Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом

Вид материала

Отчет

Содержание 3.3.Коллегиальные органы 3.3.2.Орган общественной самодеятельности ОАО 3.4.Характеристика взаимодействий 3.4.1.Взаимодействия между специализированными подразделениями, участвующими в управлении персоналом. 3.4.2.Взаимодействия между руководителями различного уровня 3.5.Предварительные выводы Итоговая фаза 4.Выводы и направления реорганизации СУП 4.1.Выводы 4.2.Этапы совершенствования СУП Первый этап Второй этап Третий этап.

Подобный материал:

• Реферат Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений, 565.68kb.
• Программа семинара-тренинга «управление персоналом», 26.45kb.
• Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
• Бизнес-план и его роль в управлении предприятием. Бюджет и бюджетная система государства, 47.98kb.
• Стратегия управления персоналом в нко, 103.95kb.
• Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
• Приложение а должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57 Приложение, 295.91kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Управление персоналом» для студентов специальности, 31.6kb.
• Темы дипломных работ для специальности «Управление персоналом» Основные принципы управления, 43.67kb.
• Теоретические основы системы управления персоналом, 42.2kb.

3.3.Коллегиальные органы

3.3.1.Аттестационная комиссия

Аттестационная комиссия является коллегиальным органом предприятия. Целью создания, которого является:

• Проведение оценки соответствия квалификации сотрудника требованиям рабочего места, замещаемого им. Аттестации подлежат все сотрудники предприятия, кроме лиц, оговоренных в «Положении об аттестации работников ОАО».
  
• Проведение квалификационных экзаменов для проверки соответствия уровня профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям, предъявляемым к профессии, а также для проверки знаний правил, норм и инструкций по технической эксплуатации, охране труда, промышленной и пожарной безопасности. Проверка знаний проводится у всех работников предприятий, за исключением лиц, непосредственно не принимающих участия в технологических процессах производства.
  

Аттестационная комиссия формируется Приказом Генерального директора. В состав Аттестационной комиссии входят сотрудники предприятия: руководители подразделений и высококвалифицированные специалисты. В состав комиссии в обязательном порядке входят представитель Органа общественной самодеятельности. Возможно создание нескольких Аттестационных комиссий для оценки различных категорий сотрудников.

В результате анализа результатов и хода проведения аттестаций выяснилось, что текущие задачи, решаемые Аттестационными комиссиями в ходе их работы, выполняются в соответствии со сложившейся практикой и все замечания, высказанные по поводу проведения самой процедуры справедливы и для работы комиссии. Кроме того, перед началом работы члены аттестационной комиссии должны пройти инструктаж о задачах решаемых в ходе проведения аттестации и методах работы при ее проведении.

3.3.2.Орган общественной самодеятельности ОАО

Орган общественной самодеятельности ОАО создан на предприятии в силу необходимости создания собственного независимого органа профессионального союза работников предприятия. Орган имеет структуру управления – Совет, возглавляемый Председателем, избираемым один раз в три года, без права перевыбора на следующий срок. Председатель Органа в процессе реализации направлений деятельности, отраженных в Уставе Органа и Коллективном договоре ОАО, тесно взаимодействует с Заместителем генерального директора по кадрам и общим вопросам, а также с Генеральным директором ОАО.

Анализируя деятельность Органа за прошедший период, можно сделать вывод, что она сосредоточена в основном на решении следующих задач:

• Регулирование взаимоотношений между администрацией Компании и трудовым коллективом;
  
• Реализация программ социальной поддержки и косвенной мотивации работников предприятия
  
• Контроль реализации социальных мероприятий и косвенного материального стимулирования со стороны Администрации предприятия
  
• Организация спортивно-массовых мероприятий с участием работников предприятия
  

В результате анализа текущих задач, решаемых Органом общественной самодеятельности можно сделать выводы о том, что текущие задачи решались на удовлетворительном уровне, зафиксированном в Коллективном договоре, и Уставе Органа. Однако, в связи с принятием стратегических целей развития Компании и проводимой модернизацией необходимо большее участие Председателя и Совета Органа в мероприятиях по повышению мотивации не материальными методами и созданию соответствующего социально-психологического климата в подразделениях предприятия. Требуют доработки механизмы планирования и анализа расходования средств по мероприятиям социальной направленности и косвенного материального стимулирования.

3.4.Характеристика взаимодействий

Основным направлением анализа взаимодействий между субъектами системы управления персоналом ОАО, являлось четкость разделения и закрепления за конкретным исполнителем зоны ответственности по управлению персоналом и реализации основных функций СУП.

3.4.1.Взаимодействия между специализированными подразделениями, участвующими в управлении персоналом.

Взаимодействия между подразделениями, участвующими в СУП, строятся во многом на установившихся традициях производственных взаимосвязей и межличностном общении, так как уровень регламентации недостаточен.

