наложении взысканий;
Орган общественной самодеятельности - заключение Коллективного договора и согласование всех регламентирующих документов (Положения об оплате труда, Положения о премировании), участие в Общезаводской и Цеховых комиссиях по оценке культуры производства;
ОТиЗ – разработка форм оплаты труда и соответствующих Положений об их применении (Положения об оплате труда, Положения о премировании), расчет норм выработки и расценок на продукцию для сдельной оплаты труда, формирование и расчет данных для начисления заработной платы, планирование ФОТ и контроль за непревышением его использования;
Исполнительный директор и Директор по экономике – согласование всех регламентирующих документов (Положения об оплате труда, Положения о премировании);
Непосредственные руководители, Отдел технического контроля (далее ОТК), Заместители Генерального директора по направлениям деятельности, Главные специалисты предприятия – оценка результатов труда;
Общезаводская комиссия по оценке культуры производства цехов в составе: Председатель комиссии - Директор по производству; Заместитель Председателя комиссии – Начальник ОУКП; члены комиссии: Главный технолог, Главный механик, Главный метролог, Начальник отдела охраны труда, Начальник пожарно-сторожевой охраны, Председатель органа общественной самодеятельности –оценка культуры производства в коллективах цехов;
Цеховые комиссии по оценке культуры производства в трудовых коллективах в составе: Председатель комиссии – Начальник цеха, члены комиссии: Механик, Технолог, Сменные мастера, Контрольный мастер, Представитель Совета трудового коллектива - оценка культуры производства работников цеха.

Порядок применения.

В ОАО применяются следующие системы оплаты труда:

Сдельно-премиальная – для оплаты труда рабочих, специалистов и руководителей производственных и вспомогательных подразделений;
окладно-премиальная - оплата труда специалистов и руководителей заводоуправления предприятия согласно должностных окладов установленных штатным расписанием и премирование по результатам производственной деятельности предприятия.

Оплата труда сотрудников осуществляется из фонда оплаты труда (далее ФОТ). ФОТ предприятия имеет постоянную часть (оклады заводоуправления и других подразделений с не сдельной системой оплаты труда) и переменную (оплата труда сдельщиков и премия сотрудников заводоуправления и других подразделений с не сдельной системой оплаты труда) часть. Переменная часть формируется по результатам производственной деятельности и имеет прямую зависимость от объема произведенной и реализованной продукции. Особенностью ОАО является то, что спрос на продукцию предприятия имеет сезонные колебания, что сказывается на объеме ФОТ для оплаты труда сдельщиков.

Согласно условий, отраженных в Коллективном договоре, труд работников оплачивается исходя из установленных на предприятии норм выработки, времени и других норм труда, рассчитанных ОТиЗ и утвержденных Руководством ОАО.

В течение года Администрация предприятия по согласованию с Органом общественной самодеятельности ОАО имеет право пересмотреть нормы труда. Выплата заработной платы осуществляется два раза в месяц (аванс и зарплата).

Сдельно-премиальная система оплаты труда.

На предприятии для работников, специалистов и руководителей производственных подразделений установлена сдельная система оплаты труда, включающая окладную и премиальную части:

окладная (прямая сдельная и косвенно-сдельная) – за выполнение планового задания;
премиальная – за выполнение показателей премирования.

Оклад

При прямой сдельной оплате труда для работников производственных подразделений (бригад) производственное задание в виде аккордных договоров разрабатывается в ОТиЗ на основании плана производства продукции. Аккордный договор определяет месячное производственное задание подразделения, с детализацией по видам/наименованиям выпускаемой продукции, в разрезе плана выпуска продукции на месяц; трудоемкости на единицу продукции (в чел/час); суммарной трудоемкости по планируемому объему выпуска; расценкам на единицу продукции (в руб.); фонду заработной платы по плану выпуска на месяц (в руб.). Аккордный договор определяет механизм формирования фонда оплаты труда подразделения как суммы расценок на количество выпущенных в течение месяца изделий и критерии начисления премии, учитывающие:

выполнение графика выдачи изделий по дням месяца в заданном количестве;
соблюдение культуры производства.

