Дипломная работа Скрипкина В. А. Тема: «Внедрение системы менеджмента качества как инструмент повышения эффективности бизнеса»

Вид материала

Диплом

Содержание ГЛАВА 3: ПРОЦЕДУРЫ ВнедрениЯ системы менеджмента качества НА ПРЕДПРИЯТИИ Общие принципы Стоимость компании Методика проведения консультационного проекта В приложении №9 представлены некоторые процедурные вопросы, связанные с сертификацией Пример политики в области качества – см. Практика показывает, что предупреждающие действия предпринимаются редко Приложение №15: процедура по управлению документацией

Подобный материал:

• Внедрение систем экологического менеджмента экономически эффективно для государства, 448.91kb.
• Кластеры, 129.29kb.
• План заседаний Клуба менеджеров качества Чувашской Республики на 2008 год, 40.98kb.
• Дипломная работа тема: совершенствование процесса разработки и модернизации изделия, 1797.28kb.
• Обсуждены подходы к созданию и моделированию инкубационной системы вуза как важному, 21.3kb.
• Программа конференции, 44.92kb.
• Программа конференции, 44.83kb.
• Документа стр из, 95.97kb.
• Дипломная работа тема: "Способы преодоления кризиса в работе опытных продавцов", 220.22kb.
• Автореферат магистерской работы Тема: Определение цели, задач и роли системы качества, 117.95kb.

ГЛАВА 3: ПРОЦЕДУРЫ ВнедрениЯ системы менеджмента качества НА ПРЕДПРИЯТИИ

Общие принципы

Условно при реализации проекта внедрения СМК можно выделить следующие стадии:

1. Хаос – процессы находятся под условным управлением, существует разрозненная не систематизированная документация. Характеризуется тем, что невозможно в нужное время найти нужный документ, документы могут противоречить друг другу, слабая управляемость над процессами, выходит большое количество распоряжений на одну тему, сложность с выявлением ответственности за процессы и т.д. и т.п.
   
2. Описание процессов «как есть» - компания каким-то образом описывает ситуацию как она есть на самом деле, появляются кое-какие процедуры, порядок, по крайней мере, становится понятно то, как организация функционирует и появляется база данных для ре-инжиниринга (перестройки процессов). Для организации очень важно не останавливаться на этом этапе и перейти к следующему
   
3. Описание процессов «как должно быть» или ре-инжиниринг. На этом этапе закладывается принцип непрерывного системного совершенствования, убираются лишние звенья цепи управления, формируется обратная связь и контур управления. Создается среда, способствующая развитию планирования и позволяющая бизнесу эффективно функционировать
   

Стоимость компании

Внутренние факторы, безусловно, поддаются управлению, и чем эффективнее система управления, тем более повышается стоимость.


Внешние факторы, по крайней мере, некоторые из них также могут находиться под условным управлением организации – они могут измеряться и соответствующие адекватные и своевременные действия для минимизации, прежде всего, негативных последствий могут применяться. Способность компании реагировать на изменения внешних факторов также характеризует ее стоимость.


Данная модель (граф) необходима для понимания принципа действия калькулятора изменения стоимости компании (см. далее).

Методика проведения консультационного проекта

Примечания:

1. Этапы консультирования, продолжительность и стоимость представлены в приложении №8
   
2. В приложении №9 представлены некоторые процедурные вопросы, связанные с сертификацией
   

Далее представлены дополнительные разъяснения к каждому из этапов.

Совещание участников группы внедрения

Цель этапа – определиться с рабочей группой по внедрению, поставить цели проекта (главное – определиться с конечным сроком проекта), уяснить роли и задачи.

Участники совещания – рабочая группа, консультант.

Документирование (протокол) необходимо для осуществления контроля.

Обучение

Обучение является важной частью каждого сертификационного проекта.

Цель обучения – «завести» высшее руководство на успешное окончание проекта, дать общие представления для среднего менеджмента о системе качества, чтобы разговаривать на одном языке во время консультаций, углубить знания у рабочей группы (непосредственные участники внедрения), втянуть и «зажечь» участников процесса.

