Стратегiчне управлiння пiдприСФмством на основi цеху товарiв широкого споживання ВАТ "Запорiжсталь"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?тку. Цiльовi показники - це кiнцевi пункти, а стратегiя - кошти СЧхнього досягнення.
Стратегiя являСФ собою певну послiдовнiсть крокiв даноСЧ органiзацiСЧ й набiр управлiнських пiдходiв, якi використаються для досягнення поставлених цiлей i реалiзацiСЧ мiсiСЧ даноСЧ органiзацiСЧ. Реалiзована на практицi послiдовнiсть крокiв i пiдходiв розкриваСФ змiст генеральноСЧ стратегiСЧ; у той же час, планована послiдовнiсть крокiв i пiдходiв указуСФ на те, яким образом варто полiпшити або змiнити генеральну стратегiю.
Як правило, реальна стратегiя - це сумiш початих ранiше крокiв, реалiзованих у цей момент пiдходiв i планованих дiй. Причому, найбiльше мiiе в стратегiСЧ органiзацiСЧ придiляСФться пiдходам i рiшенням, що добре зарекомендували себе на практицi.
Пiд стратегiчним керуванням розумiСФться таке керування органiзацiСФю, що опираСФться на людський потенцiал як основу органiзацiСЧ, орiСФнтуСФ виробничу дiяльнiсть на запити споживачiв, гнучко реагуСФ й провадить своСФчаснi змiни в органiзацiСЧ, що вiдповiдають викличу з боку оточення й що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупностi даСФ можливiсть органiзацiСЧ виживати в довгостроковiй перспективi, досягаючи при цьому своСЧх цiлей.
Для розумiння сутностi стратегiчного керування вiдзначимо, що стратегiчне керування - це керування в соцiально-економiчних системах, у якому можна видiлити наступнi сторони:
- функцiональну, при якiй керування розглядаСФться як сукупнiсть видiв дiяльностi, спрямованих на досягнення певних результатiв;
- процесну, при якiй керування розглядаСФться як дiя по виявленню й дозволу проблем, тобто як процес пiдготовки й прийняття рiшень;
- елементну, при якiй керування розглядаСФться як дiяльнiсть по органiзацiСЧ взаСФмозвязкiв певних структурних елементiв.
Стратегiчне керування припускаСФ, що для досягнення необхiдних результатiв можлива змiна як складу видiв управлiнськоСЧ дiяльностi в органiзацiСЧ, так i СЧСЧ змiсту. Наприклад, посилення дослiдницьких i проектних пiдроздiлiв, створення самостiйних служб розвитку й iн.
Роздiл 1
Теоретичнi та методичнi основи стратегiчного управлiння пiдприСФмством
1.1 Стратегiчнi напрямки розвитку фiрми
Формування стратегiСЧ органiзацiСЧ - справа всiх керуючих, а не тiльки керуючих вищоСЧ ланки. З погляду органiзацiСЧ в цiлому завдання розробки стратегiСЧ - безперервний процес. Тодi як один раз обранi мiсiя й довгостроковi цiлi органiзацiСЧ можуть протягом багатьох лет залишатися без змiн, способи реалiзацiСЧ стратегiСЧ мiняються, тому що, по-перше, зовнiшня середовище перебуваСФ в процесi постiйних змiн, по-друге, завдяки зусиллям керуючих вiдкриваються новi можливостi й по-третСФ, зявляються новi iдеСЧ щодо того, як удосконалити обрану стратегiю. А отже, навiть самим ретельним образом пророблений план повинен залишатися гнучким, реагуючим на змiни зовнiшнiх умов.
Кожна з розглянутих вище завдань: визначення сфери пiдприСФмницькоСЧ дiяльностi, установка цiлей i формування стратегiСЧ, - мають на увазi певний напрямок розвитку. Узятi разом, вони дають вiдповiдь на питання - куди рухаСФться органiзацiя i який образ будуть досягнутi намiченi результати. Всi разом вони становлять стратегiчний план.
Ланцюжок цiнностей фiрми-виробника входить у набагато переважаючу СЧСЧ систему дiяльностi, що мiстить у собi ланцюжок цiнностей постачальникiв на початку й кiнцевих споживачах або дистрибюторiв наприкiнцi. Точна оцiнка конкурентноздатностi компанiСЧ припускаСФ, що менеджери компанiСЧ знають i розумiють весь процес створення вартостi (систему), а не тiльки ланцюжок цiнностей своСФСЧ фiрми; щонайменше, це означаСФ, що вони беруть до уваги ланцюжка цiнностей постачальникiв i дистрибюторiв (якщо такi СФ). Ланцюжок цiнностей постачальникiв СФ необхiдною через те, що СЧхня дiяльнiсть спрямована на створення й поставку продукцiСЧ, використовуваноСЧ в ланцюжку цiнностей компанiСЧ; якiсть продукцiСЧ постачальникiв i витрати на СЧСЧ виробництво впливають на загальнi витрати компанiСЧ й/або можливостi.
Процес установки цiлей необхiдний для перетворення мiсiСЧ й маршруту проходження в щось конкретне, за що можна боротися, чого можна досягти. Установка напружених, але цiлком досяжних цiльових показникiв оберiгаСФ вiд благодушностi, суСФти навколо того, що варто робити, i вiд посереднього ведення справ. Варто встановити як короткостроковi, так i довгостроковi цiльовi показники. Короткостроковi цiльовi показники виступають як орiСФнтири дiяльностi органiзацiСЧ на перiод одного-двох рокiв; довгостроковi цiльовi показники нацiлюють керуючих на те, що вони можуть зробити вже зараз для забезпечення функцiонування органiзацiСЧ в плинi тривалого промiжку часу.
Конкурентнi позицiСЧ фiрми i СЧСЧ конкурентна перевага усе бiльше визначаСФться тим, наскiльки чiтко фiрма може органiзувати всю цю систему. Звязку, представленi в ланцюжку цiнностей, не i тiльки зСФднують рiзнi види дiяльностi фiрми, але й обумовлюють взаСФмну залежнiсть компанiСЧ, сумiжникiв i каналiв збуту. Фiрма може домогтися конкретноСЧ переваги, краще органiзовуючи цi звязки. Прикладом органiзацiСЧ таких звязкiв може служити використовувана на рядi японських фiрм система канбан.
Концепцiя ланцюжка цiнностi дозволяСФ: