Geum.ru

Кластеры

Вид материалаДокументы

Содержание


Менеджмент качества
Подобный материал:
Кластерный подход, субконтрактация и внедрение систем менеджмента качества – стратегия и инструментарий для повышения конкурентоспособности малого бизнеса и его роли в развитии территорий


Киселев Артем Николаевич,

Президент НП «Национальное Партнерство развития субконтрактации»

Генеральный директор ЗАО «Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства»

КЛАСТЕРЫ


Перед нами стоит задача повышения конкурентоспособности и экспортного потенциала малого предпринимательства. Более верно эта задача может быть сформулирована таким образом: повышение конкурентоспособности и роли малого бизнеса в улучшении экспортно – импортного баланса региона. Признанной стратегией повышения конкурентоспособности является применение кластерных организационных технологий. Результаты применения кластерного подхода известны – это и знаменитая «Силиконовая долина», и лесо-бумажный, упаковочный и полиграфический кластер Финляндии, и судостроительный кластер Норвегии, и «промышленные районы» Италии.

Кратко: в современной экономике конкурируют уже не отдельные предприятия и холдинги – конкурируют кластеры. Отдельное предприятие не в состоянии успешно бороться на открытых рынках. Это утверждение несколько утрированно, но весьма близко к истине. Основной механизм развития любого кластера – сочетание конкуренции и кооперации, взаимодействие всех основных участников – малых и крупных предприятий, органов власти, ВУЗов, и др., направленное на оптимизацию условий совместного развития, приводящее к синергетическому эффекту. Все источники указывают на особую важность географической концентрации участников кластера и наличия эффективных каналов обмена информацией и персоналом.

В то же время, кластерные организационные технологии до настоящего момента на территории России применяются крайне редко. Как об исключениях, можно говорить о таких проектах, как активизация Пермского кластера лесопереработки и некоторых других.

Теоретические аспекты кластерного подхода достаточно подробно разработаны М. Портером и его последователями. В Российском интернете также можно обнаружить много статей по этой тематике, но, к сожалению, большинство из них носит описательный характер и страдает от недостатка опыта практической реализации кластерных проектов на территории РФ. Уровень многих отечественных материалов по кластерным технологиям определяется уровнем перевода статей и докладов зарубежных авторов. Результатом является недостаточно четкое понимание практической эффективности кластерных проектов – кластерные технологии зачастую воспринимаются руководителями территорий, как нечто красивое, но эфемерное, применимое исключительно за рубежом.

В то же время, кластерные организационные технологии могут и должны применяться для решения именно практических задач развития экономики регионов РФ. Но для того, чтобы приступить к реализации долгосрочного, трудоемкого и затратного (на первых этапах) проекта, необходимо ответить на вопросы:
  • как осуществляется выбор направлений для развития кластеров (почему именно эти группы предприятий мы будем развивать?)
  • что нам даст реализация этого проекта? – налоговые поступления, рабочие места, дополнительные инвестиции? (Разговоры о синергетическом эффекте очень интересны, но как - то абстрактно все это…)

Для получения ответа на первый вопрос необходимо иметь доступ к значительному объему статистической, маркетинговой и аналитической информации. Согласно международной практике, первым шагом для реализации кластерных проектов является проведение масштабного маркетингового исследования, которое проводится, как правило, соответствующей организацией – агентством по маркетингу территории. На основании результатов исследования, как правило, делаются выводы о существующей и потенциальной конкурентоспособности и, соответственно, необходимости развития определенных продуктовых направлений и – разработке и реализации обеспечивающих выбранные продуктовые направления кластерных проектов.

У нас с получением адекватной информации имеются определенные сложности. Но вопрос отчасти решаемый. Необходимо иметь в распоряжении группу подготовленных специалистов, умеющих не только работать со статистическими программами, но и думать. При определении перспективных направлений необходимо сопоставлять значительные массивы разнородной информации – результаты анализов:
  • анализа статистических данных по всей совокупности предприятий региона (малых, средних и крупных), в динамике, с выделением динамики развития отдельных сегментов малого бизнеса;
  • анализа показателей производственно – хозяйственной деятельности общей совокупности предприятий региона и отдельных сегментов (по данным бухгалтерских балансов).
  • анализа экспортно – импортного баланса региона (на региональном уровне такая статистика не ведется, приходится работать с другими источниками),
  • анализа территориального распределения групп предприятий выбранных сегментов;
  • анализа продукции наиболее динамично развивающихся отраслей, в том числе: экспортная направленность или импортозамещение, выявление смежных отраслей, участвующих в создании продукции, определение совокупности продуктового направления.

Итог работ первого этапа - выявление и первичный анализ наиболее конкурентоспособных продуктовых направлений, в которых выявлена положительная динамика участия малого бизнеса в цепочке создания ценности. С учетом некоторых поправок (тенденции развития рынка по каждому выбранному продуктовому направлению и др.) осуществляется выбор – какие кластеры будем развивать.

Иногда требуется дополнительный анализ – например, для определения потенциальных кластеров Москвы желательно проанализировать обеспеченность наиболее привлекательных продуктовых направлений таким специфическим ресурсом, как квалифицированная рабочая сила - выпускники профильных ВУЗов (и сопоставить динамику набора абитуриентов на соответствующие специальности с динамикой развития отраслей, участвующих в создании основного продукта). В некоторых случаях при определении приоритетов включаются дополнительные факторы, например, наличие значительной интеллектуальной составляющей в конечном продукте и глубина переработки (задается вектор «от простых переделов с минимальным уровнем интеллектуальной составляющей – к более высоким переделам с повышающимся уровнем интеллектуальной составляющей);

Для ответа на второй вопрос (а что с этого будет иметь территория?) необходимо четко проработать систему показателей социально - экономической эффективности кластерных проектов.

На наш взгляд, основным оцениваемым результатом реализации кластерного проекта является улучшение торгового баланса региона - стабильное повышение уровня экспорта (как внешнего, так и внутреннего) а также замещение импорта. К оцениваемым показателям эффективности кластерного проекта могут также быть отнесены:
  • улучшение основных показателей производственно – хозяйственной деятельности (объем реализации, рентабельность, фондоотдача и др.) у основных предприятий – участников кластера (в динамике и по сравнению со средними показателями по отрасли);
  • увеличение объема налоговых поступлений;
  • увеличение объема привлекаемых инвестиций, в том числе зарубежных;
  • увеличение количества предприятий и организаций, участвующих в кластере;
  • увеличение доли малых и средних предприятий, участвующих в кластере;
  • увеличение доли интеллектуального продукта в продукции кластера;
  • увеличение количества квалифицированных рабочих мест;
  • многие другие, в зависимости от параметров развиваемого кластера и поставленных задач.

После того, как стало понятно, по каким направлениям мы работаем и какие показатели мы хотим улучшить, переходим к практическим мероприятиям:
  1. Проводится углубленный (кластерный) анализ по выбранным направлениям. Здесь существует относительно простая, низкозатратная и результативная технология, отработанная нашей организацией на основе адаптации общего подхода М. Портера к условиям РФ.
  2. На основании кластерного анализа уточняется система целей проекта и формируется план - график работ по формированию (активизации) кластера. Определяются основные мероприятия, их исполнители, смета расходов и источники финансирования.

Здесь необходимо отметить, что мероприятия кластерного проекта должны носить исключительно практический характер и быть понятными для всех участников проекта. Мероприятия кластерного проекта могут высоко – и низкозатратными: одна и та же проблема может быть решена различным образом.

Пример: мы выявили, что продукция малых предприятий кластера (более 100 МП) достаточно конкурентоспособна по техническим характеристикам и уровню ключевых инноваций. Но при этом, дизайн изделий – архаичный, на зарубежных выставках продукция «не опознается потенциальными потребителями, как принадлежащая к соответствующей товарной группе» (мнение руководителя МП – участника выставки). Необходимое решение – использование услуг бюро промышленного дизайна, решение вопроса может существенно повысить объем реализации продукции. Подобных независимых бюро на территории (в досягаемости) нет. Руководитель службы промышленного дизайна крупного предприятия, расположенного в регионе, отказывается работать с разовыми заказами отдельного МП. Высокозатратное решение: создать на территории бюро промышленного дизайна, как организацию инфраструктуры поддержки малого предпринимательства (сервисный центр). Могут быть консолидированы средства МП, могут применяться различные схемы бюджетного финансирования. Низкозатратное решение: привлечь службу промышленного дизайна крупного предприятия к выполнению заказов всей группы МП на постоянной основе (эффект от масштаба позволит устранить все первоначальные противоречия).

Мероприятия кластерного проекта могут иметь различный характер и направленность, в зависимости от того, является ли кластер импортозамещающим, или экспортно – ориентированным. Так, если кластер в основе своей деятельности является импортозамещающим, то основной акцент в мероприятиях делается на снижении издержек и усилении работы с субпоставщиками, если экспортно – ориентированным – на работу с потребителями и развитии рынков сбыта.


Административный ресурс в данном вопросе позволяет осуществить установочные мероприятия и контролировать развитие проекта, но не может быть использован для нарушения принципа экономической целесообразности для всех участников процесса.

СУБКОНТРАКТАЦИЯ


Субконтрактные отношения малого и крупного бизнеса являются одним из важных механизмов взаимодействия предприятий в кластере. Наличие эффективной системы субконтрактных поставок в значительной степени определяет успешность многих кластеров Европы и Японии. Напротив, недостаточная развитость сети субконтрактных поставщиков является одним из препятствий для развития Поволжского автомобилестроительного кластера, в том числе для привлечения в кластер зарубежных участников – крупных автосборочных производств.

Субконтрактация - способ организации промышленного производства, рассчитанный на взаимодействие головного предприятия – «контрактора» и широкой сети гибко специализированных поставщиков - «субконтракторов».


По сути, субконтрактация – это разделение труда. Головное предприятие – контрактор занимается только тем, что умеет делать лучше всего – работой с потребителем. В результате у головного предприятия остаются только ключевые функции: маркетинг, промышленный дизайн, НИОКР, конечная сборка. Так контрактор избавляется от всех нестратегических производств и может вкладывать средства в обновление оборудования и технологий только на необходимых участках. Головное предприятие – контрактор быстро обновляет модельный ряд, не отягощенная непроизводительными издержками конечная продукция становится конкурентоспособной.

Необходимые комплектующие, работы низких переделов, головное предприятие заказывает по субконтрактам практически в полном объеме. НИРы, ОКРы – по мере необходимости. Доля продукции, работ, услуг, заказываемых по субконтрактам в готовом изделии приближается к 80 процентам. Субконтракторы специализируются на выполнении ограниченного числа производственных процессов и стремятся соответствовать высоким требованиям, предъявляемым к качеству продукции, соблюдению условий согласованного графика поставок. Обе стороны процесса заинтересованы друг в друге: контрактору нужны низкие цены, стабильные поставки и качество, субконтракторам нужны долгосрочные заказы и постоянное сотрудничество.

Возникают долговременные партнерские отношения малых и крупных предприятий. Головное предприятие – контрактор часто за свой счет или на долевых началах проводит на предприятиях – субконтракторах внедрение и сертификацию системы управления качеством, предоставляет помещения и оборудование. Договор с субконтрактором более всеобъемлющ, нежели обычный договор поставки или подряда. Возникающие отношения более похожи на найм персонала: головное предприятие настаивает на том, чтобы поставщики – субконтракторы внедряли системы менеджмента качества, закупали современное производственно – технологическое оборудовапние, проводили обучение персонала, внедряли современные методы организации производства – JUST-IN-TIME, LEAN MANUFACTURING, KAIZEN, 5S и другие.

Использование механизма субконтрактации явилось одной из причин промышленного роста таких стран, как Япония, Италия, Франция, Турция. 

В условиях глобализации экономики, развитие сети гибко специализированных малых и средних предприятий – субконтракторов становится значимым фактором привлечения зарубежных заказов, и, соответственно, расширяет номенклатуру и повышает объемы экспорта.


В российской практике развитие субконтрактных отношений малого и крупного бизнеса осуществляется быстрыми темпами. В настоящее время многие крупные предприятия уже видят в малых и средних предприятиях партнеров. И если еще не всегда оценивают МСП, как «надежных» поставщиков, то перспективу взаимодействия уже оценили.

Первой специализированной организацией инфраструктуры поддержки малого бизнеса, осуществляющей развитие субконтрактации стал Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства, созданный в 1998 году в рамках совместного проекта Правительства Москвы и Организации Объединенных Наций по промышленному развитию ЮНИДО (UNIDO). Важнейшей задачей Центра на начальном этапе стало предоставление производственным МП информационной и консультационной поддержки. Результатом работ первого этапа стало создание эффективно действующей системы субконтрактации – механизма, обеспечивающего МП возможность самостоятельно и быстро находить партнеров по производственной кооперации – и заказы и поставщиков. В среднем, объем заказа составляет от 500 тысяч рублей до 2 – 2,5 миллионов. Мы не отказываем московским малым предприятиям и помогаем найти поставщика по заказу и в 20 – 30 тысяч рублей. Самый крупный заказ (от германского предприятия) по итогам прошлого года составил 24 миллиона Евро. Количество заказов составляет 3800 (за 2004 год) и более 1200 – за первый квартал 2005г. Количество зарегистрированных пользователей – получателей информационных и консультационных услуг составляет более 4600 промышленных предприятий (как малых, так и крупных).


Сейчас уже можно уверенно говорить о том, что система субконтрактации, создававшаяся для малых московских предприятий, оказалась востребована и крупными, и региональными предприятиями.

На основании разработанных Межрегиональным Центром промышленной субконтрактации и партнерства методик, аналогичные центры созданы во многих Субъектах Федерации и в Республике Беларусь. Таким образом удалось создать основу для объединения всех информационных ресурсов центров субконтрактации и, по сути дела, сформировать единое информационное и методическое пространство. К настоящему моменту разработан и реализуется дистанционный курс подготовки специалистов МП по организации субконтрактных отношений.

Центры субконтрактации обеспечивают кооперационные связи московских предприятий с более чем 1700 региональных предприятий. Центры осуществляют регулярные обмены информацией о текущих заказах. Благодаря сотрудничеству с ними, на рынок Москвы за прошлый год выведены кооперационные заказы в количестве более 1100. В качестве положительных примеров, безусловно, можно отметить - центры в Ярославской и Ленинградской Областях, Республике Татарстан, Санкт - Петербурге; некоторые центры совсем недавно начали работать, но начало выглядит многообещающе – так, создание центра субконтрактации на базе Чувашской ТПП, началось с организации диалога с лучшими предприятиями Республики и работа строится при поддержке со стороны республиканского Министерства Промышленности и энергетики.

К настоящему моменту с целью повышения эффективности взаимодействия региональных центров и объединения усилий, направленных на решение задач развития предпринимательства в промышленности создана общероссийская организация – Некоммерческое Партнерство «Национальное партнерство развития субконтрактации» (НП «НПРС»).

Несмотря на определенные достигнутые успехи, существуют также очевидные проблемы, ограничивающие успешное развитие субконтрактных отношений. В 2004 году по заказу Министерства Промышленности и энергетики РФ были разработаны «Предложения по развитию нормативно – правовой и методической базы для развития субконтрактных отношений малого и крупного бизнеса в РФ». В указанном исследовании проведен анализ основных существующих проблем и возможных направлений работ по их устранению. В настоящее время в рамках Национального Партнерства развития субконтрактации сформирована концепция нескольких проектов, обеспечивающих ускоренное развитие субконтрактации.


МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА


Одним из необходимых условий участия в усиливающейся конкуренции является способность предприятия производить качественную продукцию (товары, услуги). Общепризнанным критерием оценки такой способности является наличие внедренной системы менеджмента в соответствии с международными стандартами серии ISO:

ISO 9000 (система менеджмента качества), ISO 14000 (система менеджмента окружающей среды) и OHSAS 18000 (система менеджмента производственной безопасности и охраны труда), что подтверждается соответствующим сертификатом.


Возможности субъектов малого предпринимательства по самостоятельному внедрению и сертификации систем менеджмента весьма ограничены. В настоящее время внедрение систем менеджмента осуществляется российскими МП стихийно; количество МП, получивших сертификаты соответствия систем менеджмента международным стандартам в Москве (как и в РФ) не поддается точной оценке, но по оценкам экспертов крайне мало.

К настоящему моменту Межрегиональным Центром промышленной субконтрактации и партнерства под руководством Московского Центра развития предпринимательства разработана и согласована с основными участниками концепция проекта, обеспечивающего малым предприятиям возможность проходить всю цепочку – от первичного ознакомления с вопросом, до прохождения аттестационного аудита и реализации вновь появившихся конкурентных преимуществ в ускоренные сроки, без потери качества внедряемой СМК и с существенной экономией средств.

Проведенное предпроектное исследование доказывает, что применение комплексного подхода, включающего в себя частичное финансирование (субсидирование) части расходов МП на внедрение систем менеджмента, создание централизованной системы прохождения малыми предприятиями процедур внедрения и аудита систем менеджмента, приведет к существенной экономии финансовых и трудо - временных затрат малых предприятий. Создание такого механизма позволит субъектам малого предпринимательства получать экономию средств, затрачиваемых на внедрение систем менеджмента и прохождение сертификационного аудита в 2,5 – 3 раза по сравнению с существующей практикой.

Масштабное внедрение систем менеджмента малыми предприятиями должно сопровождаться реализацией на уровне инфраструктуры поддержки малого предпринимательства мероприятий информационно – просветительского характера (разъяснительная работа), а также маркетинговых мероприятий (стимулирование экспортного продвижения продукции МП, внедривших системы менеджмента).