Кроме того, в аккордном договоре устанавливаются показатели депремирования (например, «возврата деталей и изделий по вине бригады» или кол-во брака в общем кол-ве выпущенной продукции) и их количественные значения для оценки. Аккордный договор учитывает содержание работ, закрепляемое за трудовыми коллективами и механизм распределения заработной платы, проводимый по присвоенным тарифным коэффициентам и коэффициентам трудового участия за фактически отработанное время и ответственность руководителя трудового коллектива за выполнение требований правил охраны труда, техники безопасности, трудового распорядка. После разработки ОТиЗ передает аккордный договор в производственные службы на согласование и подписание. Подготовленный аккордный договор подписывается между администрацией предприятия, в лице директора по производству, начальника цеха и представителем трудового коллектива, в лице бригадира. В заключении договора принимает участие начальник ОТиЗ.

Распределение между членами бригады начисленных средств осуществляется в зависимости от коэффициентов трудового участия (КТУ) каждого из ее членов. Изначально КТУ = 1. Фактическое значение КТУ (снижение или повышение) определяется либо Начальником цеха совместно с Советом бригады, либо Советом бригады с обязательным доведением причин до каждого сотрудника, при этом в Положении установлены четкие границы возможного повышения или понижения КТУ.

При оплате труда косвенных сдельщиков им устанавливается зависимость величины оклада от размера среднемесячной заработной платы 4-х работников сдельщиков (прессовщиков) учетом КТУ=1,0 за фактически отработанное время. Премия начисляется только при условии выполнения задания по выпуску продукции, доведенного до сдельщиков, которых обслуживают косвенные сдельщики. Фиксированный размер процента от средней сдельной заработной платы сдельщиков, по которому начисляется заработная плата, рассчитан ОТиЗ и является обязательным приложением к Положениям. Заключение на премирование дают Начальники смен, начальники цеха, зам., начальника, механик, энергетик.

Фактически косвенно-сдельной является и оплата труда руководителей и специалистов цехов. Должностной оклад, которых определяется исходя из утвержденного норматива заработной платы на 1 тыс. руб. либо реализованной продукции, либо валовой продукции, обсчитанной в оптовых ценах, действующих на начало текущего квартала. При этом отгруженной продукция считается при отгрузке конечному потребителю или другому цеху в рамках внутризаводских поставок (кооперация).

Сдельная система оплаты труда применяется и для сотрудников Склада готовой продукции (от суммы реализации). Для других непроизводственных подразделений, где есть сдельная составляющая, - Отдел сбыта (от суммы реализации), столовая (от товарооборота), «Дом мебели» (от товарооборота), - сдельная часть является премией, а оклад устанавливается как фиксированная величина (в соответствии со штатным расписанием).

Премия

При сдельно-премиальной системе оплаты труда премия начисляется в размере 100% от окладной части. Премия начисляется только при соблюдении главного условия – выполнение планового задания по выпуску продукции.

При оплате труда любой из категорий сотрудников по сдельно-премиальной системе размер премии может быть снижен на 100 % в случае производственных упущений. Перечень производственных упущений приводится в соответствующих Положениях об оплате труда, разработанных для данной категории сотрудников. Депремирование осуществляется как по отдельным работникам (допустившим производственные упущения), так и по всему коллективу в целом на основании оценок культуры производства или при выпуске некачественной продукции (описание и анализ оценки результатов деятельности см. п. 2.12., настоящего отчета).

Предварительные выводы

Мотивационная направленность. Применение сдельно - премиальной системы оплаты труда направлено на формирование следующих мотивов:

выполнение производственного задания;
работа с требуемым качеством;
работы на общий результат (аккордные договора с бригадами, цеховая кооперация) – выполнение плана по выпуску продукции;
работа с требуемым уровнем культуры производства.

Возможность коррекции. В качестве «зоны роста» необходимо установить межбригадную (в рамках одного цеха) кооперацию, что исключит возможность возникновения ситуации, когда все бригады выполнили свой план, а цех нет.

