Менеджмент качества и элементы системы качества
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
водственные, инженерно-технические, а также службы сбыта и управления;
привлечение сотрудников всех уровней: от высшего руководства до операторов;
стремление к достижению нуля потерь путем координации деятельности малых групп, области ответственности которых частично пересекаются.
Повышение эффективности обслуживания оборудования достигается за счет двух факторов:
. Развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики - уметь непрерывно поддерживать его работоспособность, инженеры - уметь разрабатывать проекты такого оборудования, которое не требует поддержания и ремонта.
Усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования за счет его непрерывного улучшения, проектирование нового, с учетом его полного жизненного цикла, с последующим выводом в кратчайшие сроки на полную мощность. Следствием этого фактора является то, что на японских предприятиях часто стремятся приспосабливать типовое оборудование к своим требованиям или выпускать необходимое оборудование своими силами.
Эффективность системы ТРМ достигается за счет полной ликвидации всех потерь. В системе производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала специалисты Японской ассоциации производственного обслуживания (JIPM) выделяют 16 основных видов потерь, снижающих эффективность производственных систем. Эти потери подразделяются на три группы, в том числе:
) потери времени функционирования оборудовании;
) потери рабочего времени;
) потери энергии, сырья, материалов, и времени из-за ремонта инвентаря.
Практика функционирования системы ТРМ на протяжении многих лет позволила подсчитать и примерную стоимость ее внедрения. Так, в течение первых двух лет на 10-20% возрастут расходы на обучение и примерно на 15 % увеличатся затраты на обслуживание при условии, что за первый год будет охвачено 10% оборудования компании (и 20% - за второй год). Однако затраты могут быть значительно ниже при условии, что ТРМ будет применено только на 2 единицах оборудования [14].
Внедрение программы ТРМ осуществляется на каждом предприятии с учетом собственной специфики, однако разработан общий порядок развертывания ТРМ на предприятии, который включает четыре этапа и двенадцать шагов.
Внедрение программы ТРМ представляет собой довольно трудную задачу. Хотя ее основные принципы достаточно понятны и не вызывают сложности, их внедрение возможно далеко не во всех организациях. Только в США тысячи компаний начали внедрять программу ТРМ, но далеко не все добились успеха. Известный американский специалист-консультант Энрике Мора главной причиной неудач назвал культуру производства, а в качестве конкретных причин следующие факторы:
недооценивание руководством предприятия роли творческих и умственных способностей работников;
отсутствие воспитания чувства лидера, обделение работников полномочиями;
игнорирование предложений и новых идей по улучшению процессов и качества продукции со стороны рядовых работников;
отсутствие чувства гордости за свою работу.
Когда люди на всех уровнях организации горды тем, что они делают, и какой вклад вносят, их работа становится более продуктивной.
Э. Мора так описывал свои впечатления об изменениях, произошедших на одном из мексиканских предприятии, внедрившем ТРМ: Несколько месяцев назад я посетил один из заводов, руководство которого ранее было обеспокоено высоким уровнем текучести кадров, составляющим примерно 20-25 % в месяц, что характерно для сборочных заводов, на котором низкооплачиваемые рабочие собирают из импортных комплектующих продукцию на экспорт. Прибыв на место, я поразился достигнутым результатам. После внедрения ТРМ уровень текучести кадров сократился примерно до 5 %, и наметилась тенденция к дальнейшему улучшению. Объяснение всему этому - чувство гордости, которое испытывают рабочие, видя графики, отражающие их вклад в уменьшение времени простоя и повышение производительности, и свои фотографии и имена на доске достижений [12].
Однако в ряде компаний реализация программы ТРМ принесла ощутимые результаты. Например, компания Eastman Kodak сообщила о том, что вложение 5 млн. дол. во внедрение программы привело к увеличению прибылей на 16 млн. дол. В отчете компании Texas Instruments говорилось об увеличении некоторых видов продукции до 80 %. Кроме того, почти все вышеназванные фирмы сообщали как минимум о 50-ти % сокращении времени простоя, об уменьшении количества запасных частей и увеличении числа своевременных поставок [16].
На территории СНГ программы ТРМ внедряются слабо. Так, например, в России лишь несколько предприятий внедрили у себя эту программу, в том числе такие как кондитерская фабрика Большевик (г. Москва) [5].
.5 Система Упорядочение (5 S)
Система 5 S создавалась, так же как и программа ТРМ, на рубеже 60-70-х годов на предприятиях Японии. Она включала в себя наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала. Система 5 S стала основой менеджмента и повышения эффективности производства.
Эта система позволяла практически без привлечения капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспеч?/p>