Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Вид материала

Подобный материал:

1 ... 23 24 25 26 27 28 29 30 31

ГЛАВА 8

Управление брендингом

Проблемы эффективности

Управление комплексом мероприятий в сфере брендинга представляет собой многоплановую и вместе с тем монолитную, четко скоординированную систему, призванную эффективно реализовывать политику компании по внедрению, продвижению, поддержке и усилению бренда путем решения комплекса стратегических и тактических задач в результате активного вовлечения в процесс управленческого персонала различного уровня. Данный процесс иллюстрирует схема на рис. 41.

Обычно принципы создания и продвижения брендов, а также подробную документацию, методические рекомендации по бренд-менеджменту, детализирующие его реализацию на различных стадиях процесса и уровнях организационной структуры заказчика, разрабатывает и представляет специализированное агентство или консалтинговая фирма.

Сотрудничество со сторонними организациями имеет и положительные, и отрицательные стороны. Его преимуществами являются:

* объективность точки зрения;

* более глубокое знание исполнителем товарной категории и аспектов соответствующего рынка благодаря работе с другими клиентами того же рыночного сектора;

* более широкое знание исполнителем рыночных особенностей благодаря работе с клиентами, функционирующими на других рынках;

* обладание «ноу-хау» в своей области;

* независимость суждений и оценок от политики заказчика;

* более творческий подход к решению конкретных задач.

Недостатки:

* удлиняется и усложняется структура коммуникаций;

* творческие амбиции могут возобладать над решением задач;

* возможны конфликты со специалистами фирмы-заказчика;

* мониторинг и анализ проблем занимают длительное время;

* потенциально более высокие затраты в краткосрочной перспективе (при более низких – в долгосрочной)1.

Особое внимание уделяется построению архитектуры брендов. Согласно Д. Аакеру, она «организует и структурирует портфель компании путем определения роли каждого бренда, системы отношений между брендами в рамках этого портфеля и между различными моделями «продукт-рынок»2. Таким образом, архитектура бренда фактически является портфельной стратегией, организованной и структурированной с точки зрения потребительского рынка и комплексного текущего и прогнозируемого восприятия потребителями портфеля компании в целом и каждого бренда в отдельности3.

Оптимальная архитектура брендов, в последнее время все в большей степени учитывающая возрастающую роль корпоративной идентификации, позволяет:

* правильно определить роль каждого бренда, выделить его из общей системы, отграничить от конкурентов, гармонизировать его отношения с потребителями;

* эффективно распределить среди брендов портфеля бюджеты на маркетинг и маркетинговые коммуникации, превращая эти бюджеты из затратных статей в инструмент развития бизнеса в целом;

* добиться синергетического эффекта на различных уровнях путем оптимизации ролей брендов в различных контекстах, реализации взаимодополняющих и поддерживающих маркетинговых программ, которые на разных этапах развития брендов способствуют сокращению издержек и соответственно повышению прибыльности операций;

* более четко и понятно сформулировать концепцию и предложение продукта, причем не только для потребителей, но и для сотрудников компании, включая бренд-менеджеров, а также деловых партнеров компании, что является одним из важнейших компонентов сильного бренда;

* увеличить марочный капитал компании, упрочить влияние брендов на ключевых рынках, снизить степень рисков при расширении брендов;

* иметь представление о перспективах развития брендов, стратегически нацелить, построить и совершенствовать мастер-бренд4.

Правильная архитектура брендов укрепляет «командный дух» и дает возможность избегать сепаратистских устремлений бренд-менеджеров, концентрирующих усилия на поддержание отдельных брендов, за которые они несут персональную ответственность.

Особенность российского бренд-менеджмента, ведущая к негативным последствиям, заключается в том, что управление брендами в подавляющем большинстве случаев полностью отдается на откуп бренд-менеджерам, которые привыкли применять традиционные формы и методы в работе и не имеют достаточно полномочий. Многие из них только изображают активность и основное внимание уделяют отчетности, которая удовлетворила бы их руководство. В то же время реальное осуществление политики брендинга – основная функция управленцев высшего звена.

В процессы укрепления имиджа производителя и усиления его брендов должны вовлекаться все подразделения и все сотрудники компании (рис. 42). Только их совместными усилиями подтверждается на практике справедливость деклараций и обещаний, касающихся политики компании, ее брендов, их социальной миссии, ценностей, которые они несут каждому потребителю в отдельности и обществу в целом.

Каждый из сотрудников компании, вовлеченный в процесс брендинга, должен пройти инструктаж, знать и понимать ее политику, свои собственные возможности, быть стимулированным проявлять инициативу и давать предложения по улучшению процесса на вверенном ему участке.