В настоящий момент уровень взаимодействия находится в рамках принятого на предприятии хода выполнения процедур и имеет ряд недостатков. Данные недостатки связаны с:

• Недостаточной регламентированностью деятельности подразделений, участвующих в СУП;
  
• Отсутствием регламентации и процессной увязки деятельности вновь введенных должностей СУП с традиционной схемой управления персоналом предприятия;
  
• Отсутствием проработанного механизма анализа и использования Руководством предприятия результатов, полученных в результате деятельности подразделений и новых специалистов СУП.
  
• Наличием старых производственных недоработок по взаимосвязи подразделений СУП с другими подразделениями предприятия. В частности, это отражается в процессе взаимодействия ОТиЗ и специалистов Отдела Главного технолога. Данные затруднения связаны с отсутствием утвержденных обоюдоприемлемых стандартов расчета: норм загрузки оборудования, норм расходов материалов; расчета и проектирования технологических линий производства, оформления материалов. Это усложняет работу специалистов Отдела труда и заработной платы, связанную с необходимостью самостоятельно проводить пересмотр и переоформление материалов для подготовки исходных материалов, необходимых отделу для выполнения возложенных на него функций.
  

3.4.2.Взаимодействия между руководителями различного уровня

Взаимодействия между руководителями различного уровня носят вертикально-интегрированный характер и фактически осуществляются в соответствии с административным подчинением, определенным структурой предприятия. Нижестоящие взаимодействуют с вышестоящими и наоборот.

Такое положение не является недостатком, кроме случаев с руководителями специализированных подразделений принимающих участие в управлении персоналом, которые все проблемы вынуждены решать через вышестоящих руководителей (Заместителей Генерального директора).

Взаимоотношения между руководителями одного уровня (например, Начальники отделов) основываются, в основном, на межличностном общении, так как уровень регламентации недостаточен. Они строятся по принципу невмешательства, когда друг другу передается информация или выполняются совместные мероприятия только в рамках исполнения возложенных на них функций («я выполнил свою часть, а что будет дальше, меня не волнует»).

Это приводит к отсутствию единых подходов выполнения и координации работ, как в рамках своих производственных задач, так и при работе с персоналом, каждый выполняет функции по работе с персоналом в меру своего понимания. В результате сквозные функции (формирование корпоративной культуры, мотивация персонала (комплексно, а не только материальное стимулирование), планирование работ с персоналом: оценка/подготовка, документационное обеспечение) либо вообще остаются без ответственного исполнителя, либо он не имеет достаточных административных рычагов воздействия для получения требуемого результата. Причина такого состояния кроется в недостаточной регламентации при выполнении сквозных функций и системе административного подчинения специализированных подразделений (каждое из подразделений подчинено своему Заместителю Генерального директора).

3.5.Предварительные выводы

Проведенный анализ сложившейся практики работы субъектов реализующих базовые функции системы управления персоналом, позволяет сделать следующие выводы:

• Уровень сформированности управленческих навыков у сотрудников, реализующих базовые функции СУП, требует дополнительного развития;
  
• Взаимодействия между специализированными подразделениями осуществляются на недостаточном уровне, в связи с чем системная работа по управлению персоналом затруднена, так как нет единого координатора проведения кадровой политики по отношению к персоналу предприятия. Данная ситуация во многом объясняется различным административным подчинением субъектов Высшему руководству (различные Заместители Генерального директора).
  

Устранение вышеперечисленных недостатков возможно только консолидацией управленческих усилий на уровне специализированных подразделений и на уровне одного из Заместителей Генерального директора. Консолидация должна заключатся в создании единой Службы по управлению персоналом с максимально возможной централизацией выполнения базовых функций СУП. Проведение столь масштабной реорганизации в настоящий момент не может быть выполнено единовременно и должно проходить в две фазы:

• Первая фаза - подготовительная;
  
• Вторая фаза – итоговая.
  

Подготовительная фаза должна включать проведение следующих мероприятий:

• Организация Службы управления персоналом в составе: Сектора по диагностике и развитию персонала, Сектора подбора и делопроизводства.
  
• Введение Психолога в состав Службы по управлению персоналом
  

Подчиненность Службы по управлению персоналом должна быть сохранена – Заместителю Генерального директора по кадрам и общим вопросам. Численность подразделений должна составить (исходя из практического опыта организации работы подразделений по управлению персоналом на предприятиях с аналогичной численностью персонала и уровнем организации производства, а также с учетом существующего уровня квалификации сотрудников):

• Сектора по диагностике и развитию персонала – три сотрудника, включая штатную единицу Психолога.
  
• Сектор подбора и делопроизводства – три сотрудника.
  

Функционал подразделения должен включать основные функции Отдела кадров, Психолога, проведение внутреннего PR среди работников предприятия. Основной задачей Руководителя Службы на период подготовительной фазы является оптимизация кадровых технологий, применяемых на предприятии и укомплектование подразделения специалистами соответствующего уровня квалификации.

Итоговая фаза подразумевает включение ОТиЗ в состав Службы по управлению персоналом. Переход от одной фазы к другой должен зависеть от выполнения работ подготовительной фазы и прохождения адаптации в должности Руководителя Службы по управлению персоналом. Службу охраны труда в связи с ярко выраженной спецификой выполняемых функций целесообразно оставить в подчинении Главного инженера.