Участники – краткий однодневный курс по пониманию требований ISO 9001 высшему руководству, 2-дневный курс по внедрению для среднего руководящего звена, внутренние проверки (2 дня) для группы внедрения.

Метод реализации – закрытые курсы на территории заказчика. При малом количестве участников – открытые курсы на базе консультанта.

Документирование процесса – сертификаты участия (записи по обучению – см. ISO 9001 – 6.2.2).

Примечание – у некоторых консультантов существует ошибочное мнение о том, что ISO 19011 требует, чтобы внутренние аудиторы прошли обучение не менее 40 часов. С полной ответственностью уверяю, что это не так – см. ISO 19011-7.4.4 – данное требование относится только к внешним аудиторам.

Начальный диагностический аудит

Цель обучения – «снять срез» с системы, выявить области риска и области для улучшения, «втянуть» в проект остальной персонал, подготовить данные для более детального планирования проекта, обучение персонала.

Участники – группа консультантов.

Методика – схожая с методикой проведения сертификационного аудита (планирование, вводное совещание, аудит, ежедневные совещания, заключительный митинг) + ответы на вопросы и рекомендации по улучшению (чего нет в явном виде при сертификационном аудите).

Документирование процесса – полный отчет по аудиту, содержащий рекомендации и дополнительную информацию.

Совещание по итогам диагностического аудита

Цель обучения – довести и представить результаты диагностического аудита. Объяснить сильные и слабые стороны, сформулировать вопросы, которые предстоит решать. Собрать недостающую информацию о планировании.

Документирование, протокол совещания, необходимо для обеспечения должного контроля и управления.

Планирование проекта

Хорошая практика составить подробный план консультационного проекта с описанием этапов, контрольных точек и ответственных за этапы. Цель – обеспечить должное управление проектом. Продукт MS Project с диаграммами Ганта как нельзя лучше подходит для этих целей.

Описание процессов «как есть» и самооценка

Цель обучения – понять в полной мере ту систему управления, которая существует на предприятии, наложив ее на требования стандарта, с которыми владельцы процессов ознакомились во время обучения. Оценить слабые места и попытаться сформулировать задачи для следующего этапа (ре-инжиниринг процессов).

Документирование этапа в виде отчета по визиту необходимо для обеспечения идентификации и прослеживваемости, а также для лучшего контроля.

Описание процессов «должно быть»

Цель обучения – провести ре-инжиниринг системных процессов, дать консультации по критериям процессов. Дать задание на определение показателей по всем идентифицированным системным процессам.

Выходные данные этапа – карта процессов «верхнего уровня», таблица процессов и критериев и т.д.

Документирование – отчет по этапу.

Политика и цели в области качества

Цель обучения – совместно с клиентом разработать политику и цели в области качества.

Основные моменты:

• Политика должна соответствовать бизнесу организации
  
• Политика = стратегия = база для установления целей в области качества
  
• Политика должна быть направлена на формирование единых усилий персонала для достижения синергетического эффекта
  
• Политика должна содержать обязательство руководства по непрерывному совершенствованию, а также должна быть клиентно ориентированной
  
• Цели в области качества должны быть измеримы и, одновременно, здраво амбициозны
  
• Цели в области качества не стоит путать со средствами достижения целей
  

Выходные данные этапа – политика в области качества + цели в области качества

Документирование – отчет по этапу.

Пример политики в области качества – см. Приложение №10: политика в области качества ООО «Эспро – Менеджмент»

Пример целей в области качества представлены в Приложение №11: цели в области качества

Руководство по качеству и основные системные процедуры

Цель обучения – дать консультации по составлению руководство по качеству и основным системным процедурам. После проведенных консультаций предприятие должно заполнить руководство по качеству и представить проекты основных системных процедур (1правление документацией, управление записями, управление несоответствующей продукцией, внутренние проверки, корректирующие действия, предупреждающие действия).

Выходные данные по этапу – проект руководства по качеству и проекты основных системных процедур. Основные системные процедуры могут быть представлены в виде паспортов процессов.

