Г. Р. Державина академия управления и сервиса кафедра менеджмента и маркетинга учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 5. Для анализа профессиональной деятельности применяются контрольные списки, или опросники Недостаточность критерия. Релевантность критерия. Контаминация критерия. 3. Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

Подобный материал:

• Г. Р. Державина академия непрерывного образования кузнецов и. А. Основы маркетинга, 857.54kb.
• К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Функции, 3125.13kb.
• Г. Р. Державина академия непрерывного образования в. О. Алексеева ораторское искусство, 4496.13kb.
• Г. В. Плеханова Факультет менеджмента Кафедра государственного и муниципального управления, 3775.97kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «основы маркетинга» Учебное пособие, 2315.48kb.
• Учебное пособие Часть1 Тамбов 2004 удк, 1372.4kb.
• Российская Экономическая Академия им. Г. В. Плеханова Факультет: инженерно-экономический, 4287.12kb.
• К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Основы, 1895.05kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2009, 2459.47kb.
• Учебное пособие Санкт-Петербург 2004 удк рецензент: доцент кафедры экономики и управления, 1396.44kb.

4. В случаях, когда не подходит метод наблюдения, например при анализе умственной работы, может подойти альтернативный метод, в котором используются дневники или вахтенные журналы. В тече­ние определенного периода работающие в компании сотрудники должны ежедневно записывать сведения обо всей своей профессио­нальной деятельности.

5. Для анализа профессиональной деятельности применяются контрольные списки, или опросники, которые являются одним из самых простых ви­дов опросных листов. Как правило, контрольный список содержит большой перечень видов деятельности. Сотрудник помечает те из них, которые присутствуют в его работе.

Вопросы для повторения:

1. Назовите основные цели проведения анализа профессиональной деятельности.
   
2. Дайте характеристику трех уровней анализа профессиональной деятельности: элементаристского, структурно-функционального и системного.
   
3. Назовите факторы, выявляемые при анализе профессиональной деятельности.
   
4. В чем заключается сущность метода наблюдения?
   
5. Что представляет собой функциональный анализ профессиональной деятель­ности?
   
6. Охарактеризуйте комбинационный и сокращенный методы анализа профессиональной деятельности, их достоинства и недостатки.
   
7. Назовите особенности метода дневников и вахтенных журналов.
   
8. Дайте характеристику метода контрольных списков.
   

Тема 5. Критерии отбора персонала

1. Понятие критериев отбора персонала
   
2. Классификация критериев отбора
   
3. Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации
   

4. Общие правила составления должностного профиля


Ключевые понятия:

Критерии отбора – оценочные стандарты, выступающие системой координат, относительно которой выносятся определенные суждения.

Должностной профиль – это описание компетенций, опыта, а также анкет­ных данных, необходимых для выполнения данной работы в дан­ной организации.

Компетенция – характеристика индивида, причинно связанная с эффективной деятельностью.

1. Понятие критериев отбора персонала
   

Любая оценка основана на определенных критериях. Ими являются оценочные стандарты, выступающие системой координат, относительно которой выносятся определенные суждения. Нельзя приступать к оценке успеха или какого-либо качества сотрудника, не имея достаточно четких представлений о том, что мы измеряем.

В связи с этим целесообразно рассмотреть понятие концептуального критерия. Это теоретический конструкт, абстрактная идея, которую нельзя измерить фактически; идеальная совокупность факторов, характеризующих, с точки зрения психолога, успешного человека.

Однако поскольку концептуальные критерии являются теоретическими абстракциями, необходимо найти способ преобразования их в измеряемые, реальные факторы. Это означает установление фактических критериев, являющихся показателями концептуальных, которые мы хотим (но не можем) измерить. Для этого требуется отобрать соответствующие переменные.

Взаимосвязь между концептуальными и фактическими критериями отражают три понятия – недостаточность, релевантность и контаминация. На рис. 5.1 показано, насколько критерии могут совпасть; содержание их графически представлено соответствующими кругами. Поскольку концептуальный критерий является теоретической абстракцией, установить меру точности его совпадения с фактическим не представляется возможным. Поскольку выбираемый фактический критерий никогда не бывает тождественен концептуальному, то всегда существует определенная (хотя и неопределимая) степень недостаточности, релевантности и контаминации.

Недостаточность критерия. Это степень несовпадения фактического критерия с концептуальным, т.е. обозначающая, в какой мере первый недостаточен для представления второго. Фактически критерии всегда в той или иной мере недостаточны. Однако недостаточность можно снизить (хотя полностью устранить не удастся), если эти критерии отбирать с особой тщательностью. И наоборот, критерии, отражающие лишь практическую целесообразность, но не соответствующие концептуальным, окажутся совершенно недостаточными.