В связи с тем, что брендинг – сложный растянутый во времени и пространстве процесс, уникальный в каждом конкретном случае, его составляющие не всегда одни и те же. В такой ситуации, характеризующейся наличием множества разноплановых факторов, успешная деятельность по созданию и продвижению брендов предполагает не «разброд и шатания», а целостность основополагающей стратегии и всего комплекса необходимых для ее осуществления тактических мероприятий.

Эффективный брендинг можно сравнить с оркестром, в котором каждый из многочисленных инструментов обладает собственным звучанием и исполняет присущую только ему собственную партию, но подчинен дирижеру, сводящему их многоголосье в мелодию. Недаром еще в 70-х годах в системе транснациональной рекламной корпорации Ogilvy & Mather координацию маркетинговых коммуникаций назвали «оркестровкой».

Теперь это понятие расширилось, так как в современных условиях все ресурсы и соответственно коммуникации производителей, в том числе внутрифирменные, работают на бренды. В условиях беспрецедентно усложнившейся рыночной ситуации многие проблемы производителя не могут быть решены традиционными формами и методами работы с маркетинговыми коммуникациями. Требуется многовекторный и многодисциплинарный подход, включающий многие направления деятельности и поэтому таящий в себе опасность распыления усилий и нарушения принципов унификации – единообразия рекламных обращений. «Оркестровка» – динамичная система. Она включает в себя мероприятия по заимствованию и использованию опыта, накопленного на местах отдельными «оркестрантами».

Как уже отмечалось, брендинг все в большей степени включает в себя элементы как внутреннего, так и реализуемого вне корпораций менеджмента и метаморфизируется в бренд-билдинг, использующий современные принципы сетевого (сотового) управления, которое позволяет осуществить интеграцию многочисленных элементов, подпитывающих друг друга необходимой информацией, оперативно реагирующих на внутрифирменные и внешние факторы, влияющие на исполняемые ими функции. При такой организации образуются небольшие, неформальные, гибко сотрудничающие друг с другом мультидисциплинарные рабочие группы, концентрирующие в своем составе наиболее оперативных, инициативных и знающих специалистов. В результате рабочие процессы и деятельность компании в целом оптимизируются и интенсифицируются, а ее «мозговые ресурсы» распределяются с учетом важности и специфики решаемых задач. При умелом руководстве такой структурой высшим управленческим персоналом обеспечивается лучшее представление бренда в рыночной среде, успешно реализуются цели, стандарты, язык, подходы, стиль маркетинговых коммуникаций, повышается корпоративная культура (рис. 43).

Эффективный бренд-билдинг, приоритетно нацеленный не на повышение производительности, а на достижение добавочной стоимости выпускаемой продукции:

* создает на нее устойчивый долгосрочный спрос;

* добавляет к брендам дополнительные ценности, привлекающие потребителей, клиентов, инвесторов, стремящихся к сотрудничеству;

* создает и удерживает существенный уровень прибыли;

* создает устойчивую базу для расширения брендов благодаря улучшению идифференциации продукции и сопутствующих услуг, открывает возможности выхода на новые рынки и регионы;

* защищает производителя от диктата посредников;

* трансформирует безликую бюрократическую организацию в компанию, в которой и с которой специалистам интересно работать.

В таких условиях от бренд-менеджера требуются не только эрудиция, знание и должное исполнение обязанностей, но и личный вклад в усиление бренда, с которым он работает, инициатива, борьба с косностью и рутиной. Он должен регулярно проводить исследования, устанавливая как и с какой периодичностью покупается бренд, работа с которым ему поручена, как работают используемые для его продвижения и поддержки маркетинговые коммуникации, способствовать увеличению количества повторных покупок. Бренд-менеджер обязан отслеживать в сравнении с конкурентами динамику ассоциаций, которые бренд формирует в потребительской среде, его позиции, восприятия персоналии, следуя формуле YTT – Yesterday Today, Tomorrow, т.е. оценивая движение состояния бренда от прошлого к будущему.

Бренд-менеджера необходимо наделить на его уровне (тактическом) возможностью осуществлять рационализацию процесса брендинга, но с обязательным представлением анализа результативности предпринятых шагов и соответствующего отчета, в котором должны быть сформулированы конкретные предложения по рационализации как собственной работы и работы товаропроводящих сетей, так и работы подразделений компании.

Существует ряд признаков опасности принятия бренд-менеджерами неадекватных управленческих решений. Во-первых, когда у них нет понимания механизма влияния ассоциаций, связанных с брендом, на его силу и идентификацию, а также векторов динамики этих ассоциаций в различных сегментах потребительского рынка. Во-вторых, когда бренд-менеджеры не обладают должной информацией об уровне осведомленности потребителей о бренде и его положительных особенностях, сведениями об изменении отношения к нему и их причинах.

