Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО "Новокор"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
пределения ключевых факторов успеха в виде ключевых показателей деятельности. В некоторых компаниях, например в General Electric, эта идея возникла еще раньше. Проведенные в 1970-х годах исследования ключевых показателей деятельности привели к появлению концепции, много позднее получивших названия бенчмаркинга: иными словами, сравнительного анализа ключевых показателей, характеризующих различные аспекты ведения бизнеса, в различных компаниях. В некоторых отраслях такой сравнительный анализ стал уже устоявшейся практикой благодаря деятельности торговых ассоциаций. Аналогичная идея лежит в основе проекта анализа влияния маркетинговой стратегии компании на ее прибыль (profit impact of market strategy - PIMS), в рамках которого позднее аккумулировалась информация о различных показателях деловой активности для межотраслевого сравнительного анализа. Связь между рентабельностью компании и показателями, характеризующими различные аспекты ее деятельности, например инвестиции в развитие рынка и т.п., становились основным предметом анализа [17].
Различные модели управленческого контроля могут восприниматься как весьма ценные или как нереальные, в зависимости от темперамента и конкретной ситуации в компании. Важно найти ту модель, которая наилучшим образом подходит конкретной компании и требованиям внешней среды организации, таким как законодательство, действия конкурентов, специфика и степень развитости рыночных отношений. Одни и те же модели вполне могут одинаково успешно применяться в различных компаниях.
Сбалансированная система показателей содержит детальное описание всех ключевых показателей деятельности и используется для концентрации внимания на ключевых проблемах и оценки успешности их решения. Обеспечение согласованности между ключевыми показателями деятельности стало неотъемлемой составляющей процесса планирования и разработки стратегии. Применение сбалансированной в стратегическом плане корпоративной системы показателей и сбалансированных в тактическом плане системы показателей подразделений дает возможность установить равновесие между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.
В соответствии с взглядами компании NWL, этот подход отличается не только системностью и интегрированностью, что достигается его соответствием миссии и основным принципам ведения бизнеса, кроме того, его преимуществом является комплексность, достигаемая в результате применения модели стратегических карт и модели идеального бизнеса (рисунок 1.11) [19].
Стратегические карты в NWL не считаются основным инструментом управленческого контроля. Кроме того, выяснилось, что менеджеры низового звена считают модель идеального бизнеса слишком сложной для понимания. Поэтому эти модели используют для разных целей [20]. Поскольку модель стратегических карт воспринимается легче, она и используется при организации системы материального стимулирования в компании; модель идеального бизнеса используется для более сложных целей, например для планирования необходимых мероприятий.
Рисунок 1.11 - Система связей между миссией компании, корпоративной стратегической картой и моделью идеального бизнеса, согласно теории менеджеров NWL.
В 1995 году British Telecom (BT) представила систему под названием SPAM (Strategic Planning and Management - стратегическое планирование и управление). SPAM разработана на основе проекта реинжиниринга бизнес-процессов, носившего название Breakout. Цель SPAM состояла в том, чтобы сделать стратегию компании центральным пунктом и движущим фактором установления целей, планирования, бюджетирования и операционной деятельности во всей компании. Модель сбалансированной системы показателей сформировалась как ключевой момент SPAM, выполняя роль, связующего звена между стратегией и прочими видами управленческой деятельности (рисунок 1.12).
Рисунок 1.12 - Элементы модели SPAM, применяемой в компании British Telecom.
Сбалансированная система показателей на настоящий момент внедрена на уровне корпорации, подразделения или отдела. С ее помощью устанавливаются приоритетные задачи в четырех взаимосвязанных аспектах деятельности: финансы и отношения с акционерами, отношения с потребителями и прочими контрагентами, внутренние бизнес-процессы, организационное обучение. Эти четыре аспекта создают замкнутый круг процессов и совершенствования: удовлетворенные потребители дают компании возможность генерировать объем продаж и обеспечивать высокую доходность на вложенный капитал акционеров; рост объема продаж в свою очередь позволяет инвестировать средства в совершенствование бизнес-процессов и обучение [11].
На операционном уровне менеджеры используют сбалансированную систему показателей в качестве руководящих указаний для установления и пересмотра целей и задач подразделений и отделов. Традиционно на этом уровне больше внимания уделялось финансовым целям, сейчас же всячески поощряется более широкий взгляд на деятельность подразделений. Усиление роли нефинансовых показателей одновременно привело к более глубокому понимаю скрытых движущих факторов деятельности.
Сбалансированные системы показателей на уровне компании, подразделения и отдела дают картину, в рамках которой менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индивидуальные цели - так операционная деятельности компании приводится в соответствие с корпоративными целями.
BT имеет долгую историю развития операционного менеджмента. Было разработано более с