Г. Р. Державина академия управления и сервиса кафедра менеджмента и маркетинга учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Осуществлять обучающую и тренинговую подготовку управленческих кадров с помощью про­водимых оценочных процедур (упражнений, дело 4. Функции центра оценки 5. Достоинства и недостатки центра оценки Анализ деятельности и разработка критериев оценки — Конструирование процедур оценки Анализ результатов и подготовка материалов для передачи за­казчику. 1. Образцы работы Процент отбора.

Подобный материал:

• Г. Р. Державина академия непрерывного образования кузнецов и. А. Основы маркетинга, 857.54kb.
• К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Функции, 3125.13kb.
• Г. Р. Державина академия непрерывного образования в. О. Алексеева ораторское искусство, 4496.13kb.
• Г. В. Плеханова Факультет менеджмента Кафедра государственного и муниципального управления, 3775.97kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «основы маркетинга» Учебное пособие, 2315.48kb.
• Учебное пособие Часть1 Тамбов 2004 удк, 1372.4kb.
• Российская Экономическая Академия им. Г. В. Плеханова Факультет: инженерно-экономический, 4287.12kb.
• К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Основы, 1895.05kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2009, 2459.47kb.
• Учебное пособие Санкт-Петербург 2004 удк рецензент: доцент кафедры экономики и управления, 1396.44kb.

Осуществлять обучающую и тренинговую подготовку управленческих кадров с помощью про­водимых оценочных процедур (упражнений, деловых игр и т д.).

В коммерческих и государственных организациях ЦО использу­ется прежде всего в целях:

1) отбора выпускников вузов или других лиц, впервые претен­дующих на занятие низшей руководящей должности. Процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно ограничивается оценкой соответствия претендента определенным требованиям;

2) оценки деловых качеств, связанной с дальнейшим продви­жением руководителя по службе, его назначением на новую, обыч­но вышестоящую должность. В этом случае содержание и продол­жительность оценки во многом зависят от уровня, на который претендует кандидат, и от сложности будущей работы;

3) определения пригодности кандидата к конкретной деятель­ности. Для этой цели обычно не требуются сложные и длительные процедуры ЦО, хотя многое здесь зависит от содержания предпо­лагаемой работы;

4) диагностирования руководителя по его собственной ини­циативе с целью профессионального совершенствования: выявле­ния слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, форми­рования недостающих качеств, обучения новым методам и т.п.

4. Функции центра оценки

Находя применение в первую очередь для вышеназванных главных целей, метод центра оценки используется и для реализации значительно более ши­рокого круга функций управления пер­соналом. К ним относятся:

1. отбор внешних и внутренних кандидатов на вакантные места;
   

2) подбор и обучение резерва руководящего состава;

3) формирование команд и рабочих групп;

4) обучение, тренинг и развитие персонала;

5) выяснение пробелов и упущений в области знаний и спо­собностей;

6) определение потенциала развития работника;

7) проверка эффективности проведенных мероприятий по раз­витию персонала на основе повторного использования ЦО;

8) повышение компетентности наблюдателей, особенно из чис­ла представителей организации, в процессе коллективного анали­за и оценки социального поведения кандидатов, способов их ком­муникаций;

9) развитие у испытуемых склонности к самопознанию, ин­формирование их об уровне профессиональных знаний и навыков.

Столь универсальное целевое назначение ЦО возможно лишь потому, что он обладает широким спектром диагностических воз­можностей, т.е. позволяет установить и измерить целую гамму про­фессионально важных качеств. Так, например, применительно к группе руководителей с помощью ЦО обычно определяются такие способности, как:

• организаторские способности и умение планировать;
  
• способность вступать в контакт в устной и письменной фор­мах;
  
• гибкость, умение адаптироваться к изменяющейся ситуа­ции, изменять образ действий;
  
• руководящие способности;
  
• стрессоустойчивость;
  
• внутренние рабочие стандарты или предъявляемые к себе требования (они могут быть разного уровня);
  
• целеустремленность;
  
• готовность к риску;
  
• общая и трудовая мотивация;
  
• самостоятельность и независимость;
  
• готовность к кооперации;
  
• оригинальность, способность к нестандартному мышлению и инновациям;
  
• социальная компетентность, умение налаживать хороший нравственный климат в коллективе;
  
• энергичность, действенность;
  
• инициативность;
  
• ответственность;
  
• способность принимать решения-
  
• способность к учебе и развитию в целом;
  
• аналитические способности;
  
• оценочные способности;
  
• эмоциональный самоконтроль.
  

