Анализ системы профессионального роста персонала в ООО "УК "Жилкомфорт"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
нностей.
После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.
Должности ранжируются по степени важности на предприятии. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются в соответствии со среднерыночными условиями окладов на различных должностях.
Непрозрачность формирования окладов (для сотрудников) является большой проблемой для многих предприятий. Как бы ни старалось руководство предприятия сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно станут известны персоналу. Лучше показать каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения заработной платы.
В ООО УК Жилкомфорт целесообразно использовать информационную систему управления, сделать схему формирования оплаты труда доступной для ознакомления персонала. Сотрудники будут знать, сколько и за что они получают.
Для строительных и прочих производственных рабочих на предприятии установлена сдельно-премиальная оплата труда, для руководящего персонала - окладная система плюс премии. Одним из способов повышения материальной заинтересованности сотрудников управляющего звена может стать введение сдельно-премиальной оплаты труда - как процент от выполняемых проектов. Таким образом повысится заинтересованность сотрудников в расширении количества проектов, их своевременном завершении и качественном выполнении.
Как уже было отмечено, кроме зарплат, деньги выдаются в виде премий. Это хорошая мотивация, но при условии: премия должна быть правильно позиционирована в сознании работника. Не iитается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть заработной платы. В ООО УК Жилкомфорт не разработана система премирования за определенные заслуги, определенный процент причисляется к заработной плате ежемесячно.
Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале. Если, результат работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны, премировать не обязательно. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.
Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.
Категории могут быть следующие:категория: руководители, от которых зависит результат.категория: сотрудники, которые создают основной результат.категория: сотрудники, которые помогают сотрудникам II категории добиваться результатов.категория: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы предприятия (уборщики, охранник, водитель).
Чем ближе группа сотрудников к результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей диапазон премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана, у начальника цеха - от 80 до 120%, у рабочих - от 90 до 110%.
Бюджетирование премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).
Премирование сотрудников I категории.
Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успн премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.
Премирование сотрудников II и III категории.
Стимулирование основных профессионалов предприятия должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.
Премирование сотрудников IV категории.
Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если предприятие принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным. С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для предприятия и на определенном уровне развития предприятия начинают сдерживать ее дальнейший рост.
Системы премиального стимулирования включает в себя:
-Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости выполненных работ - для сотрудников, способных влиять на объем заказов (начальники отделов);
-Обозначить качества сотрудника, полезные для предприятия, и вознаграждать их проявле