4.Выводы и направления реорганизации СУП

4.1.Выводы

В ходе проведения диагностических мероприятий были сопоставлены существующая структура СУП и структура, необходимая для эффективного выполнения базовых процедур СУП. По результатам сопоставления сделаны следующие выводы:

• Целью системы управления персоналом должно быть не документационное обеспечение кадровой работы, а системное управление человеческими ресурсами. Все работы по управлению персоналом должны строится на плановой основе и носить действительно системный характер, позволяющий получить дополнительное конкурентное преимущество в виде высоко квалифицированного персонала, обладающего должным уровнем мотивации на достижение целей и решение задач компании.
  
• Существующая на ОАО функциональная структура СУП не является оптимальной для формирования полного контура управления персоналом компании. Следовательно, должен быть расширен состав функций и улучшено качество выполнения процедур СУП. В расширенный состав функций СУП в обязательном порядке должны войти: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности. В первоочередном улучшении технологии реализации нуждаются: анализ деятельности на рабочем месте/должности, организация обучения и развития (в рамках системы мотивации (не материальное стимулирование) и профессионального развития ведущих специалистов).
  
• Система материального стимулирования нуждается в дополнительной настройке и пропогандировании применяемых методов стимулирования (особенно косвенного материального стимулирования). В качестве пропогандирования следует разработать единый документ корпоративного уровня, характеризующий задачи и регламентирующий общие принципы и процедуры системы материального стимулирования.
  
• Необходима доработка существующих документов в области механизма распределения зон ответственности и контроля качества выполнения процедур, т.е., после выполнения процедуры ее результат должен быть учтен и проанализирован ответственными лицами, подготовлены и направлены проекты решений руководителям верхнего уровня.
  
• Уровень проработанности документов, регламентирующих деятельность по работе с персоналом, должен быть унифицирован для всех подразделений компании.
  
• Руководители среднего звена нуждаются в дополнительном обучении по программам, формирующим менеджерские навыки на современном уровне.
  
• Административная структура и система взаимодействия между подразделениями/отдельными специалистами, входящими в СУП должны быть пересмотрены и оптимизированы в соответствии со стратегическими планами развития компании. Направлением оптимизации должно стать консолидация усилий специализированных подразделений, выражающееся в создании единой Службы управления персоналом.
  

4.2.Этапы совершенствования СУП

Изменения в системе управления персоналом целесообразно проводить в три этапа. На первом этапе необходимо спроектировать полный контур системы управления персоналом, провести первую очередь организационных изменений и инициировать проект по описанию и проектированию деятельности предприятия (основных бизнес-процессов). На втором этапе следует провести внедрение полного контура системы управления в режиме опытной эксплуатации и провести вторую очередь организационных изменений. На третьем этапе следует внедрять базовые процедуры на постоянной основе.

Первый этап должен быть проведен до 2003 года и включать работы по проектированию целевого состояния СУП: разработка Концепции и программы перехода от существующего состояния к целевому (спроектированному), а также формирование проектной структуры по описанию и проектированию деятельности предприятия (издание соответствующего Приказа Генерального директора), разработка проектной документации (Положения о проекте, Плана-графика работ).

Второй этап изменений целесообразно провести 2003 года.

Данный этап должен включать следующие работы:

• Утверждение Концепции управления персоналом и программы реализации корректировок Генеральным директором
  
• Проектирование подготовка и согласование комплекта проектов регламентирующих документов СУП.
  
• Начальное внедрение комплекта регламентирующих документов СУП – обучение специалистов специализированных подразделений технологии проведения базовых процедур СУП, утверждение Генеральным директором регламентирующих документов;
  
• Проведение мероприятий по внутреннему PR о сути проводимых работ.
  

Третий этап. Работы третьего этапа должны завершить формирование полного контура управления персоналом и проводиться 2003 года:

• Внедрение базовых процедур СУП и осуществление их опытной эксплуатации, включая мониторинг деятельности специализированных подразделений при реализации процедур в соответствии с утвержденными документами и сбор данных о неточностях или недоработках в регламентирующих документах.
  
• Корректировка технологий проведения мероприятий и соответствующих регламентирующих документов.
  
• Внедрение комплекта регламентирующих документов и нового механизма СУП – утверждение Генеральным директором регламентирующих документов.
  
• Проведение работ по проекту «Описание и проектирование деятельности предприятия (основных бизнес-процессов)» в соответствии с утвержденным Планом-графиком.
  
• Определение и контроль достижения положительных результатов.
  

При проведении третьего этапа особенно важным будет являться корректировка и обновление единых принципов кадровой политики.

Построение СУП должно проводится в соответствии с Планом-графиком выполнения работ, разработанным для каждого этапа. При этом сигналом к завершению работ текущего этапа и переходу к выполнению следующих работ или к последующему этапу должно являться достижение положительного результата, а не наступление контрольной даты.