Некоторые авторы высказывают сомнение, действительно ли необходимы все эти качества для эффективного руководства и в какой степени. По мнению большинства специалистов, этот воп­рос заслуживает дальнейших научных исследований и может ус­пешно решаться лишь применительно к конкретным организаци­ям. Однако в целом позитивное влияние вышеназванных качеств на процесс руководства не вызывает сомнения.

Второй важный вопрос, касающийся точности оценок с помощью ЦО: насколько удается воспроизвести и измерить в лабораторных условиях факторы успешной профессиональной де­ятельности? Решение этого вопроса непосредственно зависит от качества оценочных программ и организации всего процесса ис­пользования ЦО.

5. Достоинства и недостатки центра оценки

ЦО обладает целым рядом достоинств. Важнейшие из них — уже рассмотрен­ные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагностических воз­можностей (разнообразие выявляемых качеств). Если характеризо­вать более дифференцированно главные достоинства использова­ния ЦО, то для организации они таковы:

• объективная, «чистая» оценка индивидуального по­тенциала работника. Лабораторные условия позволяют исклю­чить искажающее влияние на оценку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, про­тиворечивости исполняемых ролей и функций и т.п.;
  
• стандартизированные процедуры, позволяющие не только измерять, но и сравнивать важнейшие профессионально зна­чимые качества, ранжировать их носителей;
  
• возможность установить индивидуальную общую (широкие жизненные цели) и трудовую мотивацию: конкретные по­требности, ожидания, притязания, цели и интересы;
  
• определение сильных и слабых сторон каждого участника и использование этой информации при планировании карь­еры и развития;
  
• подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладаю­щих высоким трудовым потенциалом. Это значительно по­вышает вероятность успеха при назначении на руководящую или другую требующую высокой квалификации должность.
  

Использование ЦО имеет немалые преимущества и для испы­туемых. Им оно обеспечивает:

• равные возможности для демонстрации своих профессио­нальных знаний и способностей в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздействием произ­водственных результатов и отношений;
  
• лучшее понимание своих должностных обязанностей и не­обходимых для успеха качеств;
  
• возможность представить руководству свои интересы и ожи­дания в отношении карьеры в благоприятных условиях, спе­циально созданных для эффективного использования тако­го рода информации;
  
• получение объективной разносторонней оценки своих про­фессиональных качеств, познание своих сильных и слабых сторон и использование этого в целях самосовершенство­вания и развития;
  
• возможность на основе полученной информации привести в большее соответствие с реальностью свои планы и ожи­дания, выработать адекватную индивидуальным и органи­зационным возможностям линию поведения.
  
• Метод ЦО имеет не только сильные, но и слабые стороны. К пос­ледним, помимо уже отмеченных сложностей, влияющих на адек­ватность оценки, обычно относят следующие недостатки:
  
• слабости, присущие отдельным методам, входящим в об­щую процедуру ЦО: тестированию, групповым упражне­ниям, интервью, деловым играм;
  
• демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравшего». Его суть состоит в том, что участники, по­лучившие отрицательные оценки и в результате этого утра­тившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе;
  
• наблюдатели нередко находятся под влиянием внешнего впечатления и отдают предпочтение кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: красиво выражать свои мысли, раскованно и свободно держать себя, выглядеть динамичным и т.п. В то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдержанность и вниматель­ность, и некоторые другие оцениваются скорее отрицательно как пассивность или недостаточная уверенность в себе;
  
• высокие затраты - использование ЦО требует больших организационных и финансовых расходов.
  

6. Этапы центра оценки.

Общая процедура подготовки и исполь­зования центра оценки достаточно сложна. В ней можно выделить семь ос­новных этапов:

1. Подготовка проекта — это работа по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив ре­ализации кадрового проекта в конкретной организации.

2. Анализ деятельности и разработка критериев оценки — иссле­дование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, характерных для организации, а также подготовка общего списка критериев оценки.

3. Конструирование процедур оценки — определение релевант­ных, значимых для установления определенных качеств методов и процедур, проверка их надежности и взаимодополняемости.

4. Разработка организационного плана реализации программы, определяющего последовательность действий.

5. Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков) — отбор и специальная подготовка сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдающих и оценивающих участников кон­кретной программы ЦО.

6. Реализация программы ЦО — практическое осуществление пре­дусмотренных программой исследования оценочных процедур для сбора информации об участниках.

7. Анализ результатов и подготовка материалов для передачи за­казчику. Результаты применения ЦО подводятся по заранее уста­новленным правилам и процедурам в зависимости от целей иссле­дования. Главные из таких целей: отбор претендентов; выяснение трудового потенциала, организационных возможностей сотрудни­ков для их рационального использования и развития; определение потребностей в обучении и измерение эффективности проведен­ных мероприятий.

После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно прове­дение индивидуальных бесед, в кото­рых участники программы знакомятся с ее результатами, узнают свои силь­фе и слабые стороны. В этом состоит консультационная функция, которой, правда, заказчики и организаторы часто пренебрегают в отношении кандидатов, не прошедших отбор, что наносит заметный ущерб репутации этого метода.


Вопросы для повторения:

1. Что представляет собой центр оценки как метод отбора?
   
2. Охарактеризуйте преимущества, которые приобретает организация в случае использования центров оценки, а также неудобства, связанные с их использованием.
   
3. Назовите важнейшие особенности центров оценки.
   
4. Перечислите цели и задачи центра оценки.
   
5. Каковы основные функции центра оценки?
   
6. Какова процедура подготовки и исполь­зования центра оценки?
   

Тема 11. Образцы работы и ситуационные упражнения

1. Образцы работы
   
2. Ситуационные упражнения
   

Ключевые понятия:

Образцы работы - высокоточные модели профессиональной деятельности, где точность – уровень реалистичности при оценивании.

Ситуационные упражнения - неточные модели деятельности, в рамках которых претенденты получают только описание проблемы и от них требуется рассказать, как бы они с ней справлялись.


1. Образцы работы

Образцы работы - высокоточные модели, где точность – это уровень реалистичности при оценивании. Метод образцов работы предлагает, что претенденту предлагаются тщательно разработанные примеры проблем, связанных с профессиональной деятельностью, и просят его разрешить их так, будто он, претендент, находится в процессе выполнения работы, хотя на самом деле это не так.

В целом такой способ является одним из наиболее эффективных средств отбора персонала. Однако у метода образцов работы есть и свои недостатки. Во-первых, он эффективен главным образом применительно к работникам физического труда, которые либо выполняют технические операции (например, механики, плотники, электрики), либо манипулируют объектами. Он значительно менее эффективен, когда работа предполагает взаимодействие с людьми, а не с предметами. Во-вторых, этот метод позволяет оценить, что человек умеет делать, но не потенциал человека. Наконец, данный метод связан с большими затратами времени и средств. Вместе с тем, несмотря на все недостатки, метод образцов работы практически ценен для подбора персонала.

Существует еще одно достоинство рассматриваемого метода: метод образцов работы заслужил позитивную оценку кандидатов, поскольку они отчетливо видят связь между тем, насколько хорошо они справятся с образцом, и тем, в какой степени успешно они бы справлялись с работой.


2.Ситуационные упражнения

Ситуационные упражнения во многом похожи на метод образцов работы, они рассчитаны на «белых воротничков» и, следовательно, используются в отборе на менеджерские должности и должности, требующие высокой квалификации. В отличие от метода образцов, которые должны копировать работу, ситуационные упражнения отражают лишь ее часть. Их называют их «неточными моделями», поскольку претенденты получают только описание проблемы и от них требуется рассказать, как бы они с ней справлялись.

Ситуационные упражнения включают группу тестов, оценивающих способность к решению проблем. Наблюдатели оценивают претендента по таким факторам, как продуктивность (сколько работы сделано) и эффективность (гибкость и мобильность) разрешения проблем.