Эффективность и перспективность. Эффективность данной формы стимулирования очень высока и позволяет поддерживать высокий уровень трудовой мотивации. Это обусловлено следующим:

размер вознаграждения (заработная плата плюс премиальные), получаемого работниками является конкурентоспособным на рынке труда – реализуется принцип «вознаграждение должно быть значимым для сотрудников»;
сотрудники реально понимают, что размер вознаграждения во многом зависит от качества их труда, – реализуется принцип «возможность влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения».

Но в некоторых случаях уровень трудовой мотивации снижается по следующим причинам:

при работе на некотором производственном оборудовании сложно выпускать качественную продукцию ввиду его износа и сотрудник не в состоянии повлиять на это обстоятельство;
в конце месяца работники трудятся более интенсивно для выполнения планового задания в срок, а потом готовая продукция не вывозится из цеха еще несколько дней, и работники ощущают невостребованность своих усилий вовремя сделать продукцию;
качество сырья ухудшилось за последнее время и не всегда возможно выдерживать нормативы по расходу сырья, а сотрудник не в состоянии повлиять на это обстоятельство;
снижение плановых заданий из-за сезонности спроса на выпускаемую продукцию, когда сотрудники не могут заработать своим трудом, а поскольку в аккордном договоре указывается численность работников, требуемая для выполнения аккордного задания, то получается, что некоторые работники «лишние».

Для устранения причин снижения трудовой мотивации необходимо совершенствовать организацию труда, а не форму стимулирования. Поскольку для экономики предприятия данная система оплаты труда является благом и позволяет не повышать долю затрат на производственный персонал в структуре себестоимости готовой продукции. По сути, система материального стимулирования, применяемая ОАО для работников и руководителей производственных и сбытовых подразделений предприятия, в виде сдельной оплаты труда, является достаточно прогрессивным методом мотивации на высокопроизводительный и качественный труд. Система сдельной оплаты труда по своей направленности изначально ориентирует работника на выполнение плановых показателей. Данная система позволяет наиболее точно отнести затраты по оплате сотрудников на себестоимость продукции, премирование связать с конечным результатом труда - реализацией клиенту, а для цехов, работающих на внутреннего потребителя, - отгрузкой по кооперации. Применение данной формы стимулирования является перспективным, особенно в условиях рыночной деятельности.

Окладно-премиальная система оплаты труда включает постоянную и переменную части.

Постоянная часть содержит следующие выплаты:

Должностной оклад;
Стимулирующие надбавки и доплаты к должностным окладам;
Индивидуальные надбавки.

Переменная часть является премией за выполнение различных показателей.

Краткий анализ выплат постоянной и переменной частей заработной платы приведен ниже.

Должностной оклад.

Оклад является гарантированной частью оплаты труда сотрудников ОАО, которым установлена окладно-премиальная система оплаты труда. Оклад устанавливается на основании Штатного расписания, разработанного и оформленного согласно принятого в процессе подготовки к внедрению системы управления качеством ИСО 9000 стандарта.

В зависимости от сложности выполняемой работы на ОАО установлен различный уровень оплаты труда. За величину первого уровня принят единичный коэффициент соотношений по оплате труда, который установлен Коллективным договором, вступившим в силу в июне 2002 г и равен 600 рублей в месяц (первый уровень оплаты). Каждый уровень оплаты труда имеет вилку (разницу между минимальным и максимальным значениями в 1,5 раза) отраженную в Штатном расписании.

Оклад сотрудника работника устанавливается при приеме на работу. Пересмотр должностных окладов происходит: при переходе с одной должности на другую; при индексации размера заработной платы (всем категориям работников одновременно); при увеличении размера оклада по инициативе руководителя сотрудника (индивидуально по работникам, по трудовым коллективам подразделения). Размер оклада устанавливается Приказом Генерального директора на основании Служебной записки или при утверждении нового Штатного расписания.

