Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО "Новокор"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
Вµ знание возвращало назад на переделку.
)Очень большой объем работы.
)Большие перерывы между встречами рабочей группы, выяснение текущего состояния и того, что необходимо сделать и маленькое обсуждение, что дальше делать.
)Компания-разработчик не делает настроек вовремя, из-за этого невозможность посмотреть, как работает программа в базовом функционале.
)Сложное и неполное описание этой программы разработчиком (Microsoft).
)Делаются независимые блоки один блок за другим, а не параллельно.
)Несколько раз переделывались формы базовых справочников, из-за этого нет возможности загрузить данные для возможности тестирования.
Переведем в перечень задач, что необходимо сделать, чтобы запустить программу. Было решено считать данный проект как приоритетный. Генеральный директор компании поставил задачу начать тестовый запуск программ в конце апреля 2011 года, чтобы за май месяц решить основные проблемы и в сезон войти в рабочем состоянии. Сезон начинается с середины июня.
1)Расширили рабочую группу, куда стали входить сотрудники всех отделов для участия в разработке каждого модуля:
Модуль Закупка: ведущий менеджер по закупкам и аналитик отдела закупок, сотрудник отдела качества.
Модуль продаж: Руководитель отдела продаж, старший ассистент.
Финансовый модуль: Финансовый директор, финансовый менеджер, главный бухгалтер.
Складской модуль: Начальник склада, начальник ГОУ. Организовали компанию-разработчика провести обучение для всех этих сотрудников.
2)Назначили ежедневные встречи на 1-1,5 часа по обсуждению вопросов по каждому модулю, чтобы таким образом раз в неделю отслеживать ситуацию, решать оперативные вопросы, но не тормозить процесс разработки.
3)Ввели дополнительную мотивацию для сотрудников участвующих в разработке и демотивацию за неисполнение плана.
)Договорились о еженедельных go-up meeting с компанией-разработчиком (видео-конференция) для выяснения каких-то сложных вопросов и обсуждением состояния разработки.
3.5.3 Обучение и персонал
Основной лейтмотив: Лучшее место для лучших работников.
Этот пункт делится на две части:
1)Оценка лучших специалистов на рынке по каждому важному для компании направлению.
2)Оценить возможность работы в компании Новокор и приглашения к нам. Другими словами набор лучших кадров.
Джек Уэлч описал в своей книге Победитель [25]: Прежде чем вы даже подумаете о том, чтобы оценить возможность найма людей на работу им придется пройти через три системы отсева.
Эти тесты необходимо проводить в самом начале найма:
.Проверка на честность.
.Проверка на интеллект.
.Зрелость кандидата.
Второй отсев обладание 4-С и 1-Э:
.Способность нести в себе заряд положительной энергии.
.Способность побуждать к действиям.
.Способность сделать выбор и найти в себе мужество принять твердое, но вполне конкретное решение.
.Способность добиваться выполнения работы.
.Энтузиазм.
При найме руководителя:
.Уверенность в себе.
.Способность видеть перспективы.
.Способность окружить себя людьми, которые лучше тебя и умнее.
Определение идеального сотрудника для каждого департамента и выращивание этого сотрудника.
Задача - составление портрета сотрудника.
.Создание командной работы в коллективе.
.Развитие инициативности сотрудников.
.Создание социальной системы защиты сотрудника.
Обеспечение необходимой информацией.
1.Необходимо разработать электронный внутренний ресурс, где будут храниться все необходимые положения, правила, приказы.
2.Необходимо создать внутренний журнал о жизни компании.
Развитие управленческих и профессиональных навыков у сотрудников.
1)Относительно портрета сотрудника выяснение отклонений.
2)Создание системы обучения.
)Объединение сотрудников в группы с приблизительно одинаковыми проблемами и проведение обучений.
4)Создание внутренней системы обучений с помощью своих сотрудников.
5)Создание программы внешнего обучения.
3.6 Третье частное исследование: определение KPI, которому должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей
Для выяснения, какие KPI должны соответствовать, выясним по каким показателям можно оценивать результат работы подразделения, компании.
Существует огромное множество разных показателей. Есть желание использовать их все, однако поместить все в одну систему и сохранить удобство пользования нереально. Если менеджеру предприятия необходимо собрать и проанализировать пятьдесят показателей, преимущества ССП в удобстве анализа нивелируются. Так же одновременно все 50 показателей невозможно включить в систему мотивации, так как на каждый показатель будет приходиться 2% премии, что не мотивирует.
Большинство компаний в той, или иной степени использующие управление по показателям в ходе множества лет, определили корректное количество используемых показателей. Их должно быть не более 20-30, т.е. по 5-6 в каждой перспективе. На этапе выбора показателей необходимо совместить показатели, полученные при нисходящем проектировании с теми, что были получены при восходящем проектировании. Проблема заключается в том, что необходимо от некоторых показателей отказаться, а некоторые показатели, которые кажутся нужными внизу иерархии поднять до уровня управления всей компании. Объединим все источники информа