Вопросы для повторения:

1. Что представляют собой образцы работы как метод отбора?
   
2. Каковы сильные и слабые стороны при использовании образцов работ?
   
3. Что представляют собой ситуационные упражнения и в чем их отличие от метода образцов работ?
   

Раздел 3: Кадровые решения


Тема 12. Принятие кадровых решений

1. Модель кадровых решений
   
2. Множественные предикторы
   
3. Генерализация валидности
   
4. Отбор персонала и валидность предиктора
   
5. Определение проходного балла
   
6. Расстановка и классификация кадров
   

1. Модель кадровых решений
   

Процесс принятия кадровых решений начинается с анализа работы или организации. Это задает контекст, в котором будут приниматься эти решения. Результаты анализа предоставляют информацию, которую можно использовать для определения критериев успешности выполнения работы, а также помогают получить представление о прогностических конструктах, предсказывающих успех в работе.

Связь между прогностическими конструктами, называющимися предикторами, и критериями является сущностью валидности, то есть определения того, насколько точно первые прогнозируют успешное выполнение работы. Эту последовательность можно продолжить, обратившись к вопросам о процессе рекрутинга (см. тему 3), формировании систем отбора и об оценке практической ценности таких систем.


2.Множественные предикторы

Чтобы принять наиболее точное кадровое решение, недостаточно какого-либо одного вида информации. Степень, в которой сочетание двух или более предикторов повышает прогностическую силу критерия, обусловлено как их связью с последним, так и взаимосвязями между собой.

Эти отношения иллюстрирует диаграмма Венна, изображенная на рис. 12.1. Более темная область слева показывает, насколько первый предиктор пересекается с критерием. Более темная область справа показывает, насколько второй предиктор пересекается с критерием. Из диаграммы ясно, что с помощью двух предикторов можно в основном объяснить критерий. Сочетание связей между двумя или более предикторами и критериями называется множественной регрессией.




Рис. 12.1. Диаграмма Венна, представляющая два некоррелирующих между собой предиктора




Рис. 12.2. Диаграмма Венна, представляющая два коррелирующих между собой предиктора


Два взаимосвязанных предиктора в меньшей степени, чем не имеющие корреляции, способны дать необходимые объяснения. Этот пример иллюстрирует следующее правило: желательно найти предикторы, которые связаны с критерием, но не между собой. Однако на практике очень трудно отыскать переменные, которые статистически были бы связаны с одной переменной (критерием) и в то же время не соотносились с другими. Обычно переменные, которые обладают прогностической силой по отношению к определенному критерию, выступают в такой же роли и относительно друг друга.


3.Генерализация валидности

Понятие генерализации валидности предиктора — это ее распространение (генерализация) на те виды профессиональной деятельности или контексты, которые выходят за рамки тех, где она была установлена. Например, определено, что тест валиден для отбора секретарей в определенную компанию. Если он окажется пригоден для найма секретарей в другую компанию, можно сказать, что он обладает генерализованной валидностью. Если данный тест способен содействовать отбору людей и на другую должность, например клерка, то это еще один случай генерализации валидности. Однако проблема состоит в том, что, когда мы анализируем, распространяется ли валидность теста на другие компании или виды работы, часто обнаруживается, что это вовсе не так; так как валидность теста оказывается специфической для ситуации, в которой изначально и осуществлялась валидизация. В результате приходится устанавливать валидность теста применительно к той ситуации, в которой он используется. Нельзя исходить из того, что валидность окажется генерализованной.


4.Отбор персонала и валидность предиктора

Отбор персонала — это процесс выделения из группы претендентов тех, кому будет предложена работа. Пока вакансий меньше, чем претендующих на них, одни кандидаты будут наняты, а другие — нет. Отбор — процесс разделения отобранных и отвергнутых кандидатур. В идеале предполагается, что выбранные работники с успехом справятся с работой и внесут существенный вклад в процветание организации.

Уровень отобранных сотрудников и степень их влияния на организацию определяются двумя факторами: валидностью предиктора и процентом отбора.