Должностной оклад начисляется с учетом фактически отработанного времени, определение которого ведется закрепленными сотрудниками или руководителями производственных коллективов – бригадирами/мастерами, которые в дополнение к основным должностным обязанностям выполняют функции Табельщиков.

Мотивационная направленность - формирование мотивов:

на карьерный рост, так как чем выше у тебя должность, тем выше у тебя должностной оклад;
на выполнение распоряжений непосредственных руководителей, поскольку увеличение должностного оклада без изменения должности возможно по ходатайству руководителя, что является дополнительным рычагом управления.

Возможность коррекции. На наш взгляд, иерархия должностей управленческого персонала не отражает уровень сложности и ответственности выполняемой работы (поскольку в качестве тарифной сетки за основу взят отраслевой Единый Тарифно-квалификационный Справочник). Было бы не плохо разработать систему грейдов на основе экспертной оценки значимости каждой должности для эффективной деятельности организации. Оценка должна проводиться на основе критериев, отражающих реальное состояние условий труда на предприятии (например, уровень ответственности принимаемых решений должен быть различным для разных должностей, оценка уровня ответственности должна основываться на оценке возможного ущерба для деятельности предприятия при принятии неправильного решения). Но в настоящий момент еще не исчерпаны более простые методы стимулирования, а проведение работ по построению системы грейдов требует привлечения сторонних консультантов и некоторого временного ресурса. Кроме того, проведение работ по грейдированию наиболее целесообразно проводить после окончания работ по регламентации деятельности, когда деятельность на каждом рабочем месте является прозрачной для экспертов.

Индивидуальные надбавки.

В соответствии с решением Совета Директоров на предприятии применяется система заключения индивидуальных договоров с установлением персональных окладов высоко квалифицированным сотрудникам - Генеральному директору и Исполнительному директору. По своей сути, механизм оплаты труда через индивидуальные договора с персональными окладами является индивидуальной надбавкой и дает возможность увеличивать размер заработной платы и тем самым компенсировать разрыв между уровнем оплаты труда на предприятии и рыночной стоимостью конкретного высоко квалифицированного сотрудника.

Надбавки и доплаты к должностным окладам.

На работах с тяжелыми или вредными условиями труда - в размере до 24% по результатам аттестации рабочих мест.
За выполнение дополнительных функциональных нагрузок - бригадирам из числа рабочих, не освобожденным от основной работы, за руководство бригадой в составе от 5 до 10 человек -15%, 11 человек и выше – до 30% от тарифной ставки.
За работу в ночное время суток за каждый час работы - для всех работников в размере 40% часовой тарифной ставки.
За работу по обучению практикантов - при числе практикантов до 2-х человек – 5%, при количестве 3 и более – 10% от заработной платы руководителя практики

Действие данных надбавок распространяется на сотрудников с любой системой оплаты труда (сдельная, окладная). Мотивационная ценность данных надбавок незначительная, так как они скорее являются компенсирующими. Исключение составляют стимулирующие надбавки:

За работу по обучению практикантов – формирование мотивов на профессиональный рост.
За выполнение дополнительных функциональных обязанностей - формирование мотивов на карьерный рост.

за квалификацию – доплата за высшее или среднее профессиональное образование, при условии, что в квалификационных требованиях к сотруднику, замещающему данную должность, есть такое требование. При несоответствии доплата не производится. Например, для инспектора по кадрам третей категории предъявляется требование иметь только среднее профессиональное образование, соответственно ему будет доплачиваться надбавка только за среднее профессиональное, даже если у него будет высшее образование.
за стаж работы по специальности – доплата сотрудникам, отработавшим в данной специальности определенное кол-во лет. Мотивационная направленность очевидна – рост профессионализма.
За освоение смежных специальностей - доплата работникам производственных подразделений для стимулирования освоения смежных специальностей. Освоение смежных специальностей должно способствовать реализации планов по горизонтальной ротации, особенно сдельщиков, при незагрузке на основном месте работы.
за ответственность при принятии решений – надбавка руководящим сотрудникам. Процент от должностного оклада, выплачиваемый в качестве надбавки должен расти в зависимости от уровня должности (своеобразное грейдирование, но по одному показателю).

Переменная часть

Премирование по результатам хозяйственной деятельности работников заводоуправления;
Премирование за подготовку и выдвижение рационализаторских предложений, создающих и не создающих экономической выгоды предприятия;
Единовременное премирование.

Премирование по результатам хозяйственной деятельности

Распределение размера премии между работниками осуществляется на основании КТУ, который первоначально установлен для всех работников с величиной 1,0, но может быть повышен до 1,5 или понижен до 0. Критерии определения КТУ указаны в приложении к Положению о премировании. КТУ проставляется в обходном листе:

На работников отделов – начальником отдела (службы) с визой Директора по подчиненности;
На Начальников подразделений – Директором по направлению;
На Главного бухгалтера и Директоров – Генеральным директором и Первым заместителем генерального директора по подчиненности.

Мотивы на достижение результатов работы всего подразделения - определяются составом показателей премирования и привязкой фонда премирования к их выполнению всем подразделением.
Мотивы на достижение максимальных индивидуальных результатов деятельности – формируются за счет использования механизма КТУ.

Премирование за подготовку и выдвижение рационализаторских предложений

Применение данного вида премирования регламентируется Положением о выплате вознаграждения за рационализаторские предложения по ОАО. Действие Положения не распространяется на инженерно-технических работников, чьей должностной обязанностью является разработка технологических процессов, проектов новой продукции. Решение о признании предложения рационализаторским принимается Техническим Советом. Размер вознаграждения за рационализаторское предложение определяется в зависимости от суммы годовой экономии, полученной за первый год использования. % значения и зависимости размера вознаграждения от суммы экономии установлены в Положении. В документе есть ссылка на «Инструкцию по определению размера вознаграждения за рацпредложения, не создающие экономии», но сам документ предоставлен не был, в проводимых с сотрудниками интервью упоминаний о том, что данная форма стимулирования применяется - тоже нет, из чего можно сделать, что она (форма стимулирования) не применяется.

Единовременные премии

На ОАО для поддержания инициативности и ответственности работников заводоуправления, увеличения их творческого вклада в работу, рационализаторских предложений улучшающих работу отделов, технико-экономические показатели предприятия, Положением о премировании руководителей и специалистов заводоуправления утверждена система единовременных премий. Данные премии выплачиваются из фонда предприятия на основании ходатайства Начальника отдела, согласованного с Заместителем Генерального директора по направлению деятельности и утвержденного Генеральным директором.

Предварительные выводы (точки роста)

В качестве «точек роста» целесообразно:

Перейти от ежемесячного премирования к ежеквартальному (кроме подразделений Сбыта, столовой, торгового дома и склада готовой продукции);
Изменить соотношение между постоянной частью оплаты труда и переменной;
Разработать новые показатели премирования;
Ввести новые условие премирования.

Необходимость перехода от ежемесячного премирования к ежеквартальному и изменение соотношения между постоянной частью оплаты труда и переменной вызвана тем, что при существующем системе премия воспринимается сотрудником как часть заработной платы, а не как вознаграждение за достижение новых результатов деятельности. Ведь за выполнение должностных обязанностей сотрудник должен получать должностной оклад, при этом частичное невыполнение должностных обязанностей должно повлечь пропорциональное объему выполненных работ снижение заработной платы (Трудовой кодекс РФ ст. 155). Премия должна являться дополнительным вознаграждением за достижение особо значимых для предприятия результатов деятельности. Особыми результатами деятельности для работников заводоуправления являются повышение продаж, снижение издержек и т.д., т.е. улучшение основных экономических показателей деятельности предприятия, которые должны отражаться в бюджетах (планах) Компании.

При новой системе оплаты труда вознаграждение сотрудника будет выглядеть следующим образом:

Должностной оклад - выплачивается каждый месяц;
Премия - выплачивается по итогам достижения заданных результатов деятельности всей компании (это является условием премирования, при невыполнении которого премия просто не начисляется). Использование данного условия премирования будет формировать мотивы на достижение общего результата деятельности Компании.