Нередко сказываются недостатки в организации работы высшего управленческого персонала с бренд-менеджерами. Например, в компании должным образом не анализируется их деятельность и не существует оценки ее результатов в прямой связи с успешностью бизнеса, нет персонала, которому было бы вменено в обязанность сохранение силы бренда в долгосрочной перспективе. Такая ситуация свидетельствует, что компания игнорирует необходимость постоянного мониторинга уровня этой силы, не сформирована система управления долгосрочно действующими факторами, стимулирующими бренд-менеджеров мыслить стратегически и генерировать оптимальные решения.

Западные авторитеты в области брендинга, в том числе Д. Аакер, давно обратили внимание на важность создания в компании механизма измерения и оценки влияния отдельных элементов маркетинговых программ, связанных с продвижением брендов. В частности, определения непосредственной эффективности мероприятий сейлз промоушн в ситуации, когда в потребительскую среду с помощью СМИ уже внедрены ассоциации, связанные с конкретными брендами. Данный анализ необходим еще и потому, что сейлз промоушн обычно помогает поддержать продажи продуктов второго и третьего эшелона и в основном применяется для решения краткосрочных задач, нередко в ущерб долгосрочной стратегии.

Д. Аакер считает, что в компании не может быть сформулирована и впоследствии реализована долгосрочная стратегия работы с брендом, если не получены обоснованные, связанные с динамикой конъюнктуры рынка и потребительской среды ответы на следующие вопросы, характеризующие ситуацию, в которой бренд окажется в последующие 5–10 лет: какие ассоциации он будет создавать на разных этапах этого периода? в каких категориях товаров будет испытывать конкуренцию? какой образ в сознании потребителей будет формировать?5.

Все тот же Д. Аакер сформулировал круг проблем и связанных с ними вопросов, на которые приходится находить ответы тем, кто озабочен сохранением или увеличением силы бренда, причем не столько бренд-менеджерами, сколько топ-менеджером компании.

Прочность основополагающих элементов бренда. Какие из них являются базовыми для сохранения и увеличения его силы? Какие ассоциации фактически возникают в связи с выбранной для него позицией? Насколько важна осведомленность о ней в потребительской среде? В каких сегментах? Могут ли быть созданы препятствия для конкурентов при переманивании ими лояльных потребителей?

Адекватность принципов и особенностей усиления бренда. Как реально бренд меняет свою силу, по каким причинам? Какие факторы являются определяющими? Какую роль играют особенности наименования, каналов информирования, рекламы, выбранного персонажа, упаковки, какая связь между ними? Какие практические решения необходимы, чтобы данные элементы усилили или изменили воздействие на потребительскую среду?

Эффективность системы долгосрочного управления. Как управлять брендом в течение длительного времени? Какие акции значимы с точки зрения долгосрочного воздействия на элементы, изменяющие силу воздействия бренда на потребительскую среду, в частности создающие ассоциативные связи и повышенную предпочтительность? Каковы будут потери, если поддерживающие акции (например, реклама) не будут проводиться? Как определить влияние промоциональных или других маркетинговых мероприятий?

Прогнозы изменения силы бренда под влиянием маркетинговой экологии. Как предвидеть эрозию этой силы и другие возможные проблемы? Может ли наступить время, когда распознать их опасность будет поздно (иногда бренд теряет силу настолько медленно, что трудно осознать необходимость быстро действовать, а стоимость корректировки может стать намного выше, чем стоимость поддержания силы)?

Прогнозы изменения силы бренда в результате его расширения. На какие виды продукции бренд может быть распространен? Насколько широко, чтобы не уменьшить его силу? Каковы прогнозы последствий расширения (особенно на худший продукт)? Появятся ли в потребительской среде новые ассоциации, будут ли они способствовать или вредить бренду?

Обоснование нового наименования бренда, создающего новые ассоциации в потребительской среде. Оправдан ы ли инвестиции в новое имя как альтернативу расширению бренда? Как много новых брендов сможет выдержать бизнес?

Создание системы управления семейством имен и субимен. Как управлять различными уровнями бренд-неймов? Как учитывать в рекламе их разнообразие и субординацию?

Точность измерения. Как для оценки и мониторинга, а также выбора метода измерения адекватно выявить и выделить признаки ценности неосязаемых активов, формирующих силу бренда?

Правильность оценки. Как определить реальную стоимость бренда?

