Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
оведенным анализом рассматриваемая ситуация соответствует правому верхнему квадрату матрицы. На рисунке указана точка, отражающая положение дел в компании. В соответствии со сложившейся ситуацией и классификацией стратегий, предложенной А. Томпсоном и А. Стрикландом возможна реализация следующих стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста применяют при изменении продукта и (или) позиции в отрасли. Фирма старается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сбыта.
2. Стратегии вертикальной интеграции применяют при росте фирмы за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение сети дилерских фирм). Обратная вертикальная интеграция направлена на рост предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками.
3. Стратегии концентрической диверсификации применяют при поиске и использовании дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п., (18, с. 19-20).
3.1.5Предложение об изменении существующей организационной структуры
Существующая организационная структура, при всем своем соответствии стандартам компании, не способствует её полноценному развитию, так как в ней существует ряд несоответствий, тормозящих функционирование отдельно взятых подразделений.
Рис. 3.2 Существующая организационная структура.
К несоответствию можно отнести:
загруженность руководителей отделов продаж текущими задачами и постоянно-возникающими проблемами в работе с клиентами ключевой розницы, требующими оперативного решения;
различное видение функционирования VIP подразделений у руководителей отделов продаж, что в свою очередь может негативно отразиться на единых правилах работы с данной категорией клиентов;
однотипная мотивация всех сотрудников отделов продаж, при ярко выраженном различии в специфике работы VIP направления и других подразделений.
профессиональные компетенции сотрудников VIP подразделений не всегда соответствуют требованию компании, так как данным сотрудникам в силу их профессиональной деятельности приходится в меньшей степени использовать навыки активных продаж, необходимые при обычной работе торгового представителя.
Предлагаемая организационная структура не несет в себе значительных перемен в функциональных обязанностях сотрудников.
Рис. 3.3 Проект новой организационной структуры.
При данной организационной структуре всем рассматриваемым сотрудникам компании гарантировано сохранение рабочих мест внутри своих подразделений. Этот тип организационных изменений можно охарактеризовать как горизонтальное перемещение сотрудников внутри своей компании. При новой организационной структуре компания не теряет, а только усиливает свои конкурентные позиции на алкогольном рынке по следующим показателям:
возможность каждому отдельному подразделению отвечать за отдельную географически-закрепленную территорию и за отдельный сегмент клиентской базы;
обновленная организационная структура поможет сфокусировать направление деятельности трех подразделений на достижение конкретных целей и четко поставленных задач;
создание новой организационной структуры даст дополнительный стимул сотрудникам в повышении своей профессиональной компетенции для дальнейшего карьерного роста;
успешное функционирование новой организационной структуры может быть одним из основных конкурентных преимуществ в деятельности компании;
разделение отделов продаж на более мелкие по численности подразделения способствуют более грамотной постановке задач и более четкому контролю над деятельностью персонала.
3.1.6 Механизмы создания новой организационной структуры
В предыдущих главах работы были проанализированы объективные основные и субъективные причины, отражающие сущность процессов, происходящих как внутри компании, так и за её пределами, определены факторы эффективного построения и функционирования организационной структуры. Проведенный анализ подтвердил необходимость осуществления организационных изменений. Целью данных изменений является создание на базе двух разрозненных подразделений, единого отдела, способного оперативно решать поставленные задачи в рамках своей компетенции. Данные изменения подразумевают появление новых возможностей в управлении компанией и способствуют формированию нового конкурентного преимущества для укрепления своих лидирующих позиций на рынке. Эти изменения, так или иначе, затронут значительную часть организационной структуры предприятия. Предлагается о