При этом соотношение постоянной и переменной частей за квартал должно выглядеть следующим образом:

Постоянная (сумма окладов за три месяца) – 80 –90 %;
Переменная (квартальная премия) – 20 – 10 %.

При переходе к данной системе оплаты труда необходимо провести исследование рынка труда и по его результатам установить конкурентоспособный уровень должностных окладов. Разработка новых показателей премирования подразумевает замену существующих показателей премирования на показатели эффективности деятельности. Показатели эффективности должны использоваться для оценки результатов деятельности подразделения. Оценки должны выставляться каждый месяц, а при ежеквартальном премировании - использоваться для оценки вклада каждого подразделения в общий результат (при выполнении условия премирования). Если показатели эффективности выполнялись, то премиальный фонд подразделения = 100%, и далее проводится его распределение между сотрудниками подразделения в соответствии с существующей системой КТУ. Важной частью реализации системы материального стимулирования является точная оценка КТУ работников со стороны руководителей подразделений. Одной из недоработок текущих регламентирующих документов является отсутствие описанной процедуры, критериев оценки результатов и качества оценки результатов деятельности работников подразделений. Возможным направлением корректировки данной ситуации является доработка положений об оплате труда и премировании в части детализации ответственных лиц и процедуры принятия ими решений по определению показателей деятельности подразделений, критериев оценки результатов для каждого подразделения, процедуры подачи информации на премирование и степени их ответственности за искажение результатов, принятие ошибочных решений.

Косвенное материальное стимулирование

К мероприятиям косвенного материального стимулирования относятся социальные льготы, предоставляемые сотрудникам от компании в соответствии с Коллективным договором, заключенным между администрацией предприятия, в лице Генерального директора, и трудовым коллективом, в лице Председателя органа общественной самодеятельности.

Орган общественной самодеятельности работников, специалистов и руководителей предприятия, не зависящий от системы Профсоюза России, создан в июне 2000г. Основным направлениям деятельности Органа является обеспечение и реализация системы социальной защиты работников предприятия.

Права и обязанности Органа включают разработку, осуществление, корректировку и контроль реализации системы социальных компенсаций предприятия. Ответственными лицами за выполнение положений Коллективного договора выделены Орган общественной самодеятельности предприятия, в лице его Председателя, и Администрация предприятия, в лице Генерального директора.

Система косвенного материального стимулирования очень обширна и включает в себя широкий перечень мероприятий, позволяющих создать предпосылки для достижения основной цели косвенного материального стимулирования. Поэтому, в данном случае, будет сделано исключение, и не будет приведен весь перечень применяемых форм стимулирования, а сразу перейдем к выводам.

Предварительные выводы (точки роста)

Основными замечанием к системе косвенного материального стимулирования ОАО является отсутствие:

механизма планирования и своевременного контроля исполнения мероприятий косвенного материального стимулирования и социальной поддержки работников и ветеранов предприятия;
анализа результатов осуществления социальных мероприятий для выявления категорий работников предприятия, наиболее остро испытывающих необходимость в корректировке системы прямого материального стимулирования;
каналов доведения до сотрудников о возможностях системы косвенного материального стимулирования.

Данные недостатки системы косвенного материального стимулирования привели к существующей ситуации, которая характеризуется следующим:

Работники предприятия не знают, какие мероприятия косвенного материального стимулирования возможны в соответствии с Коллективным договором и в связи с этим, Совет органа общественной самодеятельности фактически превратился в клуб, члены которого (и их приближенные, знакомые) могут пользоваться всеми благами, предоставляемыми предприятием, а остальные - пользуются только общеизвестными (транспорт).
предоставляемыми предприятием благами пользуются не только те, кто в них действительно нуждается, что приводит к перерасходованию средств без достижения мотивирующего эффекта (а значит напрасно). Например, развоз работников автотранспортом - притом, что значительная часть работников живет в близлежащих районах и не нуждается в этом, но при этом все выходят на работу одну субботу для отработки средств на оплату автотранспорта.
Совет Органа общественной самодеятельности умело использует и активно манипулирует мнением трудового коллектива в своих политических целях при выстраивании взаимоотношений с администрацией предприятия, что негативно влияет на социально-психологический климат в подразделениях Компании.
Условия Коллективного договора являются фактически неподъемными для предприятия (особенно если все работники начнут получать все, что им причитается) и поэтому остро стоит вопрос о пересмотре условий Коллективного договора с целью выбора наиболее эффективных форм стимулирования и сокращения затратных, но не повышающих мотивацию.

