Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО "Новокор"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
? качественной на количественную дистрибуцию, на складе возникнут излишки продукции, что отрицательно скажется на развитии компании. Рассылка данных сбалансированной системы показателей руководителям отделов, а так же регулирование через систему мотивации позволят передать опасения руководителей до нижних уровней иерархии.
Рисунок 3.14 - Показатель Прирост клиентской базы
Показатель Своевременность поставки (рисунок 3.15) рассчитывается как процент выполненных в срок заявок на поставку к общему количеству поставок. Каждый заказ заводится в реестр заявок клиентов и заносится в систему данные когда, товар получен клиентом. Для клиентов, в городах, которых есть филиалы учет ведется в часах, при региональных в днях, если нет дополнительного запроса ко времени.
Усилия, направленные на улучшение логистики покажут свои результаты. На данный день складской комплекс, отдел логистики и отдел продаж должны проработать меры по улучшению данного показателя, не доволя до снижения его в дальнейшем, так как клиент постоянно повышает свои требования. Необходимо создать лучи доставки и каждому клиенту дать график поставки в данный район, рынок, город. К этим дням собирать заказы. Это позволит перевести клиентов основных рынков, магазинов и городов на отгрузку раз в неделю, Вычислить клиентов, которые грузяться 2 раза в неделю и включить их в данный график.
Для улучшения ситуации внешним провайдером будет проведено обучение сотрудников отдела продаж и логистики по курсу клиентский сервис и организация логистики.
Рисунок 3.15 - Показатель Своевременность поставки
Показатель Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа (рисунок 3.16).
Увеличение товарного запаса на складе позволит существенно уменьшить процент неотгруженного товара. При этом, понятно, что показатель 100% экономически невыгоден, так как необходим безразмерный склад и неограниченная сумма кредита для покупки товара. Существующий показатель в 79% существенно хуже минимально допустимого и далек от идеального. Даже уровень отказа в размере 10% критичен для клиента. Дело в том, что спрос на некоторые виды товара существенно больше предложения и всвязи с этим приоритет места отгрузки переносится с одних поставщиков продукции к другим, возможность потерять весь заказ, особенно если финансовые условия лучше у других поставщиков. Проблема комплексная и затрагиевает как точность прогнозирования объемов продаж так и неэффектвное использование ресурсов. Проблеме установлено приоритетное значение. При этом очень важно не создать перезатаривание склада.
Рисунок 3.16 - Показатель Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа
Исходя из предыдущего показателя, необходимо четко контролировать показатель Среднее время нахождения продукции на складе (рисунок 3.17) и считать на сколько дней запаса товара находится на складе. Большое количество артикулов усложняет детальный анализ времени нахождения товара на складе. При процессе выравнивания стоков увеличилась количество работы складских работников по сортировке, оформлению, передвижению товара на складе.
Рисунок 3.17 - Показатель Среднее время нахождения продукции на складе
Кроме того, фокус внимания на с решение проблемы привело к тому, что кроме ликвидного товара на склад обнаружено большое количество неликвидной (слабо продаваемой) продукции и стоки на заводах производителях. Обязательное выполнение контрактов по вывозу определенного количества товара, продолжает создавать проблемы появления нелеквидных товаров. Этот показатель необходимо так же рассматривать с показателем процента выполнения заявок, что бы менеджер по закупкам не создал перекоса по отсутствию товара. Так же этот показатель важно рассматривать как средний за период, что бы избегать появление товара только к дате расчета.
Уровень удовлетворенности внутреннего клиента (рисунок 3.18).
Рисунок 3.18 - Показатель Уровень удовлетворенности внутреннего клиента
Показатель, полученный при первом анкетировании, сильно удивил. Это показывает, что необходимо уделить особое внимание корпоративной культуре. Необходимо, что бы вместо среднего значения не удовлетворен, показатель сдвинулся в зону удовлетворен работой смежных структур, вспомогательных служб и коллег. Существенный рост уровня удовлетворенности внутреннего клиента может быть достигнут отчасти тем, что в структуру отдела персонала в процессе внедрения Сбалансированной системы показателей будет взято несколько специалистов по оценке и развитию персонала. Четкие задачи нового образования и повышение статуса затрат на это направление позволит провести за рассматриваемый период времени серию тренингов по командообразованию в компании. На этих тренингах необходимо отрабатывать взаимодействие между отделами и отдельными сотрудниками, решение совместных задач. Инвестиции в проведнение тренингов руководство после получения данных по показателю удовлетворенность внутреннего клиента посчитало эффективным и поручило разработать отделу персонала долгосрочную программу развития персонала, для того чтобы через непродолжительное время прийти к созданию коропоративного университета.
Показатель Квалификация сотрудников (рисунок 3.19).
Задача увеличения объемов продаж и улучшения многих показателей п