Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ные конкурентные позиции, этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и внешним путем поглощения других предприятий. Различают три варианта внешнего развития: горизонтальная интеграция, прямая и обратная вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов или создание с ними совместных предприятий. Прямая или вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает рост фирмы за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение сети дилерских фирм). Обратная вертикальная интеграция направлена на рост предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками.
Стратегии диверсифицированного роста применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли и с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат. Основные варианты стратегий включают: концентрическую, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию.
Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Горизонтальная диверсификация предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от существующей при использовании уже имеющихся возможностей предприятия. Рост фирмы при конгломеративной диверсификации происходит за счет нового продукта, технологически не связанного с производимым продуктом. Он реализуется на новом рынке. Успешное применение этого вида стратегии зависит от многих факторов: квалификации персонала, возможностей оборудования, наличия финансовых средств, возможностей рынка и т.д. Поэтому - это наиболее сложный для реализации вариант развития.
Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирмы. Однако при определенных обстоятельствах этот путь и является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать для дальнейшего роста и обновления бизнеса - сокращение. Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения: сокращение, сокращение расходов, ликвидация и сбор урожая. При стратегии сокращения фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия сокращения расходов имеет целью поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии сокращения, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер. Ликвидация представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела. Стратегия сиюминутного успеха или сбор урожая предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. В реальной практике передовые компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам деятельности. Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию отдельных стратегических единиц компании. Под первой понимают то стратегическое направление, которого придерживается предприятие в целом, а под второй конкретное направление деятельности стратегических единиц.(18, с. 16-19)
Исходя из проведенного анализа и наложения его на матрицу основных стратегий А. Томпсона и А. Стрикланда, можно сделать вывод, что наиболее приемлемой стратегией для развития компании может стать стратегия концентрированного роста, а стратегией VIP направления - стратегия интегрированного роста.
3.1.4Предложение по выбору стратегии
Целесообразность применения того или иного вида стратегии зависит от конкретной от ситуации на рынке и возможностей стратегической единицы и предприятия в целом. Для выбора варианта стратегии А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу. Анализ сложившейся ситуации проводят с помощью одного из методов, предложенных Бостонской консультационной группой, компанией Мак-Кинси и д.р. Сущность этих методик заключается в определении позиции изучаемого предприятия на основе результатов, которые были получены при изучении внешней и внутренней среды организации. На матрице в координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку, которая соответствует позиции фирмы (рис 3.1). Координаты точки рассчитывают на основе экспертных оценок. Например, в SPACE - методе значения координат определяют по формулам:
Х= (ПО + КП) - 6; У= (УБ + СП) - 6.
Где: ПО - привлекательность отрасли,
КП - конкурентная позиция,
УБ - условия для бизнеса,
СП - стратегический потенциал организации.
В нашем случае: КП=5.18, СП=5, ПО=4.3, УБ=4.6.
Х= (4.3 + 5.18) - 6 = 3.48; У = (4.6 + 5) -6 = 3.6
Рис. 3.1 График анализа внешней и внутренней среды компании.
Координаты Х и У показывают, где находится бизнес, какую позицию занимает и на что рассчитывает. В соответствии с пр