При анализе сложившейся ситуации в области применения форм косвенного материального стимулирования видно, что она (форма) используется крайне не эффективно и требует коренного изменения, а именно:

Сделать применение формы стимулирования адресным, т.е., только тем, кто действительно нуждается;
Ввести формы планирования и контроля использования средств, отчисляемых предприятием на социальные мероприятия;
Разработать сбалансированный социальный пакет для работников предприятия, позволяющий с одной стороны достигать максимальный мотивационный эффект, а с другой - быть не очень затратным для предприятия;
Информировать работников обо всех возможностях, которые им предоставляет предприятие.

Но, проводя реорганизация системы косвенного материального стимулирования, следует помнить, что большинство из форм косвенного материального стимулирования сами по себе не оказывают значительного мотивирующего действия, но, в общем, образуют социальный пакет, благотворно влияющий на корпоративную культуру. В то же время, несмотря на наличие значительных недостатков в организации и осуществлении, система косвенного материального стимулирования ОАО в настоящих условиях способствует достижению основной цели – создание условий для долгосрочной работы работников предприятия. Поэтому любые изменения требует максимальной открытости по отношению к трудовому коллективу и огромной разъяснительной работы о целях, ходе и результатах проводимых изменений.

Нематериальное стимулирование

На ОАО, в силу сложившихся трудовых традиций, применяются формы нематериального стимулирования работников:

Моральное стимулирование.
Стимулирование организацией труда.
Стимулирование через постановку целей.

Моральное стимулирование. К мероприятиям морального стимулирования, применяемым на ОАО и влияющим на формирование мотивации у сотрудников относятся:

награждение почетными грамотами;
благодарности и выговоры от руководства подразделений/предприятия;

При анализе эффективности данных форм стимулирования особое внимание уделялось наличию взаимосвязи между результатами проведения мероприятий нематериального характера и материальным стимулированием. Наличие такой взаимосвязи многократно повышает эффективность проводимых мероприятий и усиливает стимулирующее действие.

Награждение почетными грамотами осуществляется за высокие показатели в труде, выдающиеся заслуги и стаж работы. В силу сложившихся трудовых традиций эффективность применения данных методов очень высока и психологически эти меры воспринимаются сотрудниками как очень почетные и значимые для них. Эффективность данного мероприятия можно усилить, обеспечив четкую взаимосвязь с косвенным методом материального стимулирования - ценным подарком, вручаемым Генеральным директором или Заместителем Генерального директора.

проведение оценки персонала (аттестации, оценка профессионально-важных качеств) - см. п. 2.8;
Формирование кадрового резерва, управление карьерой и ротация персонала - см. п. 2.9;
обучение сотрудников - см. п. 2.10.

Стимулирование организацией труда

индивидуальные особенности работников;
социальные отношения;
условия работы;
политику в отношении персонала.

Индивидуальные особенности работников.

Социальные отношения

Условия работы.

плохое состояние бытовок, раздевалок в цехах (проваленный пол, грызуны);
отсутствие воды в некоторых цехах;
плохое состояние мест общего пользования.

Политика в отношении персонала.

Коллективный договор,
Индивидуальный/срочный трудовой договор (в зависимости от условий приема работника на временную или постоянную работу)

общей регламентации и установления норм и правил кадровой политики на предприятии;
конкретного определения критериев и осуществления контроля исполнения работниками правил внутреннего распорядка.

Стимулирование через постановку целей.

Blog

Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом

Содержание

2.11.Стимулирование и мотивация труда

2.11.1.Текущая ситуация