Очевидно, что бренд-менеджер должен обладать панорамным мышлением и видением проблем, учитывать влияние на бренд его истории, понимать динамику, что делает его успешным или, наоборот, неудачным, какую роль в процессе его усиления играют маркетинговые коммуникации разных видов, на что нужно обратить первостепенное внимание.

Из поля зрения бренд-менеджера не должна выпадать влияющая на бренд-билдинг организация работ сотрудничающих организаций. Важность этого направления деятельности иллюстрирует характерный пример: по свидетельству компании Research International, 50% покупателей автомобилей, использовавших предложенную дилерами услугу «тест-драйв», в конце концов покупают автомобиль, на котором они ездили, но в то же время только 10% дилеров практикуют этот метод привлечения потребителей.

Не стоит сбрасывать со счетов и тот факт, что до 80% решений о покупках потребители принимают непосредственно в торговых залах. Когда полки магазинов, особенно престижных супермаркетов, становятся каналами информирования и за благоприятное размещение на них товара, особенно в крупнейших городах, часто взимаются деньги, подобно тому, как рекламодатели платят за эфирное время или рекламные площади, оценка целесообразности таких платежей и систематический контроль за размещением товара также становятся обязанностями бренд-менеджеров.

Д. Аакер формулирует показатели необходимости усиления бренд-менеджмента на оперативном уровне.

* Менеджеры не могут уверенно идентифицировать связанные с брендом ассоциации и силу этих ассоциаций. Кроме того, у них нет достаточных сведений, как эти ассоциации отличают бренд в различных сегментах и в течение времени.

* Отсутствуют сведения об уровне осведомленности о бренде. Нет уверенности, что существует осознание в сегментах потребительского рынка сути решаемой им проблемы. Нет серьезного знания, какую реакцию вызывает бренд и как она может быть изменена.

* Нет систематического, адекватного, чувствительного и достойного измерения меры удовлетворенности и лояльности потребителей, не сформирована диагностическая модель, позволяющая понять, меняется ли отношение к бренду и почему такое изменение происходит.

* Не существует индикаторов связи бренда с долгосрочным бизнесом, дающих возможность оценить результаты реализации маркетинговых стратегий.

* Нет системы защиты силы бренда. Ее оценка отражает ситуацию в короткие промежутки времени.

* Не проводятся измерения поведенческих реакций, ассоциированных с брендом, не установлены существенные и объективные долгосрочные факторы, влияющие на них, из-за чего бренд-менеджеры не имеют возможности мыслить стратегически, предсказывать реакции на бренд в перспективе.

* Нет механизма измерения и оценки влияния элементов маркетинговых программ, связанных с брендом.

* Нет долгосрочной стратегии брендинга. Нет ответа на перечисленные ниже вопросы, связанные с экологией бренда в период последующих 5–10 лет: какие ассоциации должны быть у бренда? в каких категориях бренд испытывает опасную конкуренцию? какой образ в мозгах потребителей бренд будет стимулировать в будущем?6.

Последний тезис полностью корреспондируется с концепцией Дж. Траута, который считает, что при первостепенной роли высших руководителей компаний эффективный бренд-менеджмент не должен базироваться на классической иерархической схеме, а должен быть направлен «снизу вверх» – долгосрочный стратегический план должен максимально учитывать детализированные и конкретизированные знания, которыми обладают бренд-менеджеры, и их исходящее из личного опыта видение будущего. Дж. Траут полагает, что:

* менеджеры, которые придерживаются планирования «сверху вниз», форсируют наступление событий. Менеджеры, планирующие «снизу вверх», пытаются интенсифицировать тенденции рынка, которыми они могут воспользоваться для блага компании;

* управление «сверху вниз» означает стремление к удовлетворению потребностей актуальных рынков; управление снизу вверх – поиск новых возможностей;

* для управления «сверху вниз» характерна внутренняя ориентация; для управления «снизу вверх» – внимание к внешней среде;

* менеджеры, которые планируют «сверху вниз», верят в прибыльность долгосрочных проектов и убыточность долгосрочных. Менеджеры, которые планируют «снизу вверх», верят в прибыльность и краткосрочных, и долгосрочных проектов7.

Схемы на рис. 44, 45 позволяют наглядно представить процессы бренд-менеджмента и соотнести их с развитием организационной системы бренд-билдинга.

Все вышесказанное подтверждает, что беспрецедентные изменения в рыночной среде и социуме, которые совпали с приходом XXI в., сменив парадигму маркетинговых коммуникаций, не могли не сменить также и парадигму бренд-менеджмента. Он стал абсолютно другим и потребовал радикально новых, концептуально иных подходов, организационных форм и методов рекламно-информационной и маркетинговой деятельности (табл. 15).