Примечания:

1. При составлении проектов документов необходимо обратить внимание на тот факт, что большой объем текста, как правило, плохо воспринимается, поэтому объем процедур должен иметь умеренный характер
   
2. Пример руководства по качеству представлен в Приложение №12: пример руководства по качеству
   
3. Пример системной процедуры (паспорта процесса) представлен в Приложение №13: пример паспорта процесса «внутренние проверки»
   

Процессы непрерывного совершенствования: корректирующие / предупреждающие действия

Цель этапа консультаций – заложить в систему принцип непрерывного совершенствования, обеспечив ее работающим инструментом процесс корректирующих / предупреждающих действий. Задача – заставить систему реагировать на потенциальные несоответствия, т.к. справедливо считают, что предупреждение минимум в 10 раз дешевле самого лечения.

С точки зрения ISO 9001 это тоже системный процесс, поэтому важно правильно установить критерии к процессу. Существуют некоторые специфические требования к процессу, например: документирование выявленных несоответствий, предпринятых действий и оценки эффективности предпринятых действий.

Выходными данными процесса являются: процедура (паспорт процесса) корректирующих/предупреждающих действий, формы записей (см. Приложение №14: форма записи «корректирующее / предупреждающее действие»), а также отчет по консультациям с рекомендациями


Примечания:

1. Практика показывает, что на начальном этапе ознакомления со стандартом ISO 9001 существует непонимание разницы между корректирующим и предупреждающим действием. Действительно, предупреждающее действие при выявлении вызывает больше трудностей для понимания, т.к. нежелательной ситуации пока нет, однако она должна появиться при определенных условиях. Кроме того, существует трудность в оценке эффективности предупреждающего действия – предлагается методика, когда оценивается как эффективное, если несоответствие не выявилось за определенный срок
   
2. Практика показывает, что предупреждающие действия предпринимаются редко
   
3. Существует некоторое непонимание разницы между процессами корректирующие/предупреждающие действия и внутренние проверки (см. далее по тексту). Входными данными для процесса корректирующие/предупреждающие действия могут данные от следующих процессов: анализ со стороны руководства (5.6), жалобы потребителей (7.2.3), внутренние проверки (8.2.2), мониторинг процессов (8.2.3) и мониторинг продукции (8.2.4)
   

Внутренний аудит

Цель консультаций – заставить работать такой элемент системы как внутренние проверки. Данный процесс является универсальным средством для сбора информации и оценки результативности любого процесса.

Необходимо провести обучение методике проведения аудита, подобрать группу внутренних аудиторов, составить план аудитов таким образом, чтобы к окончанию проекта, а именно, перед этапом «анализ со стороны руководства», все подразделения СМК должны быть проверены, информация должна быть собрана и подвержена предварительному анализу.

Выходные данные по процессу:

• Процедура (паспорт процесса)
  
• Формы записей
  
• План внутренних проверок
  
• Отчет по этапу консультаций, содержащий дополнительные рекомендации по внедрению данного элемента
  

Примечание:

Существует ошибочное мнение о том, что внутренние аудиторы должны пройти обучение в минимальном объеме 40 часов, при этом ссылаются на стандарт ISO 19001:2002 (7.2.4). Данное утверждение ошибочно, т.к. эти требования предъявляются только к внешним независимым экспертам (аудиторам). С точки зрения стандарта по системе менеджмента качества важно, чтобы люди на своих рабочих местах обладали необходимой компетентностью для выполнения присущих им функций.

Совместный обучающий аудит

Цель – привить навыки проведения аудита.

Входные данные этапа консультаций:

• Вопросники
  
• Процедура (паспорт) процесса «внутренние проверки»
  
• План аудитов
  
• Форматы записей
  
• Группа внутренних аудиторов
  

Выходные данные:

• Отчеты о несоответствиях
  
• Отчеты по консультационному этапу, содержащий дополнительные рекомендации по улучшению процесса
  
• Компетентные внутренние аудиторы, обладающие достаточными навыками для проведения внутренней проверки
  

Совещание в рамках группы внедрения

Цель – выявить риски, связанные с проектом внедрения системы и оценить необходимые действия

Документирование – протокол совещания для обеспечения должного контроля процесса внедрения

Управление несоответствующей продукцией

Цель – выработать стратегию действий с несоответствующей продукцией на долгосрочную перспективу с точки зрения повышения стоимости брендинга компании.


