Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО "Новокор"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
Вµния.
В данной работе рассматриваются только пункты 1, 2, 3, 4 и 8.3 раздела Методология внедрения ССП.
3. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия
Для реализации поставленных целей по формированию сбалансированной системы показателей была создана рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры компании: Генеральный директор, Финансовый директор, Коммерческий директор, Директор по персоналу, ИТ Директор. Участие управленцев такого уровня обеспечивает стратегический уровень ССП и привлекает внимание к отчетам нефинансовых показателей. Рабочие группы более низкого уровня не позволили бы поднять уровень важности нефинансовых показателей до стратегического и сделать ССП общефирменной системой управления вместо очередной системы контроллинга.
3.1Первое частное исследование: анализ состояния рынка
Для того что бы разработать ССП необходимо сделать самый первый шаг определить стратегию компании или понять, к чему стремиться? Так как компания Новокор - частная (два владельца), то необходимо было однозначно определить, чего же хотят наши акционеры и выразить это в конкретных показателях.
Были проведены ряд встреч рабочей группы с акционерами, где это обсуждалось.
Владельцы компании Новокор видят организацию как динамично развивающуюся компанию, первую на российском рынке по получению прибыли и объему продаж обоев и сантехники.
На этих же встречах обсуждался вид стратегии Реализации конкурентных преимуществ. Было принято решение использовать теорию Стратегии конкурентных преимуществ Портера.
Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не потерять своего лица.
Для этого имеются три базовые стратегии:
лидерство в снижении издержек;
дифференциация;
фокусирование (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 - Стратегия конкуренции по Портеру.
Была выбрана стратегия фокусирования на дифференциацию (по Портеру). Это означает, что компания сосредотачивает усилия на каком-либо аспекте деятельности. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.
Существуют два вида стратегии фокусирования: компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли (на рынке). Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.
Дальше было важно понимать, на каком жизненном цикле находится компания, и какова корпоративная культура, что бы правильные найти способы управления.
Существует масса моделей, описывающих жизненный цикл компании, например модель Адизеса.
Рисунок 3.2 - Жизненный цикл компании.
По описанию, которое дает Адизес в своей книге, было определено, что компания находится на переломном этапе перехода со стадии Стабильности в стадию Аристократизма. Т.е. компания имеет разработанную функциональную систему и организационную структуру, есть творческий подход к делу. Организация удовлетворяет нужды клиентов, разрабатывает планы и следует им; предсказуемость компании проявляется в ее деятельности. Но средства начинают расходоваться на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство; акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем; формализуются традиции, форма общения и одежда; индивидуумы обеспокоены выживанием организации.
Положительными моментами данного жизненного цикла, в том, что в компании привыкли к бизнес-процессам, к формализации и структуризации.
Для того что бы двигаться дальше необходимо изучить текущую рыночную ситуацию. Для этого был использован анализ Пяти факторов конкуренции по М. Портеру.
Рисунок 3.3 - Пятифакторная модель конкуренции по М. Портеру
Опишем данную модель для компании Новокор.
Поставщики сырья и ресурсов: компания Новокор является дистрибуционной компанией и, соответственно, зависит от производителя.
Это создает следующие проблемы:
1)Нет влияния на себестоимость товара.
2)Зависимость от производственных возможностей заводов.
)Нежелание заводов иметь доминирующего клиента и зависимость от него. Политика заводов.
)Зависимость от возможности разработки дизайнерами новых коллекций.
)Рост цен из-за отсутствия заполнения всех производственных мощностей.
)Маленькое количество поставщиков.
Потенциальные конкуренты:
)За последние два года на рынке появились две мелкие компании, организованные ушедшими ключевыми сотрудниками компаний-конкурентов. Эти компании уже имеют клиентскую базу, знание потребностей клиентов, низкую систему издержек. Мобильность. Проблема - финансирование.
)В Россию переносят производство западные заводы и выходят на прямую продажу через собственные Торговые Дома.
)Низкая стоимость входа. Необходим только маленький офис, склад, простая учетная программа. Никакого дополнительного оборудования и специальных знаний.
)Невозможность кон