Японский опыт

Уникальная способность японских менеджеров адаптироваться к изменениям рыночной среды – общепризнанный феномен. Кризисные явления в экономике Страны восходящего солнца заставили их проявить и доказать эту способность особенно ярко. Поэтому японские подходы к решению задач, возникающих в новых рыночных ситуациях, достойны отдельного рассмотрения, так как это имеет непосредственное отношение к проблемам современного брендинга.

Нетрадиционное видение и пути решения рыночных проблем иллюстрирует следующий пример. В 50-х годах одна из фирм, производящих дамское белье, организует дискуссию сотрудников своего отдела дизайна на тему «Изучение поведения пескаря-мороко», на которой был обсужден тезис: «Поймать эту капризную озерную рыбу непросто. Только после длительного изучения ее характера, погодных условий и течений воды в озере можно точно установить, где и когда будет хороший клев». В 80-е годы исследователь в области маркетинга Н. Судзуки формулирует лозунг японского маркетинга «Пусть за себя говорят товары и услуги» в противовес американскому «Пусть говорят продавцы». Японские специалисты пропагандируют важность наличия ясной конкретной идеи для любой стратегии маркетинга, с которой фирма выходит на рынок. Они считают, что и бизнес, и маркетинг – это отношения между людьми, с которыми нужно устанавливать как можно более тесные отношения. Что нужно избавляться от ограничений и стереотипов8.

Несмотря на то что маркетинг родился в США, в Японии он стал более плодотворным из-за отличного от американского подхода к нему. Н. Судзуки констатировал: «Маркетинговая деятельность в Японии полностью отличается от применяемой на Западе». Если в американском варианте запросы потребителей и учитываются, то только для того, чтобы их убедить, ими манипулировать, то в понимании японских специалистов маркетинг – это «общность ощущений с потребителем, удовлетворение его желаний на том же уровне, как он удовлетворял бы себя сам», т.е. служение потребителю через товары и сервис. «Нужно вести за собой потребителя, создавая для него новые продукты, а не спрашивать его, какие товары он хотел бы иметь», – утверждал бывший президент фирмы Sony А. Морита9. Считается, что следует создавать такие товары, «которые сами найдут дорогу к потребителю». Так называемый «силовой сбыт» уступает место «продаже-всасыванию».

Не потребность порождает изобретение, а, наоборот, – изобретение формирует потребности. Именно этим видением проблемы сбыта прежде всего объясняется мировое лидерство японских компаний по показателю расходов на НИОКР. В среднем он составляют 3% их оборота, в то время как в США – 2,7, в Европе – 1,3%10.

Неудивительно, что при таком «клиентоцентризме» в рамках лидирующего в Японии одного из крупнейших в мире рекламно-информационных холдингов Dentsu был организован так называемый Институт человека, где нашла свое воплощение концепция – все, что касается человеческих коммуникаций, является «юрисдикцией» рекламы, естественно, призванной способствовать повышению качества и продвижению японских брендов. В Институте человека, помимо изучения проблем промышленности, экономики, общества, исследуют тотальные коммуникации – технологии, мобилизующие все ресурсы человеческого общения, оптимизирующие в соответствии с интересами производителя восприятие и отражение информации, как на корпоративном уровне его рабочими и служащими, так и вне фирмы, прежде всего среди ее клиентуры, сотрудничающих организаций, в потребительской среде. Данная информация анализируется не только с точки зрения маркетинговых коммуникаций, направленных на различные целевые аудитории в режиме монолога и диалога. Изучаются также особенности межличностного общения, психология массового сознания и подсознания человека, влияние на него цвета и сочетания цветов, формы, знаков и символов, окружающей среды, звука, интерьера офисных и производственных помещений, особенностей поведения людей в коллективе, соотношение формальных и неформальных элементов в менеджменте и многие другие факторы. Клиенты Dentsu получают и консультации, и должное обслуживание во всем диапазоне коммуникаций, существующих в рыночной среде, включая разработку принципов корпоративной культуры, их внутреннего и внешнего применения и представления.

При организации производства новых товаров и продвижении своих брендов японские компании широко применяют адаптивные организационные микроструктуры, ориентированные на ускоренную и вместе с тем оптимальную реализацию сложных программ и проектов, в том числе использующих перспективные технологии в сфере маркетинговых коммуникаций.

Систему управления большинства этих компаний отличает постоянно развивающийся механизм повышения их конкурентоспособности, адаптации к изменяющимся внутренним и внешним условиям. Одним из его элементов является концепция «кайдзэн», означающая непрерывный процесс совершенствования производственной и сбытовой деятельности и организационной структуры. Объектом «кайдзен» являются в первую очередь сотрудники компании, а результатом – совершенствование корпоративной культуры. Растут производительность труда, профессионализм менеджеров, качество внутрикорпорационных и рыночных коммуникаций, улучшается организация производственных и маркетинговых процессов, в конечном итоге повышается конкурентоспособность японских брендов.

