Стратегiчне управлiння пiдприСФмством на основi цеху товарiв широкого споживання ВАТ "Запорiжсталь"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
уразливостi й усвiдомило необхiднiсть СЧСЧ оцiнки для розробки адекватних мiр самозахисту.
Стратегiчну уразливiсть фiрми можна оцiнити по ступенi концентрацiСЧ продажу прибуткiв. Наприклад, якщо бiльше 90% продажiв i 80% прибуткiв компанiСЧ забезпечують одна або двi стратегiчнi зони господарювання, то в цьому випадку можна говорити про те, що в певних ситуацiях дана фiрма може бути стратегiчно уразлива. Однак для бiльше точноСЧ оцiнки стану компанiСЧ доцiльно доповнити проведене дослiдження оцiнкою гнучкостi фiрми, тобто СЧСЧ здатностi адаптуватися до умов, що змiнюються, без шкоди для своСЧх конкурентних позицiй. У цьому здiйснюСФться аналiз характеру й ступеня впливу на гнучкiсть можливих стратегiчних несподiванок. Процедуру аналiзу в цьому випадку можна розбити на кiлька етапiв.
Етап 1. Виявлення найбiльш iмовiрних i iстотних для фiрми стратегiчних несподiванок, якi могли б зробити серйозний вплив на СЧСЧ конкурентнi позицiСЧ. До них у першу чергу ставляться такi фактори, як полiтична нестабiльнiсть, стагфляцiя, змiни запитiв споживачiв, поява нових технологiй, змiна трудовоСЧ моралi, державне регулювання господарськоСЧ дiяльностi, змiни управлiнськоСЧ дiяльностi й т.д.
Цi проблеми, як правило, зачiпають всi фiрми, але кожна може вказати й на iншi, важливi для неСЧ й специфiчнi для СЧСЧ галузi. Наприклад, фармацевтичнi компанiСЧ в числi своСЧх головних стратегiчних проблем напевно вкажуть на правове регулювання порядку одержання дозволу на використання лiкарських препаратiв, мiри захисту внутрiшнього ринку, несанкцiоноване використання товарних знакiв.
Етап 2. Оцiнка потенцiйного впливу кожноСЧ несподiванки. Експертами оцiнюСФться вплив кожного фактору на кожну зону. Якщо вплив позитивне, то даний фактор розглядаСФться як можливiсть i оцiнюСФться звичайно по шкалi вiд 1 до 10, якщо негативне - те як загрозлива проблема й оцiнюСФться по шкалi вiд -1 до -10. Для кожноСЧ стратегiчноСЧ несподiванки оцiнюСФться ймовiрнiсть СЧСЧ виникнення й час впливу (короткострокове - до пяти рокiв i довгострокове - понад пять рокiв).
Етап 3. Оцiнка гнучкостi кожноСЧ СЗХ шляхом пiдсумовування всiх j позитивних оцiнок стратегiчних несподiванок по даноСЧ СЗХ iз урахуванням iмовiрностi СЧхньоСЧ появи, а також всiх негативних оцiнок по цiй же СЗХ. Перша сума показуСФ мiру позитивного значення гнучкостi у випадку небезпеки, друга - ступiнь уразливостi, або негнучкостi. Отже, алгебраСЧчна сума обох величин дасть показник загальноСЧ гнучкостi даноСЧ СЗХ.
Етап 4. Вимiр iмовiрного впливу вiдповiдних несподiванок на фiрму шляхом пiдсумовування отриманих оцiнок впливу даного фактору на кожну СЗХ компанiСЧ з урахуванням iмовiрностi його реалiзацiСЧ. АлгебраСЧчна сума вiдповiдних показникiв по всiх стратегiчних зонах господарювання дасть показник впливу оцiнюваноСЧ стратегiчноСЧ несподiванки на фiрму в цiлому у випадку виникнення цiСФСЧ несподiванки.
Етап 5. Розрахунок загального показника гнучкостi фiрми. Даний показник може бути отриманий як сумарний показник гнучкостi всiх СЗХ або як показник сумарного впливу всiх стратегiчних несподiванок на компанiю в короткостроковiй i довгостроковiй перспективi.
Етап 6. Установлення орiСФнтовного показника гнучкостi для фiрми. Даний показник може бути визначений на основi максимальноСЧ частки прибутку фiрми, що може бути отримана в зонi з певним рiвнем нестабiльностi. Так, наприклад, вiтчизнянi компанiСЧ можуть поставити перед собою завдання органiзацiСЧ своСФСЧ дiяльностi таким чином, щоб вiд внутрiшнього ринку залежало не бiльше 60% обсягу СЧхнiх продажiв. Фiрма, що працюСФ в областi, де технологiя мiняСФться особливо швидко, може поставити для себе верхня межа своСФСЧ прихильностi до певноСЧ технологiСЧ. Крiм цього, фiрма може встановити свiй орiСФнтир гнучкостi, визначивши максимальну частку прибуткiв, який фiрма може ризикувати у випадку виникнення стратегiчноСЧ несподiванки.
РЖншим важливим фактором, що визначаСФ конкурентнi позицiСЧ компанiСЧ, СФ показник синергiСЧ. Тому компанiСЧ необхiдно правильно оцiнювати його значення.
Процедура розробки стратегiСЧ компанiСЧ мiстить у собi встановлення взаСФмозвязку мiж рiзними СЗХ компанiСЧ й визначення того, якоСЧ повинне бути СЧхня взаСФмодiя при змiнi набору видiв дiяльностi. При цьому важливим моментом СФ оцiнка ступеня взаСФмозвязку (сiнергiзму).
Процедура оцiнки сiнергiзму мiстить у собi наступнi кроки.
1. Необхiдно оцiнити витрати компанiСЧ в кожнiй стратегiчнiй зонi господарювання (ПРО,). Сюди включаються витрати на маркетинговi дослiдження, науково-дослiднi розробки, придбання й використання встаткування, оплату працi й навчання спiвробiтникiв, органiзацiю продажiв, транспортування, придбання комплектуючих i т.д. При цьому виходять iз припущення, що в даноСЧ СЗХ фiрма працюСФ автономно, тобто що це СЧСЧ СФдина зона господарювання.
2. Потiм тi ж витрати оцiнюються з позицiй повномасштабноСЧ дiяльностi компанiСЧ, тобто в реальних умовах з урахуванням взаСФмовпливу й взаСФмодоповнюваностi рiзних СЗХ
3. ВизначаСФться рiзниця мiж витратами по всiм СЗХ, оцiненим в умовах СЧхнього автономного функцiонування й у реальних , умовах. Ця сума являСФ собою збереженi ресурси.
4. РозраховуСФться показник синергiСЧ, що представляСФ собою 1 вiдношення збережених ресурсiв до суми витрат по всiм СЗХ, оцiненим в умовах СЧхнього автономного функцiонування.
Всi витрати визначаються в грошовiй формi.
Оцiнка ефекту синергiСЧ з орiСФнтацiСФю на внесок рiзних СЗХ Порядок даноСЧ оцiнки сiнергiзму показаний у