Рис.5.1. Взаимосвязь концептуального и фактического критериев


Релевантность критерия. Это степень совпадения фактического и концептуального критериев. Чем больше такое соответствие, тем выше релевантность. Стоит, однако, вновь уточнить, что установить конкретную степень релевантности невозможно, поскольку концептуальные критерии – это теоретически абстракции.

Контаминация критерия. Она касается той стороны фактического критерия, которая не связана с концептуальным критерием и означает ту меру, в какой первый показатель измеряет нечто отличное от оцениваемого вторым.

У контаминации есть две составляющие: искажение и ошибка. Искажение представляет собой степень, в которой фактический критерий систематически измеряет нечто другое, отличное от концептуального критерия. Ошибка – мера, в какой фактический критерий вообще ни с чем не связан.

Контаминация и недостаточность являются нежелательными характеристиками, искажающими концептуальный критерий. Благодаря первой из них в него вводятся лишние факторы, а посредством второй составляющей его некоторые важные параметры не учитываются в сфере фактического критерия.

Итак, критерии отбора играют важную роль при подборе кадров. Это неотъемлемый этап при отборе нужных работников. При помощи определенных требований (критериев), организация может сделать предварительный отбор и отсеять тех работников, которые не отвечают данным требованиям.

2. Классификация критериев отбора
   

При разработке системы критериев оценки необходимо руководствоваться в первую очередь описанием должности, полученным в результате анализа профессиональной деятельности, поскольку в нем почти всегда есть пояснение того, какое поведение и какие действия требуются на этой должности. Это поведение и действия называются «критериями непосредственного уровня» и используются для анализа того, правильно ли выполняет работу специалист.

«Критерии среднего уровня» определяют требования к руководителю, основываясь на существующих для данной должности стандартах профессиональной деятельности.

Третий уровень критериев - «итоговые критерии» - тесно взаимосвязаны с характеристиками организации и используются для оценки степени серьезности вклада работника в достижение целей организации.

Помимо деления на три вышеперечисленные уровня, критерии оценки профессиональной деятельности подразделяются на три типа в зависимости от вида данных, в числе которых: производственные данные, данные, подлежащие экспертной оценке или наблюдению, а также данные персонала.

Критерии отбора играют важную роль при подборе кадров, поскольку с их помощью организация может сделать предварительный отбор и отсеять тех работников, которые не отвечают установленным требованиям.


3. Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерчес­кой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организа­ции на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную долж­ность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к бу­дущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные ус­тановки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкет­ных данных, необходимых для выполнения данной работы в дан­ной организации. Компетенции подразумевают как индивидуаль­но-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны новые люди, инициативные, креативные, умеющие быстро принимать
решения.

На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует в первую очередь поддержания и системного подхода, нужны люди в первую очередь организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.

То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое с чего следует начать, - это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осоз­нанных стратегии составляется профиль должности будущего кан­дидата - первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются два основных поло­жения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).
   
2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она
   выполняется.
   

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соот­ветствии с корпоративной культурой компании, а также соответ­ствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании яв­ляются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в кон­фликте, отношение к работе в команде;
  
• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен,
  
• какие ценности считает наиболее важными;
  
• каким образом и в каком направлении кандидат планирует
  дальше развиваться;
  
• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких
  условиях наиболее эффективен.
  

Профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взгля­дах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать учас­тие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них вне­сет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие за­дачи, менеджер по персоналу — общие тенденции в компании и си­туацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, же­лательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент. При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

• факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);
  
• определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
  
• основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);
  
• честность и лояльность (в разных бизнес-сре­дах разные предпочтения) и многое другое.
  

Один из самых простых путей составления этой части профиля - проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценнос­тей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании,
и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им
больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не
устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль. Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль. Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

• работа, при которой сотруднику реально предстоит вы­полнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

• специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля
руководства. Демократическим или авторитарный стиль руководства требуют раз­ных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитар­ном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и ис­полнительность, то при демократическом стиле значительно важнее ини­циативность и умение работать в команде.

• специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отде­ле большинство людей ориентированы на отношения (для них важно. чтобы на работе можно было не только работать, но и получить мо­ральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и про­изводить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного че­ловека.


4. Общие правила составления должностного профиля

Правило первое: каждая компетенция должна быть сформу­лирована предельно конкретно.

Очень часто в описании требований к кандидату можно встре­тить такую формулировку, как «коммуникабельность, или комму­никативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже табл. 3 становится ясно почему.


Таблица 3

Коммуникабельность

Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми

Вежливое, располагающее общение

Умение убеждать

Умение публично выступать

Желание общаться с людьми

Хорошо поставленная речь

Грамотная речь