«Кайдзэн» нацелен на формирование корпоративного мышления, ориентированного на процесс, а не его результаты. Менеджмент компании должен не только оценивать работу персонала, но и вовлекать его в разработку критериев развития организации, включая работу с брендами, формировать благоприятную корпоративную атмосферу и культуру, простирающиеся на все поле деятельности как внутри компании, так и в рыночной среде. Общая цель программ, решающих эти задачи, – устранить недопонимание и преодолеть сопротивление работников изменениям в привычной для них деятельности, добиться признания их необходимости и должного отношения к ним.

Осуществляя реструктуризацию, диверсификацию, внедряя инновации, японские компании тщательно подготавливают их. Такая подготовка включает стратегическую диагностику (формулирование ожидаемых изменений, определение участков технологических цепочек, которых они коснутся, расчет времени эффективной реакции), поведенческую диагностику (определение степени культурных и психологических изменений, ключевых очагов сопротивления и поддержки), устранение сопротивления (разъяснение целей, содержания и перспектив трансформаций, использование механизмов компенсации)11.

В целях увеличения сбыта своих товаров японские фирмы, даже конкурирующие друг с другом, кооперируются, решая общие для отрасли проблемы, лоббируя свои интересы в правительственных структурах. С этой точки зрения интересна одна из программ, разработанных корпорацией Dentsu. Она предложила полностью изменить облик и атмосферу одного из районов, который перестала посещать молодежь, – его архитектуру, установить мониторы, демонстрирующие шоу-программы и т.д. (принцип: «One sourse – multy use» – «Один источник – многоцелевое использование»). Применяются и другие нетрадиционные решения. Например, один из творческих департаментов Dentsu был полностью укомплектован женщинами, что явилось реакцией на усиление роли женщин в японском обществе и необходимостью применения соответствующих гендерных технологий, нюансы которых женщины чувствуют лучше мужчин.

Представление об изменениях в японском менеджменте, способствующих эффективному созданию и продвижению брендов, дает табл. 16.

Представляется, что материал данного раздела служит хорошим дополнением к представленным в настоящей главе сведениям по организации современного бренд-менеджмента.

Выбор партнера

Предложения консалтинговых и рекламно-информационных услуг намного превышают спрос на них. Поэтому производитель, стремящийся создать и «раскрутить» свои бренды, находится в условиях, позволяющих ему выбрать для совместной работы в нужном ему направлении специализированную организацию, которая потенциально может стать его долговременным, даже стратегическим партнером. Для большинства таких организаций привлечение и удержание клиента – приоритетная задача. Их специалисты прекрасно понимают, что получить заказ на реализацию масштабного проекта, каковым является проектирование и продвижение бренда, можно лишь в случае, если рекламодатель убежден, что его выбор исполнителя и организатора соответствующих концептуальных, творческих и рекламно-информационных работ оптимален. Естественно, важны рекомендации. Полезны и тендеры. Однако в конечном счете принимается во внимание целый набор факторов, позволяющих прийти к убеждению, что партнер выбран правильно.

Во-первых, комплексное обслуживание. Исполнители серьезных проектов должны обладать кадровыми и техническими ресурсами, чтобы иметь возможность предоставить заказчику высококачественное рекламно-информационное обслуживание в достаточно широком диапазоне его видов, средств, форм и методов12. Редкое рекламное агентство может быть сильным во всех направлениях маркетинговых коммуникаций. Поэтому-то и существует специализация агентств, при которой высокий профессионализм даже в очень узкой области часто является веским аргументом в их пользу.

Вместе с тем на российском рынке функционирует ряд холдингов и консорциумов (первые являются объединениями организаций разной специализации, финансовая деятельность которых контролируется их владельцами, вторые – объединениями независимых организаций разной специализации, созданными на договорной основе для совместного выполнения специфических комплексных работ). Такие схемы позволяют «собрать в один кулак» узкоспециализированные организации, имеющие ощутимые профессиональные, технологические или финансовые преимущества в конкретных направлениях маркетинговых коммуникаций, и дать заказчику возможность иметь дело с одним генеральным подрядчиком, обеспечивающим качественную реализацию всего проекта по конкурентоспособным ценам. Такое комплексное обслуживание могут, в частности, предложить российские отделения транснациональных корпораций, специализирующихся в маркетинге и маркетинговых коммуникациях, а также некоторые российские компании.