На рис.12.3 изображена корреляция между предиктором и критерием на уровне 0,80, что отражено овальной формой диаграммы рассеивания показателей предиктора и критерия. Параллельно вертикальной оси идет линия — критический показатель предиктора, разделяющий претендентов, получивших и не получивших проходной балл. Лица, имеющие показатели, превышающие критический, принимаются на работу, ниже критического — получают отказ.

Сплошная линия, представляющая показатель критерия всей группы в целом, разграничивает все распределение показателей пополам. Линия, проведенная мелким пунктиром ниже среднего показателя группы в целом, представляет показатель критерия отвергнутых претендентов. Наконец, проведенная крупным пунктиром выше среднего показателя группы в целом представляет средний показатель принятых претендентов. Лица, от которых ожидается отличное выполнение работы, попадают в зону выше критического показателя предиктора. Проще говоря, при отборе персонала валидный предиктор позволяет выделить из группы претендентов наиболее способных людей.

Другая ситуация (рис. 12.4.) возникает в том случае, когда предиктор не коррелирует с критерием. Критический показатель предиктора также разделяет принятых и отвергнутых кандидатов. Однако на этот раз все три горизонтальные линии совпадают; показатель критерия группы принятых претендентов ничуть не лучше, чем показатель группы отвергнутых кандидатов, и оба они соответствуют показателю всей группы в целом. Практическая ценность предиктора измеряется разницей между средними показателями принятых претендентов и всей группы в целом. Как следует из рисунка, эти два значения совпадают, поэтому разница между ними равна нулю. Иными словами, предиктор, не обладающий валидностью, также не обладает и практическим значением.

Существует прямая связь между значением предиктора и его валидностью: чем выше вторая, тем больше значение, отраженное в повышении среднего показателя критерия для группы принятых претендентов по сравнению с группой в целом.

Процент отбора. Второй фактор, определяющий значение предиктора, это процент отбора (SR — selection ratio). Он вычисляется путем деления



количества вакансий на количество претендентов (N):

SR = n/N.




Рис. 12.3. Влияние предиктора с высокой степенью валидности (г= 0,80) на практическую ценность теста


Если процент отбора (SR) равен 1 (количество вакансий равно числу претендентов) или больше (вакансий больше, чем претендентов), использование каких-либо методов отбора бессмысленно. Компания может принять любого обратившегося претендента. Однако чаще всего претендентов больше, чем вакансий (SR между 0 и 1), и процент отбора важен для отбора персонала.





Рис. 12.4. Влияние невалидного предиктора (г= 0,00) на практическую ценность теста

Влияние процента отбора на практическую значимость предиктора демонстрируют рис. 12.5. и 12.6. Допустим, существует коэффициент валидности, равный 0,80, а процент отбора — 0,75. Это означает, что приняты будут только три из каждых четырех претендентов. Рисунок 12.5 показывает связь между предиктором и критерием, критический показатель предиктора, обусловливающий прием 75% претендентов с наиболее высокими показателями, и соответствующие средние показатели критерия всей группы и принятых претендентов. Если компания нанимает 75% претендентов с наиболее высокими показателями, средний показатель критерия в этой группе будет выше, чем во всей группе (снижается за счет 25% других претендентов). Значение предиктора измеряется разницей между средними показателями критерия. Кроме того, если нижние 25% претендентов исключаются (один претендент из четырех получает отказ), средний показатель критерия принятых кандидатов оказывается выше, чем у группы в целом.

На рис. 12.6 отражена ситуация с таким же коэффициентом валидности (г = 0,80), однако на этот раз процент отбора ниже (SR = 0,25); из каждых четырех претендентов трудоустроен будет только один. На рисунке обозначены критический показатель предиктора, обусловливающий принятие всего лишь 25% претендентов с наиболее высокими показателями, а также средний показатель критерия всей группы претендентов.

Средний показатель принятых кандидатов не только выше среднего группы, как и в предыдущем случае; разница между ними больше.

Иными словами, когда на работу берут только 25% претендентов с высшими показателями, их средний показатель критерия больше, чем у 75% претендентов с высокими показателями, и оба этих значения превышают средний показатель группы в целом.

Связь между процентом отбора и практической ценностью предиктора очевидна: чем меньше процент отбора, тем весомее практическая ценность предиктора.




