Менеджмент качества и элементы системы качества
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
?шенству, стойкое и осмысленное отношение к неудачам, анализу их причин, предприятию предупреждающих действий.
В деятельности по дальнейшему непрерывному совершенствованию процессов используются три основные стратегии:
модернизация или разработка;
совершенствование;
поддержание в управляемом состоянии.
Внедрение концепции Шесть сигм основано на применении одной из разновидностей цикла Деминга - пятиступенчатом цикле DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control), что означает - определяй - измеряй - анализируй - улучшай - управляй (табл.11.4).
Таблица 11.4. Внедрение концепции шесть сигм на основе цикла DMAIC
№ фазыФаза циклаПри совершенствовании процесса При модернизации или разработке Процесса 12341Определяй Выявление проблемы; установка целей; определение требованийВыявление проблемы; определение цели или изменения; уточнение требований потребителей2Измеряй Обоснование проблемы или процесса; измерение проблемы или цели; измерение основных этапов процесса и затрат ресурсов Измерение соответствия требованиям текущих результатов; сбор данных по эффективности процесса3Анализируй Проведение анализа возможных причин появления проблемы; определение наиболее существенных источников проблемы; проверка гипотезыВыявление лучшей практики; проведение оценки процесса; выявление узких мест; определение альтернативы; уточнение требований4Улучшай Разработка вариантов устранения проблемы; проверка и стандартизация решенияПроектирование нового процесса; внедрение нового подхода, структур, систем5Управляй Введение стандартов на значения измеряемых показателей; проведение корректирующих действий при возникновении проблемПроведение измерений и процедур постоянного обновления информации для поддержания процесса на новом уровне; проведение корректирующих действий Подход Шесть сигм успешно применяется многими компаниями, как для постепенных улучшений, так и для улучшений методом прорыва. Однако на Украине эта методология в настоящее время не применяется.
Как отмечалось выше, основы концепции шесть сигм были заложены в компании Моторола. Ради справедливости следует отметить, что саму компанию применение методологии шесть сигм не смогло спасти от глубокого кризиса, разразившегося в середине 90-х годов [11]. И если с 1993 по 1995 гг. годовые темпы роста объема продаж составляли 27, то уже в 1997 г. они опустились до 5%. За это же время на 33% снизилась прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться на дивидендах. С 1995 по 1997 гг. они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведет к потере самых лучших клиентов.
Однако отчасти благодаря методологии шесть сигм и ряду новых подходов к организации работы людей в командах Моторола выстояла и вышла из тяжелого кризиса и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству.
.7 Сбалансированная система показателей (BSC)
В условиях быстрой меняющейся экономической конъюнктуры традиционные показатели эффективности теряют свою актуальность и являются недостаточными для оценки деятельности и управления организацией. Появляется необходимость проведения оценок эффективности деятельности таким образом, чтобы она имела взаимосвязь со стратегией, обеспечивала улучшение результатов в будущем и учитывала прошлую деятельность.
Сбалансированная система оценочных показателей (The Balanced Scorecard - BSC) была разработана в конце 1980-х - начале 1990-х гг. Предпосылкой ее разработки явились данные, что более 90% компаний терпят неудачи по причине неспособности быстро и в полном объеме реализовать бизнес-стратегию. В тот период многие фирмы столкнулись с целым рядом проблем. Рыночная доля американских фирм во многих отраслях угрожающе снижалась из-за глобализации, либерализации торговли, технологических инноваций и проблем с качеством продукции.
В целях изменения сложившейся ситуации и устранения недостатков традиционных систем оценки финансовой эффективности двумя ведущими профессорами Гарвардской школы бизнеса, Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton), была начата разработка концепции сбалансированной системы оценочных индикаторов, которая была предназначена для измерения успеха реализации стратегии компании. Создание бизнеса, ориентированного на стратегию, означало для многих компаний существенное изменение концептуального подхода.
Результат исследования двенадцати фирм был опубликован в 1992 г. в журнале Harvard Business Review. Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий, основанный на сбалансированной системе оценочных индикаторов (показателей) и стратегических картах. В основе этого подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: то, что не поддается измерению, не поддается и управлению [2]. Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.
Позже, продолжив работу над развитием концепции сбалансированной системы оценочных индикаторов, Р. Каплан и Д. Нортон в 1996 г. опубликовали книгу под названием The Balanced Scorecard (BSC) [9]. Системе BSC было дано следующее определение: Сбалансированная система оценочных индикаторов - это набор связанных целей, оценок, задач и инициатив, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. Данная система помогает превратить такой сложный и зачастую неопределенный объект, ?/p>