Примечание:

Речь идет о том, что в некоторых случаях необходимо предпринимать жесткие затратные меры, связанные с уничтожением произведенной продукции не соответствующей установленным критериям (например, партия пива), т.к. нестабильность качества оказывает отрицательное влияние на спрос продукции в целом.


Выходные данные по процессу:

• Процедура (паспорт процесса) «управление несоответствующей продукцией»
  
• Четкая политика руководства в отношении несоответствующей продукции
  

Основные производственные процессы

Цель – еще раз оценить риски, связанные с основными производственными процессами и при необходимости провести их ре-инжиниринг.

Входные данные:

• Вопросники
  
• Отчетность
  
• Интервью с персоналом
  
• Данные за отчетный период
  

Выходные данные консультационного этапа – отчет, содержащий рекомендации по улучшению.

Закупки и мониторинг удовлетворенности потребителей

Как правило, в организациях, имеющих структуру холдинга, вопросами, связанными маркетингом и управление аутсорсингом и поставщиками, занимается центральный офис, поэтому консультации должны проводиться там с ответственными за данный процесс. Традиционно, закупки услуг и материалов оказывают большое воздействие на качество изготовляемой продукции/услуги, поэтому управляя должным образом данным элементом системы менеджмента, существенно снижаются риски, связанные с некачественной услугой/продукцией и стабильности ее качества. Условно для простоты понимания под «аутсорсингом» будем понимать процессы тесной интеграции с поставщиками продукции/услуги при которых внешняя организационная структура, как бы, становится частью системы. Необходимо отметить, что стандарт ISO 9001 требует, чтобы аутсорсинг находился под должным управлением организации, как правило, под должным управлением понимают наличие ответственного за управление процессом аутсорсинга, критерием и измерения процесса, наличие процедуры и т.д. Примеры аутсорсинга: изготовление продукции под маркой управляющей организации, транспортные услуги IKEA, кадровые агентства и т.д.

Важно: за качество поставляемой продукции/услуги отвечает компания-производитель, поэтому система управления должна быть налажена таким образом, чтобы вне зависимости от количества и качества поставщиков выпускаемая продукция/услуга была соответствующего качества с большой вероятностью стабильности.

Выходные данные – алгоритм управления, критерии к закупкам, процедура (паспорт процесса) по закупкам и аутсорсингу.

Документирование – руководство по качеству (раздел 7.4), процедура (паспорт) процесса «закупки», отчет по консультациям, содержащий другие полезные рекомендации.

Управление документацией и данными

Данный элемент вынесен в конец консультационного проекта, т.к. управлять документацией имеет смысл, если вся документация имеется в наличие. Необходимо учесть, что в наличие работающей процедуры по управлению документацией и данными также существует интерес потребителя. Потребитель хочет иметь возможность с минимальными временными затратами понять, способна ли организация выполнить его требования и с какой стабильностью, что он может сделать по записям. Между документацией и записями существует условная граница: документ – это то, что устанавливает требования, запись – это свидетельство того, что какой-либо процесс был выполнен с какими-либо результатами.

Примеры документации СМК:

• Политика и миссия
  
• Цели в области качества
  
• Руководство по качеству
  
• Процедура
  
• Паспорт процесса и т.д.
  

Пример записи по качеству:

• Запись об оценки поставщика
  
• Протокол анализа со стороны руководства
  
• Протокол по обучению и т.д.
  

Иногда случается, что запись становиться документом, как например, протокол совещания, где указывается комплекс мероприятий и ответственность за них.

Выходные данные по этапу консультаций – процедура (паспорт) по управлению документацией и записями по качеству, включая записи и документацию на электронных носителях, если таковые имеют место.

Документирование:

• Процедуры (паспорта) процессов
  
• Отчет по консультациям
  

Пример паспорта процесса по управлению документацией представлен в Приложение №15: процедура по управлению документацией

Самооценка

Цель – подготовить информацию для анализа со стороны руководства. Оценить ситуацию по проекту внедрения. Подготовить персонал к самостоятельной работе.