Рис.12.5. Влияние большого процента отбора на практическую ценность теста




Рис. 12.6. Влияние малого процента отбора на практическую ценность теста

Чем более разборчивыми мы будем при приеме на работу (т. е. чем меньше окажется процент отбора), тем выше вероятность того, что принятые кандидаты соответствуют высоким стандартам. Есть еще третий (не столь значимый) фактор, влияющий на способность предиктора улучшать качество работы нанятых сотрудников. Он называется базовым уровнем. Это процент работающих в данное время людей, успешно справляющихся со своими обязанностями. Если базовый уровень компании составляет 99% (99 из каждых 100 работников успешно выполняют свои профессиональные обязанности), новый метод отбора вряд ли сможет усовершенствовать эти почти идеальные условия. Единственное «улучшение», которого можно достичь с помощью нового теста, — снизить временные или материальные затраты на тестирование (при сохранении того же уровня прогностической точности).

Если предиктор не обладает абсолютной валидностью (г= 1,00), ошибки при отборе персонала неизбежны. Следовательно, нужно стараться делать их как можно меньше.

Рисунок 12.7, а отражает отношения между предиктором и критерием на уровне 0,80, когда показатели критерия разделены критическим показателем (это точка, отделяющая успешных (сверху) и неуспешных (снизу) работников). Именно руководство решает, что считать успешным, а что — неуспешным выполнением работы, Рисунок 12.7., б иллюстрирует те же связи между предиктором и критерием, однако на этот раз показатели первого разделены критическим показателем (это точка, отделяющая принятых (справа) и отвергнутых (слева) претендентов). Показатель, означающий успешное выполнение теста, определяется процентом отбора, факторами затрат, а иногда — законом. Рисунок 12.7, в, иллюстрирует соотношения между предиктором и критерием при пересечении обоих критических показателей. Получившиеся четыре сектора диаграммы рассеивания обозначены буквами, представляющими разные группы лиц.



Рис. 12.7. Влияние на диаграмму рассеивания «предиктор-критерий»: а - критического показателя критерия; б- критического показателя предиктора; в- обоих критических показателей

• Сектор А. Претенденты, показатели которых выше критических показателей предиктора и критерия, — действительно подходящие кандидатуры. Это люди, которые преуспеют в работе, поскольку они прошли прогностический тест, и которые на самом деле оказываются успешными работниками. Данная группа отражает правильное решение по найму.
  
• Сектор Б. Представители этой группы — люди, которые не преуспели бы на работе, поскольку не прошли прогностический тест; и даже если бы они были приняты на работу, их результаты оказались бы неудовлетворительными. Данная группа показывает правильность решения: мы верно спрогнозировали, что ее представители не справились бы с работой. Их можно назвать действительно неподходящими кандидатурами.
  

В некоторых государственных организациях (например, в правительстве США) проходной балл в тестах определяется законом. Обычно он устанавливается на уровне 70% правильных ответов.

• Сектор В. Лица, которые неудачно прошли прогностический тест (и поэтому были сочтены потенциально неуспешными работниками), но которые в случае, если бы их приняли на работу, удачно справились бы со своими обязанностями, называют ошибочно отнесенными к неподходящим кандидатурам. По отношению к этим людям решение вынесено неправильно. В действительности они оказались бы хорошими работниками, однако мы ошибочно предположили, что им не справиться с профессиональными обязанностями. Это подходящие работники, которых мы упустили.
  
• Сектор Г. Претенденты, которые удачно прошли прогностический тест (и поэтому были сочтены потенциально успешными работниками), но, будучи принятыми на работу, демонстрируют неудовлетворительные результаты. Они расцениваются как ошибочно отнесенные к подходящим кандидатурам. В действительности это неэффективные работники, и их не следовало нанимать, однако мы ошибочно предположили, что они преуспеют в работе. Это неподходящие работники, которых мы приняли.
  

Параметр подходящие/неподходящие имеет отношение к успешному /неудачному прохождению прогностического теста. Параметр действительно/ошибочно связан с качеством (правильное/неправильное) нашего решения нанять или не нанять работника. При отборе персонала необходимо минимизировать число тех, кто будет ошибочно сочтен подходящей или неподходящей кандидатурой.