Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
В°тов, характера и уровня притязаний, а также в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии. Цели должны быть реальными и достижимыми, конкретными и измеримыми, взаимно поддерживающими, логически построенными и мотивированными. Долгосрочные стратегические цели (сроком до 5 лет) должны включать в себя среднесрочные тактические цели (сроком на год), а те, в свою очередь, краткосрочные оперативные цели (сроком на месяц, квартал). Цели должны включать: содержание (что я хочу достичь?), объём (сколько я хочу достичь?) и время (когда я хочу достичь?), и отражать тот уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия по обслуживанию потребителей. Цели должны стоить того, чтобы к ним стремиться. Поэтому мотивацию и стимулирование работников необходимо увязывать с достижением целей.
При выборе целей, планировании и измерении эффективности необходимо руководствоваться принципом SMART:
Соответствие определенному ключевому показателю эффективности.
Измеримость, iелью обеспечения мониторинга.
Достижимость.
Реалистичность.
Актуальность, (18, с. 4-5).
В соответствии с формулировкой миссии компании можно определить следующие приоритетные цели разрабатываемого направления:
Увеличение доли рынка компании в сегменте ключевых клиентов с 84 до 95%, к концу 2007 года.
Увеличение к концу 2007 года рентабельности направления до 5%, путем продажи более доходной продукции.
Разработка единых стандартов взаимоотношений с ключевыми клиентами (маркетинг, сбыт, логистика) до 31 Июля 2007 года.
Снижение издержек отдела по работе с VIP клиентами до 5.5%.
Этих целей можно достичь при помощи реализации следующих задач:
Каскадирование единых условий работы с клиентами ключевой розницы одного эффективного подразделения на всю клиентскую базу данного направления.
Разработка оптимальных схем продажи как приоритетной для компании высоколиквидной продукции, так и продукции мировых и федеральных брэндов, с высокой доходностью.
Закрепление за отделом 5 единиц автотранспорта, в целях оптимизации маршрутов и доставки товара.
Предприятие- это инструмент для удовлетворения интересов определенных групп: собственники, потребители, сотрудники, поставщики, общественность. Каждая группа имеет свой интерес в предприятии: собственник стремится получить соответствующий доход от вложенного капитала; сотрудники заинтересованы в гарантированном рабочем месте; поставщики хотят выгодных и деловых долгосрочных связей. Руководство предприятия должно решить, как оно будет удовлетворять интересы каждой группы. Это решение фиксируется в постановке задачи. Главное - учесть наиболее важные на сегодняшний день и в будущем интересы групп.
3.1.2 Инструменты формирования инвестиционной привлекательности проекта
В общем виде инвестиционную привлекательность можно определить как совокупность мнений заинтересованных сторон (сотрудников, инвесторов, кредиторов) о достоинствах и недостатках проекта, определяющую принятие решений по отношению к нему. В дипломной работе были проанализированы более тридцати параметров деятельности компании, способных, так или иначе, отразиться на реализации проекта. Однако, при помощи метода экспертных оценок был выделен ряд параметров, наиболее важных для реализации концепции.
Таким образом, в разработке концепции стратегического развития рассматриваемого направления, необходимо обращать внимание на следующие моменты:
Разработка единых стандартов работы.
Разработка единой стратегии развития подразделения.
Консолидирование всех клиентов ключевого канала сбыта в одном отделе iелью выработки единой тактики и стратегии для работы с клиентами.
Создание профессиональной, высоко эффективной команды сотрудников, способных работать в условиях изменяющейся конкурентной среды.
Привлечение дополнительных инвестиций для успешной реализации проекта.
3.1.3Оценка возможных вариантов стратегического развития компании
При всем разнообразии существующих стратегий можно выделить четыре, предложенные А. Томпсоном и А. Стрикландом:
стратегии концентрированного роста;
стратегии интегрированного роста;
стратегии диверсификации;
стратегии целенаправленного сокращения.
Стратегии концентрированного роста направлены на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Фирма старается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сети сбыта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии. Стратегии концентрированного роста применяются, когда фирма удовлетворена своим положением.
Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сил