Во-вторых, обоснованность творческих решений и предлагаемых мероприятий. Порочная практика «высасывания из пальца» рекламных идей, спонтанного выбора формы и содержания рекламной продукции, а также ее размещения там, где агентство получает максимально возможную прибыль, уходит в прошлое.

Дело чести агентства – представить клиенту свое видение состояния и перспектив маркетинговой ситуации, в которой находятся и он, и его бренды, возможных изменений их позиций, сформулировать прогнозы, соответствующую им стратегию. Заслуживают доверия агентства, в которых организованы профессиональные аналитические службы, располагающие современными источниками обновляемой компьютеризованной информации и программами работы с ней. Только такие агентства способны выстроить структуру и организационную логику кампаний, определяющие целесообразность тех или иных творческих подходов, осуществлять оптимальный выбор СМИ и корректное медиапланирование.

В-третьих, высокий уровень творческих работ. Агентство должно быть способным разработать хорошую рекламную идею (вспомним, что Д. Огилви считал выдающимися рекламными идеями те, от знакомства с которыми у специалистов в области рекламы «захватывает дух» и которые живут не менее 30 лет!). И еще талантливо ее воплотить, чтобы наглядно, информативно и впечатляюще донести до потребителя необходимую рекламную информацию.

В-четвертых, четкая организация работы с клиентурой и способность к инновациям. Этот фактор демонстрирует уровень менеджмента и профессиональную состоятельность агентства, позволяя судить, будет ли сотрудничество с ним достаточно гладким и плодотворным или от него стоит ожидать неприятные сюрпризы. Профессиональные агентства никогда не допустят, чтобы клиент «болтался» между его сотрудниками, специализирующимися в разных направлениях деятельности. Выделяется работающий с бренд-менеджером заказчика контактор (account executive), ответственный за исполнение проекта в целом, владеющий всеми связанными с ним вопросами и не допускающий искажения политики агентства, разноголосицы во мнениях исполнителей, не согласованных искажений ранее достигнутых договоренностей.

В-пятых, уровень затрат. От качества работ агентства – аналитических, творческих, технических – зависит эффективность всех мероприятий, осуществляемых в рамках брендинга. Признанные профессионалы, выполняющие эти работы, требуют повышенной оплаты. Тем не менее следует получить подтверждение ее целесообразности, хотя, как правило, данные затраты несравнимы с затратами на реализацию рекламных кампаний, съедающих львиную долю бюджетов.

Предпочтительны агентства, дающие наибольшие скидки с тарифов соответствующих СМИ. Таковыми в первую очередь являются крупные медиабайеры – агентства, которые в них размещают бo’льшие по сравнению с их конкурентами объемы рекламы (исчисляемые площадями печатных СМИ или эфирным временем), за что получают, помимо комиссионных, еще и объемные скидки, которыми делятся с рекламодателями.

Существует набор факторов, совокупность которых в западной специальной литературе обозначена формулой 4Е (expertise – экспертиза, experience – опыт, efficiency – эффективность, execution – исполнение), составляющие которой определяют степень профессионализма, качество работ и соответственно привлекательность агентства для клиентов.

Потенциальному заказчику работ в области брендинга агентство должно предъявить аргументы, которые его положительно характеризуют. Это данные о величине агентства, объемах и направлениях выполняемых им работ, клиентуре, современности и уникальности его оборудования, производственных связях, новых подходах, способности выполнять неординарные работы, наличии привлекательных предложений и идей, обоснованности затрат и возможностях их сокращения, гарантиях конфиденциальности во взаимоотношениях, наличии технического и профессионального потенциала, ассортименте услуг, возможностях комплексного обслуживания.

Стоит обратить внимание на принцип наглядного представления возможностей агентства. Его самопрезентация будет для клиента убедительной, если презентационные материалы лаконичны, продуманы по форме, содержанию и структуре, информативны, впечатляющи и достоверны. Такая презентация, по сути дела, показывает творческую и концептуальную состоятельность агентства, хотя часто является заранее отрежиссированным спектаклем. Тем не менее, и в этом случае на «сцене» должна быть показана тщательно отобранная, систематизированная и безукоризненно оформленная коллекция образцов концепций рекламных кампаний, творческих разработок, рекламной продукции. Агентство обязано доказать, что оно «чувствует себя как рыба в воде» не только в рамках обычной рекламы в средствах массовой информации, но и в комплексных программах современного брендинга. Должны быть убедительно представлены и объяснены преимущества и факторы эффективности новых подходов, предъявлены аргументированные доказательства опыта и талантливости сотрудников фирмы, включая их послужные списки, примеры достижений и исполнения конкретных интеллектуальных и творческих работ, владения уникальными знаниями, умениями и способностями, организовано персональное знакомство с наиболее ценными кадрами.