Входные данные для этапа – вопросники, которые предоставляются руководителям подразделений (ответственным за процессы).

Выходные данные – отчет по установленной форме.

Необходимо обращать внимание на следующие моменты:

• В вопросниках по возможности избегать «закрытых» вопросов
  
• Включать вопросы, связанные с оценкой рисков и описание тенденций
  

Документирование – сводный отчет для анализа со стороны руководства

Анализ со стороны руководства

Анализ со стороны руководства является точкой отчета существования системы. Цель анализа – дать оценку системы и, если необходимо, выявить области для улучшения.

Входные данные для анализа представлены в ISO 9001 – 5.6.2 (это минимальные требования).

Выходные данные консультаций – методика проведения анализа.

Документирование этапа консультаций – отчет, содержащий рекомендации по проведению и улучшению.

Заключительный диагностический аудит

Цель проведения – оценить готовность системы к сертификации, представить дополнительные консультации, оценить качество консультационного проекта.

Входные данные процесса – методика, идентичная сертификационному аудиту, а также дополнительные консультации.

Выходные данные – полный отчет по диагностическому аудиту с описанием областей для улучшения.

Совещание по итогам заключительного диагностического аудита

Фактически, это подведение итогов консультационного проекта. На совещании разрабатываются и оцениваются последующие действия, а также уточняются сроки сертификации и сертификационный орган.

Документирование – протокол совещания.


Роль консультанта в проекте огромна. Во-первых, существует принцип по которому система сама себя менять не может, поэтому консультант должен «зажигать» людей, должен их вести по проекту, непрерывно осуществляя обратную связь в контуре управления и ставя новые задачи. Это должен быть активный человек (компания), все усилия которого должны быть направлены и подчинены конкретной цели проекта – временную точку его (проекта) окончание. Во-вторых, т.к. консультант должен хорошо ориентироваться на рынке сертификационных услуг, он должен помочь организации выбрать достойного сертификатора, полезного для бизнеса в целом.


При выборе консультанта необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1. Консалтинг должен иметь активную форму, т.е. совершенно не достаточно получить от него пакет «необходимой» документации, как правило, полученной на другом предприятии. Активность консалтинга заключается в том, чтобы непрерывно существовала обратная связь между участниками проекта, сопровождаемая различными совещаниями, отчетностью и обучением.
   
2. Консультант должен быть компетентным. Если речь идет о компании, необходимо поинтересоваться о персонале, который будет принимать участие в данном проекте. Не лишним будет поинтересоваться успешно завершенными консультационными проектами (референциями).
   
3. Консультант должен четко представлять концепцию проекта, ориентироваться в сроках проекта и ответственности за этапы. Консультант должен иметь некий план проекта
   
4. Необходимо оценить общее ориентирование консультанта по теме.
   
5. Целесообразно устроить тендер на проведение консультационного проекта.
   

Важные моменты при осуществлении проекта:

1. Поставить четкую цель – создать, внедрить и сертифицировать СМК
   
2. Обозначить временные рамки – срок заключительного диагностического аудита и срок сертификационного аудита
   
3. Назначить по одному ответственному за проект со стороны консультанта и предприятия
   
4. Обучить в минимальном объеме высшее руководство. Цель обучения – заинтересовать и обеспечить поддержку проекта
   
5. Создать рабочую группу. Руководитель рабочей группы – ответственный за проект со стороны предприятия. Наделить группу достаточными полномочиями. Размер группы зависит от величины предприятия и сложности выполняемых процессов.
   

Некоторые наблюдения, сделанные в ходе аудитов и консультаций:

• Сложно внедрять систему на малых предприятиях с малым количеством работников и большой их занятостью
  
• Высшему руководству необходимо мотивировать участников группы внедрения, т.к., как правило, при внедрении консультационного проекта на них возлагаются дополнительные обязанности, что иногда происходит «в ущерб» основной текущей деятельности (особенно на начальном этапе внедрения).