Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО "Новокор"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
риведет к набору новых людей. Один из аспектов Сбалансированной системы показателей - это лучшее рабочее место для лучших сотрудников. Соответственно, новые сотрудники будут приходить с высокой квалификацией, но необходимо будет проводить с ними обучение для создания единого имиджа компании. На этом фоне старые сотрудники могут иметь более низкую квалификацию. Необходимо точно расчитать максимальное количество новых сотрудников, которых возможно принимать на работу одновременно, для того что бы проводить качественное обучение и адаптацию нового персонала. Так же необходимо разработать программу обучения и обучить самих наставников.
Рисунок 3.19 - Показатель Квалификация сотрудников
Показатель Удовлетворённость работой приводится на рисунке 3.20.
Рисунок 3.20 - Показатель Удовлетворение работой
Показатель Рентабельность фонда оплаты труда (рисунок 3.21).
Связь системы мотивации с объемом продаж и прибылью, а так же привлечение новых сотрудников приведут к тому, что фонд оплаты труда выростет, раньше, чем прибыль. Это говорит о том, что на данном этапе рост будет экстенсивным, за счет привлечения новых сотрудников. Это рассматривается как инвестиция в будущее, так как по результатам предыдущего времени 100% адаптация нового сотрудника происходила через 9-12 месяцев, когда он был абсолютно самостоятельным. Задача отдела персонала снизить этот срок до 6-9 месяцев, и в идеале к 4-6 месяцам, в зависимости от позиции. В дальнейшем рост компании будет происходить только за счет эффективности персонала и отделу персонала рекомендовано закрывать только важнейшие позиции. Использование Сбалансированной системы показателей позволяет значительно облегчить и ускорить анализ информации для принятия стратегических решений. Анализ представляет собой в оновном анализ отклонений показателей от значений предыдущих периодов.
Рисунок 3.21 - Показатель Рентабельность фонда оплаты труда
3.8Каскадирование частных задач иерархии ССП по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне
На основе корпоративной системы показателей нужно разработать ССП бизнес-единиц, департаментов и отделов. И, в итоге, декомпозировать стратегические цели до уровня личных планов сотрудников. Далеко не все компании каскадируют ССП до уровня сотрудников. В нашей компании ежегодно для каждого сотрудника планируется составлять личные планы развития. По каждому направлению развития планируются способы повышения компетентности, устанавливаются сроки и критерии результативности. Важно сделать достижение целей, представленных в ССП, постоянным ориентиром для всех сотрудников компании.
После формирования карты стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий для сотрудников верхнего уровня подобные карты создают для основных замов генерального директора по коммерции, по финансам, по персоналу, управляющего складом. Разумеется, вторые лица компании обязаны знать и понимать стратегию компании в целом и свой вклад в ее реализацию.
Система сбалансированных показателей для всей компании не создается за один раз. Разработанные карты второго уровня какое-то время шлифуют и дорабатывают, поскольку на первом этапе практически невозможно учесть все нюансы, связанные с участием в реализации стратегии того или иного структурного подразделения. Только после этого начинается каскадирование на третий и последующие уровни организационной иерархии. Однако перерыв между каскадированием на второй и последующие уровни не должен быть слишком большим, чтобы у сотрудников, участвующих в построении системы ССП, не пропал энтузиазм.
Таблица 3.19 - Каскадирование частных задачФинансыКоммерцияПерсоналСкладДолжностные единицы/ ПоказателиФинансовый директорГлавный казначейКоммерческий директорРуководитель отдела продажРуководитель отдела по работе с DIYРуководитель НИОКРРуководитель отдела закупкиРуководитель отдела качестваДиректор по персоналуРуководитель отдела развитияНачальник складаНачальник ГОУПоказатель оборотаXХХПоказатель прибылиХХХХХПоказатель рентабельностиХХПоказатель платежеспособностиХХПоказатель оборачиваемости капиталаХХЛояльность клиентовХХХДоля рынкаХХУровень качественной дистрибуцииХХУровень ПДЗХХПрибыльность клиентаХХРост продаж целевого продуктаХХСреднее кол-во раз повторного заказа эксклюзиваХХКол-во дизайнов с новой техникой, трендовыхХСвоевременность поставкиХПроцент неотгруженного товараХУровень удовлетворенности внутреннего клиентаХХСрок нахождения товара на складеХОборачиваемость товараХРазработка и внедрение Аксапты в срокХХХХКвалификация сотрудниковХУдовлетворение работойХХРентабельность фонда оплаты трудаХХПроизводительностьХХХХРекомендации по результатам исследования и заключение
Данное исследование было посвящено разработке Системы сбалансированных показателей. Для успешной реализации ССП необходимо использовать разработанные Стратегические карты (Приложение А) и выполнить поставленные задачи по аспектам Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы и Персонал, с использованием показателей, описанных в пунктах 2 и 3.
В качестве приоритетных инициатив по реализации Системы сбалансированных показателей в ООО Новокор (в интересах реализации ее стратегии роста объемов продаж, прибыли и эффективности) необходимо рассматривать инициативы, опреде