Подобные презентации помогают заказчику приобрести уверенность, что агентство владеет современными информационными и техническими средствами, а также приемами научнообоснованного проектирования кампаний и медиапланирования, отличается высоким творческим уровнем, оптимальным управлением, что в результате обеспечивает высокую результативность мероприятий в области брендинга при оптимальном расходовании на них денежных средств. Вместе с тем нужно обязательно получить объективные сторонние суждения о качестве и принципах работы агентства, например, с заказчиками, не обладающими серьезными бюджетами, в результате чего они могут оказаться «второсортными».

Еще один принцип – максимальной открытости и доброжелательности. Заказчики в своих взаимоотношениях с сотрудниками выбранного ими агентства всегда ценят доступность, благожелательность, правдивость, доверительность, спокойные контакты, уверенность. Тогда появляется вера в эффективность разрабатываемых и реализуемых мероприятий, представители служб клиента, совместно работающие со специалистами агентства, с энтузиазмом отстаивают их предложения, делают все от себя зависящее, чтобы способствовать их успеху.

Важный момент, на который видится необходимым обратить внимание, – влияние на рекламистов (особенно рекламодателей) ауры известности признанных творческих авторитетов (по сути дела «раскрученных брендов») в области рекламы.

«Одним из наиболее очевидных и наиболее важных факторов является общественный престиж автора, – пишет А. Моль. – Новая идея человека, никому не известного, обладает лишь ограниченной ценностью. У начинающего художника, писателя, ученого (как и специалиста, занимающегося творческой деятельностью в области рекламы. – Авт.) нет никаких внешних аргументов в пользу его творения, помимо внутренних достоинств последнего. Нередко начинающему автору приходится долго и настойчиво добиваться того, чтобы системы, регулирующие потребление культуры (в нашем случае рекламное сообщество. – Авт.), соблаговолили принять продукцию, которую он предлагает им по скромной цене. Одна и та же идея, сформулированная чуть ли не теми же словами, имеет разную цену, в зависимости от того, кем она предложена...»13 В этом случае ценность интеллектуального продукта не имеет прямой связи с факторами спроса на него и его реальной рыночной ценностью.

1 Эллвуд Я. 100 приемов эффективного брендинга. СПб.: Питер, 2002.

2 Цит. по: Ширков Ф.И., Ткачев В.А. Брендинг и культура организации. М., 2003. С. 16.

3 Там же.

4 Там же. С. 26–27.

5 Aaker D.A. Managing Brand Equity. Capitalising on the Value of a Brand name. The Free Press. N.Y., 1991.

6 Aaker D.A. Managing Brand Equity. Capitalising on the Value of a Brand name. The Free Press. N.Y., 1991. P. 9

7 Траут Дж. Большие бренды – большие проблемы. С. 143.

8 Мисюра Л. Маркетинг по-японски // M.A.DE (Marketing. Advertising. Design). Днепропетровск. 2003. №4. С. 70–71.

9 Там же. С. 72.

10 Голубчиков Е.В. Особенности организации зарубежной деятельности фирм Японии.: Автореф. дис. ... канд. экон. наук. М.: МГИМО (У) МИД РФ, 2003. С. 17.

11 Голубчиков Е.В. Особенности организации зарубежной деятельности фирм Японии.: Автореф. дис. ... канд. экон. наук. М.: МГИМО (У) МИД РФ, 2003. С. 20–22.

12 Виды рекламного воздействия – элементы комплекса маркетинговых коммуникаций, основными среди которых являются реклама, сейлз промоушн, коммерческий паблик-рилейшнз, директ-маркетинг (признак: цель воздействия); средства распространения рекламы – каналы информирования, включающие СМИ (признак: способ распространения информации); методы воздействия (признак: прием воздействия, например, путем почтовой рассылки рекламных материалов); форма воздействия (признак: носитель рекламного сообщения, например информационное письмо).

13 Моль А. Социодинамика культуры. М.: Прогресс, 1973. С. 103–105.

Рис. 41.

Координация процесса брендинга

Источник: Interbrand (презентация на Международной конференции по брендингу). Киев. 2002.

Рис. 42.

Работа корпоративной структуры на бренд

Рис. 43.

Реализация бренд-билдинга

Рис. 44.

Схема процесса бренд-менеджмента

Источник: VanAuken В. The Brand Management Checklist. Kogan Рage, 2002. P. 24.

Рис. 45.

Создание организационной системы бренд-билдинга

Источник: VanAuken В. The Brand Management Checklist. Kogan Рage, 2002. P. 174.

Blog

Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования