Менеджмент

• 1861. Изучение и исследование кадровой деятельности на предприятии
  Дипломная работа пополнение в коллекции 02.07.2011

  Если работник при ознакомлении с материалами своего личного дела обнаружил неверные данные, он имеет право требовать их исключения или исправления. Если какие-то данные кажутся работнику неполными, он также обращается к сотруднику кадровой службы с требованием о дополнении персональных данных. Такое же требование работник может выдвинуть в том случае, если в ходе ознакомления с материалами личного дела он обнаружит документы, обработанные с нарушением Трудового кодекса РФ. При отказе кадровиков удовлетворить требования работника он в письменной форме составляет заявление работодателю, в котором поясняет свое несогласие с записями, содержащимися в материалах личного дела, а также обосновывает свое несогласие. Документы, содержащие персональные данные оценочного характера (например, характеристику, представление, др.), работник имеет право дополнить заявлением, выражающим его собственную точку зрения. Все сделанные работником заявления по поводу его персональных данных, включаются в личное дело.

• 1862. Изучение и критическая оценка бухгалтерского учета и порядка заполнения бухгалтерского баланса
  Курсовой проект пополнение в коллекции 07.07.2010

   

  1. Федеральный закон «О бухгалтерском учёте» от 21 ноября 1996 г. №129-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 23.0798 г. №-123-ФЗ).
  2. Положение по ведению бухгалтерского учёта бухгалтерской отчётности в РФ от 29.07.98. №-34 (в ред. приказе Минфина РФ от 30.12.99 № 107.)
  3. ПБУ 1/98 «Учётная политика организации» от 9.12.98 №60.
  4. ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчётность организации» от 6.07.99 № 43.
  5. ПБУ 7/98 «События после отчетной даты» от 25.11.98 № 56.
  6. ПБУ 8/01 «Условные факты хозяйственной деятельности» от 28.11.01 №96.
  7. ПБУ 9/99 «Доходы организации» от 6.05.99 №32.
  8. ПБУ 10/99 «Расходы организации» от 6.05.99 №33.
  9. Бабаев Ю.А. “Бухгалтерский учёт” ООО “Издательство ЮНИТИ-ДАНА”, 2007
  10. Барышников Н.П. Бухгалтерский учет, отчетность и налогообложения; том 1,2, М., 2006 год;
  11. Бурганова А. Г. Бухгалтерский учет на предприятиях различных организационно- правовых норм, Санкт-Петербург, 2005 год.
  12. Бухгалтерский учет, отчетность, экономический анализ в 2007 году: Методика, практические рекомендации. Под редакции С. А. Николаевой, В.Ф. Паний - М; АО “ВПМ- центр”, 2006
  13. Маркетинг: Учебник /А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, СА. Красильников и др.: Под ред. А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006
  14. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. “Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление”. М: Внешторгиздат, 2005.
  15. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Инфра-М, 20071
  16. Сафронов Н.А. М.: «Юристъ». Экономика предприятия.
  17. Стоун Д. Хитчинг К. “Бухгалтерский учет и финансовый анализ”, Санкт-Петербург “Литера Плюс” 2006 год.
  18. Чечевицына Л. Н. , Чуев И. Н.. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Издательско-книготорговый центр «Маркетинг» М.: 2007г.

• 1863. Изучение и оценка влияния мотивирующих факторов на работу персонала организации
  Дипломная работа пополнение в коллекции 02.09.2012

  Элементы системы стимулиро-ванияСравнительная характеристика нормативных требований и существующего состояния дел в данной организациинормативные требования к организации стимулированиясуществующее состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации123Заработная плата (номинальная)Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную платуОплата труда наемного работника состоит из основной, сдельной и дополнительной (премии, доплаты за совместительство, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, сверхурочную работу) заработной платы, назначаемой руководством или отделом кадровОбеспечение реальной заработной платыОбеспечение реальной заработной платы путем: 1. Повышение тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом 2. Введение компенсационных выплат; 3. Индексация заработной платы в соответствии с инфляциейОбеспечение реальной заработной платы осуществляется за счет повышения её уровня каждый годБонусыРазовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевойРазовые выплаты из прибыли предприятия осуществляются только в виде премии за выслугу летУчастие в прибыляхВыплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в % к его доходу (зарплате базовой)Персонал не получает выплаты через участие в прибыляхПланы дополнитель-ных выплатПланы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательныеПроизводятся выплаты связанные с деловыми командировкамиСтимулирова-ние свободным временемРегулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности трудаПредоставляется возможность выбора времени отпуска; а также осуществляется регулирование времени занятости путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности трудаТрудовое или организацион-ное стимулирова-ниеРегулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировкиПроизводится регулирование поведения работника возможностью продвижения по службе в пределах одной и той же должностиСтимулирова-ние, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признанияВручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)Стимулирование, основанное на выражении общественного признания не осуществляетсяОплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортомВыделение средств: 1) оплата транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналуДля управляющих работников используется служебный транспорт с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами; осуществляется оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, а также страхование автогражданской ответственности автовладельцев ОСАГОСберегатель-ные фондыОрганизация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой % не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств.Нет сберегательных фондовОрганизация питанияВыделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питаниеНе производятся выплаты субсидий на питаниеСтипендиаль-ные программыВыделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)Выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне не производитсяПрограммы обучения персоналаПокрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образованияПрограммы обучения персонала отсутствуютКонсультатив-ные службыОрганизация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти целиОсуществляется выделение средств на услуги по сервисному обслуживанию программы «Консультант Плюс»Программы, связанные с воспитанием и обучением детейВыделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендииСредства не выделяютсяМедицинское страхованиеКак самих работников, так и членов их семейСредства не выделяются

• 1864. Изучение и оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля
  Контрольная работа пополнение в коллекции 14.04.2010

  К общим вопросам, адресованным системе внутреннего контроля организации, можно отнести следующие: существует ли организационный план и список сотрудников отделов; имеется ли описание и четкое разделение функций каждого сотрудника в форме инструкции и указаний; знают ли сотрудники об их существовании; написаны ли инструкции доступным, понятым языком; существует ли на предприятии отдел внутренней ревизии; разработан ли план проведения специальных внутренних проверок, если да, то выполняется ли он; используются ли в бухгалтерском учете компьютерные программы, если да, то составьте их описание (производитель, характеристики); происходит ли сравнение данных аналитического и синтетического учетов, если да, то в какой форме это происходит, с какой периодичностью и как это документируется; каким образом гарантируется, что все проводки делаются только на основании первичных документов; как организовано архивирование первичных документов, насколько трудоемок поиск нужного документа; как происходит исправление ошибочных проводок; информированы ли сотрудники о порядке передачи и приемки дел на время их отсутствия (отпуск, болезнь и т.д.).

• 1865. Изучение иерархических и адаптивных организационных структур управления
  Курсовой проект пополнение в коллекции 24.03.2010

  У-структуры являются централизованными. Унитарность и централизм их организационного построения опираются на специфичность движения и обработки управленческой информации. Основные принципы работы менеджмента с информацией в данном случае преимущественное движение информации внутри организации, причем, как правило, сверху вниз и наоборот, а не по горизонтали, а также неразделенность информации оперативной (текущей, обслуживающей непосредственные интересы производства и реализации продукции) и стратегической (ориентированной на взаимодействие с внешней средой и долговременные интересы развития организации) [14, c.116]. Кроме того, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере централизованы в руках высшего менеджмента, руководители линейных и функциональных подразделений вынуждены «выталкивать» их на более высокий иерархический уровень. Поэтому у топ-менеджеров практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакции на изменения внешней среды. У-структуры, как правило, характеризуются монополией власти высших руководителей на отношения с внешней средой. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден. Собственно организационный момент функционирования унитарных компаний заключается, наряду с вышесказанным, в возможном развитии оппортунизма в организации. Это может проявляться, в частности, в неадекватном расширении и обострении противоречий между структурными подразделениями предприятия. В таких условиях высший менеджмент обязан приложить все свои усилия по рационализации их отношений и координации деятельности в интересах организации в целом. До тех пор, пока руководство компании в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, слабая, по определению, процессуальная форма рациональности в состоянии успешно существовать и развиваться. Известной противоположностью У-структурам, преодолевающей их недостатки и выступающей логически последовательным этапом развития организации, стали децентрализованные структуры. В рамках традиционной департаментизации они характеризуются выделением достаточно самостоятельных в оперативном отношении подразделений. Принципиальное отличие децентрализованных структур от унитарных состоит не столько в степени самостоятельности структурных элементов, сколько в понимании и реальном функционировании экономической организации как информационной системы и трансформации рыночных отношений во внутрифирменные [5, c.217]. Как видно, холдинговая структура, являясь более зрелой процессуально и экономически, в институциональном отношении, с одной стороны, создает условия для более гибкого взаимодействия подразделений и фирмы в целом с внешней средой, с другой качественно усиливает элементы оппортунизма (он становится экономически обоснованным) и тем самым подрывает стратегическую ориентацию компании в целом. Стратегическая недостаточность ограниченно рациональных решений менеджмента усилилась политическим характером мнений собственников. Децентрализация прав, обязанностей и информации позволила руководству холдинговых компаний «сбросить» на нижестоящий уровень повседневные проблемы производственной деятельности. Но трудности стратегического руководства стали более очевидны. Оппортунизм в Х-структурах стал проявляться в нежелании подведомственных организаций «делиться» доходами в стратегических интересах холдинга, заинтересованности их в росте издержек (в том числе управленческих) и невозможности эффективного рыночного контроля со стороны корпорации. Совершенствование холдинговых структур возможно в двух направлениях: формирование руководящих стратегических органов не на основе пропорционального представительства различных групп капитала (это весьма трудно реализовать) или создание самостоятельной высшей управляющей структуры, в известной мере оторванной от титулов собственности, и их комбинации. Примеры второго варианта есть и в России таким путем пошла группа «Онэксим» [11, c.146]. Внешнее сходство М-структуры с дивизиональной не может скрыть основного принципа ее построения расчет и минимизация внешних и внутренних трансакционных издержек. Это позволяет достаточно точно ответить на вопрос о границах организации и уменьшении потерь фирмы от «общения» с непредсказуемой и неопределенной внешней средой, а также с институтом контрактной системы. М-структура появляется как ответ менеджмента на необходимость либо сократить размеры предприятий, либо разработать набор внутренних контрактных соглашений. Определяющее организационное преимущество М-структур выделение как самостоятельного стратегического уровня управления, раздельное принятие стратегических и оперативных решений. Реализация этого требует наличия особого высшего менеджмента. Во-первых, он должен быть наделен достаточными полномочиями для выработки и принятия адекватных интересам корпорации в целом стратегических решений. Для этого не только требуются высококвалифицированные специалисты и «генеральный штаб» компании (эксперты, консультанты, помощники-экономисты, финансисты, юристы), высшее руководство должно располагать стратегическими ресурсами. Единственным их источником остается текущая хозяйственная деятельность входящих в М-структуру организаций. Поэтому, во-вторых, высшее руководство должно иметь возможность постоянного контроля эффективности деятельности структурных элементов компании. Понятно, что такой контроль должен иметь рыночный характер и оказывает стимулирующее воздействие на функционирование структурных подразделений. С функциональной точки зрения, вышесказанное означает преодоление смешения процессов координации и реализации стратегии, характерного для унитарных, а зачастую и холдинговых организаций. В М-структуре координационные аспекты менеджмента передаются исключительно подразделениям и закрепляются за ними, стратегия становится прерогативой и уделом высшего руководства компании. Конечно, стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, в известном смысле «поднятая над» подразделениями. Но реализация стратегии невозможна без ее «расписывания» между подчиненными структурами [11, c.119]. Стратегический аспект взаимодействия высшего менеджмента и руководства подразделений предполагает, прежде всего, решение проблем внутрифирменного распределения инвестиционных ресурсов. Рациональное размещение инвестиций позволяет преодолеть одно из проявлений оппортунизма холдингов реинвестирование прибыли генерирующими ее подразделениями. В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом инвестиционной конкуренции подразделений. Тем самым М-структура организационно предстает в качестве микрорынка капитала, одновременно создавая экономически обоснованные условия для распределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности подразделений. Концентрация финансовых средств диверсифицированных подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты. Таким образом, организации, построенные по типу М-структуры, сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации и дополняют их эффективно действующими механизмами внутрифирменного контроля и распределения ресурсов, выработки и реализации адекватной корпоративной стратегии. Классическим примером корпорации, первой организованной по типу М-структуры (конец 20-х годов XX века), является одна из крупнейших в мире индустриальных транснациональных корпораций компания Дюпон (Du Pont). Основанная в 1802 году, она занимает в современном мире лидирующее положение на рынке высокотехнологичной продукции: среди стратегических направлений деятельности нефть и химикаты, полимеры и волокна, агрохимия и фармацевтика [7, c.56]. Сегодня в компании занято более 100 тысяч человек, годовые доходы составляют 44 млрд. долларов. Она обладает огромным инновационным потенциалом изобретений, производства и внедрения прогрессивных технологий и материалов. Ежегодные инвестиции в научные разработки превышают 1 млрд. долларов. Отличительными чертами менеджмента являются умение работать в команде и корпоративный дух. Никто не указывает менеджерам что и как делать для достижения намеченной цели они действуют так, как считают нужным в силу своего профессионализма, опыта и теоретических знаний. Анализ потенциала М-структуры, в конечном счете, должен завершиться ответом на вопрос: удалось ли данной организационной форме ликвидировать оппортунизм прежних типов структур. Безусловно, организационное реформирование сняло остроту проблемы. Менеджмент стал достаточно свободен в решении стратегических вопросов. Понятное корыстное тяготение собственников к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности и повышению рыночной цены акций, в известном смысле уступает стратегической ориентации менеджмента, нацеленной на общеорганизационные интересы. Кроме того, отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию интересов структурных подразделений. Это не означает и не гарантирует преодоления оппортунизма вообще. Контрактное оформление отношений акционеров и менеджмента не исключает преследования личных интересов управляющими вместо того, чтобы быть ответственными агентами собственников. Роль высших управляющих в осуществлении корпоративного управления может быть более заметной, чем это предусматривается контрактами. Реальный руководитель предприятия всегда обладает большей информацией о действительном состоянии организации, чем собственник, осуществляющий контроль за ним. Небрежное выполнение своих обязанностей, преследование отличных от общекорпоративных целей, заключение сделок с заинтересованными субъектами все это проявления дискреционного (самостоятельного) поведения управляющих крупными фирмами [14, c.121]. М-структура означает ограничение дискреционного управления, ибо из-под влияния высшего руководства выводятся вопросы текущей оперативно-хозяйственной деятельности и прибыльности структурных подразделений. Однако этот факт можно рассматривать и как «раздвоение» оппортунизма менеджмента. Внутренний рынок капиталов М-структуры также оказывает влияние на свободу принятия менеджерами решений, предотвращая заинтересованное размещение ими капиталовложений. Однако в принципе организационная форма М-структуры не позволяет ликвидировать основы оппортунизма: предпочтения собственников и менеджеров не достигают полной гармонии и остаются источником противоречий. Единственная гарантия от оппортунизма профессионализм менеджеров, их умение работать с акционерами. Организационный механизм холдинговой компании в рамках теории трансакционных издержек характеризуется следующим. Как правило, диверсификация ее деятельности предполагает разнородные активы, в том числе специализированные относительно конкретных потребностей участников сделки. В известном смысле можно утверждать, что именно это выступает условием и предпосылкой децентрализации управления и информационных потоков [5, c.365].

• 1866. Изучение кадров управления и имиджа менеджера
  Курсовой проект пополнение в коллекции 12.02.2011

  Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски "управление" - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в отделы, отделения, службы. Иными словами, менеджмент - это прежде всего управление социальными коллективами людей, а потому его необходимо рассматривать как социально-управляемую систему. Менеджмент функционирует в рамках отдельного предприятия, которое является сложной социально-экономической системой, складывающейся из управляющей подсистемы (аппарат управления - субъект менеджмента) и управляемой подсистемы (коллектив предприятия - объект менеджмента). Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. Одна из важных задач выбор такой оптимальной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Следует отметить, что общепринятого определения кадровой политики пока не выработано, что говорит о больших трудностях разработки этой проблемы. Тем не менее, сегодня можно считать, что кадровая политика это составная часть всей управленческой и производственной политики фирмы.

• 1867. Изучение клиентуры
  Доклад пополнение в коллекции 12.01.2009

  Сходным образом клиенты британского рынка сбережений заявляют о своем рациональном выборе путем сравнения процентных ставок и сроков. Поведение же их свидетельствует о том, что 68% частных клиентов при открытии сберегательного счета рассматривают условия лишь одного поставщика обычно банка, клиентами которого уже являются. В ту же западню попадают даже мелкие корпоративные клиенты. Около половины из них не обременяют себя поисками более выгодных условий сбережения или заимствования средств. Все это имеет вполне отчетливые последствия в плане цен: существующих клиентов можно "наказывать" за их верность или лень.

• 1868. Изучение коммуникационных связей на Омской таможне
  Отчет по практике пополнение в коллекции 03.06.2010

  5Оформление письменного заявления кандидата с просьбой рассмотреть его в качестве кандидата на службу в таможнюНачальник комплектуемого подразделенияПосле получения достаточных оснований считать, что изучаемое лицо может быть рассмотрено в качестве кандидата6Направление собранных в ходе изучения кандидата документов, в том числе заявления кандидата, в отдел кадров для дальнейшей работыНачальник комплектуемого подразделенияМнение излагается в листе изучения кандидата7Изучение и оценка документов изучения кандидата, поступивших из комплектуемого подразделенияНачальник отдела кадров8Индивидуальная беседа с кандидатом с целью оформления документов (анкета, автобиография)Начальник отдела кадров9Направление запроса в Отдел регистрации, учета и хранения оперативных материалов и уголовной статистики МТУ РоссииНачальник отдела кадровВ случае, если кандидат ранее работал в таможенных органах10Психологическое обследование кандидата, подготовка заключений и рекомендаций по результатамПсихолог таможниВ течение 3-х дней заключение направляется в отдел кадров11Направление собранных в ходе изучения кандидата материалов в отдел собственной безопасности для дальнейшей работыНачальник отдела кадров12Индивидуальная беседа с кандидатом, изучение материалов на кандидата, организация в установленном порядке проверки сведений, содержащихся в нихНачальник отдела собственной безопасности13Подготовка и направление в отдел кадров заключения с выводом о пригодности (непригодности) кандидата для работы в таможне,а также всех собранных в ходе изучения кандидата материаловНачальник отдела собственной безопасностиВ месячный срок с момента поступления материалов из отдела кадров. Мнение излагается в Листе изучения кандидата14Подготовка и направление кандидата на медицинскую комиссию для определения годности его к службе по состоянию здоровьяНачальник отдела кадров15Оценка материалов изучения и индивидуальная беседа с кандидатом с целью определения его пригодности к службе в таможнеЗам. начальника таможни, курирующий данное подразделение, зам. начальника таможни по работе с личным составомМнение излагается в Листе изучения кандидата16Подготовка заключения о приеме кандидата на службуНачальник комплектуемого подразделенияСогласовывается с начальником отдела кадров и начальником отдела собственной безопасности17Оценка материалов изучения кандидатаНачальник таможниВ Листе изучения кандидата дается поручение начальнику отдела кадров о подготовке проекта приказа о приеме кандидата на службу18Утверждение приказа о приеме кандидата на службуНачальник таможниЗаключение приобщается к личному делу при приеме кандидата на службу, все другие материалы изучения кандидата накапливаются в отдельном деле и хранятся в отделе собственной безопасности

• 1869. Изучение методов принятия управленческих решений для конкретной проблемы
  Курсовой проект пополнение в коллекции 12.09.2010

  Сильные стороны

  1. Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство паркетной доски
  2. Высокая квалификация инженерно-технических работников
  3. Способность к инновациям
  4. Хорошая репутация организации как работодателяСлабые стороны
  5. Отсутствие стратегии развития организации
  6. Тяжелое финансовое состояние организации
  7. Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков
  8. Высокий уровень затрат
  9. Слабая материальная база
  10. Неудовлетворительные отношения со смежниками
  11. Возрастание зависимости от заемного капиталаВозможности
  12. Увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг
  13. Выход на новые сегменты рынка
  14. Расширение производственной линии
  15. Рост рынкаМероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей:
  16. Выход на новые сегменты рынка с такими видами производств, как отделочные работы и производство паркетной доски.
  17. Расширить объемы производства отделочных работ и паркетной доски.
  18. За счет высокой квалификации инженерно-технических работников и способности к инновациям расширить ассортимент предоставляемых услуг.
  19. За счет хорошей репутации организации как работодателя организовать набор высококвалифицированных работников, что позволит расширить производственную линиюМероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя предоставленные возможности:
  20. Увеличение ассортимента продукции и выход на новые рынки позволит увеличить объем прибыли предприятия, а следовательно улучшить его финансовое состояние.
  21. Сократить производство неконкурентоспособной продукции.
  22. За счет расширения производственной линии сократить затраты за счет масштаба производства.
  23. Укрепить материальную базу предприятияУгрозы
  24. Возрастающее конкурентное давление
  25. Возможность появления новых конкурентов
  26. Изменение потребностей и вкусов потребителей
  27. Увеличение неплатежей между предприятиямиМероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз:
  28. Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции (отделочные работы, паркетная доска) позволит предотвратить появление новых конкурентов.
  29. Разработать рекламную компанию своей продукции.
  30. Разработать систему расчета с потребителями, используя систему скидокМероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз:
  31. Снижение издержек производства
  32. Заключение постоянных договоров с поставщиками
  33. Снижение зависимости от заемного капитала за счет реинвестирования прибыли
  34. Укрепление материальной базы предприятия

• 1870. Изучение особенностей ценностно-смысловой сферы сотрудников с разными типами лояльности
  Дипломная работа пополнение в коллекции 23.11.2011

  Методика "Шкала организационной лояльности" Дж. Мейера и Н. Аллен. Методика "Шкала организационной лояльности" ("Organizational commitment scale") предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой. В соответствии с моделью авторы выделяют три типа лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией. Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная (affective), продолженная (continuous) и нормативная (normative) лояльность. Таким образом субшкала аффективной (эмоциональной) лояльности (Affective Commitment Scale - ACS) измеряет степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации; субшкала продолженной лояльности (Continuous Commitment Scale - CCS) измеряет степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией; субшкала нормативной лояльности (Normative Commitment Scale - NCS) - степень ощущения работником обязательств перед организацией. В 1993 году авторы перерабатывают методику, оставляя в каждой субшкале по шесть вопросов (Meyer, Allen, Smith, 1993 <http://dominiak.ru/lrc/lbiblio.html>). Этот вариант методики и послужил основой для перевода В. И. Доминяка. [16]

• 1871. Изучение процесса управления в организации
  Отчет по практике пополнение в коллекции 05.02.2011

  Должностные обязанности: Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

• 1872. Изучение разработки управленческого решения по реструктуризации компании
  Курсовой проект пополнение в коллекции 19.12.2010

   

  1. Балдин К.В., Воробьев С.Н. «Управленческие решения. Теория и технология принятия» Издательство: Проект, 2004г. 302стр.
  2. Гасанов А. З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие [Электронный ресурс] http://az-g.narod.ru/UPRR.htm
  3. Кеворков В.В. «Практический маркетинг» Издательство: Дельта, 2005г. 148стр.
  4. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. М.: ЮНИТИ,2000г. - 848стр.
  5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 4-е изд. М.: Дело, 2003г. 528стр.
  6. Семенов А.К. и др. Управление кооперативным хозяйством. М.: Экономика, 2000г. 260стр.
  7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. М.:. ЮНИТИ ДАНА, 2002 304стр.
  8. Шеметов П.В., Родионов В.В., Чередникова С.В. «Управленческие решения: технология, методы, инструменты» Издательство: Омега-Л, 2010г. 400стр.
  9. Журнал «Управление компанией» Полховская Т. «Реструктуризация бизнеса» №8 (23) \ 2004г.

• 1873. Изучение системных признаков у предприятия
  Контрольная работа пополнение в коллекции 18.12.2010

  Структуры любых систем подчиняются ряду универсальных законов:

  1. Закон субординации - характеризует вертикальные связи между элементами системы и определяет зависимости между более главными и менее главными её компонентами. Этот закон проявляется между руководителями работ и её исполнителями.
  2. Между начальником участка обработки и инженером приемщиком. Инженер приемщик докладывает начальнику участка о количестве принятой к обработке продукции, о количестве брака. Начальник участка отчитывается перед директором по производству. Начальник участка выдает инженеру изменения номенклатуры товара, изменения в плановых заданиях и т.д.
  3. Между начальником участка обработки и мастерами. Начальник участка обработки выдает план производства мастеру, контролирует его выполнение и вносит соответствующие изменения, если таковые имеются. Мастер отчитывается перед начальником о выполнении плана, или о причинах его невыполнения.
  4. Между мастерами и бригадирами. Мастер выдает задание бригадиру и осуществляет контроль его выполнения. Бригадир отчитывается перед мастером о выполнении работ, о явках и неявках работников на работу.
  5. Между бригадирами и слесарями по обработке. Бригадир осуществляет контроль за деятельностью работников, непосредственно в цехе, принимает участие в обработке материалов, отчитывается перед мастером. Слесаря по обработке выполняют работу в соответствии с производственным заданием, докладывают бригадиру о допущенном браке.
  6. Закон координации связей и отношений всех компонентов целостной системы. Заключается в согласовании и приведении в соответствие действия всех связей и отношений работников участка обработки. Целью участка обработки является качественная обработка материала и его своевременная подача на участок литья. Все действия работников скоординированы в соответствии с данной целью.

• 1874. Изучение системы и процесса управления. Выполнение обязанностей стажера – помощника на должностях организации
  Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

  В условиях административно-командной экономики хозяйственной деятельность предприятий торговли сводилось выполнения централизованно установленных им заданий. Правовое регулирование организации хозяйственных деятельности представляло собой развитую систему норм, в которую вводились те или иные критерии достижения поставленных предприятием плановых задач, выполнение договорных обязательств, и с уровнем этих показателей связывалось формирование поощрительных фондов, премирование отраслей, подотраслей, объединений, предприятий и их подразделений. На разных этапах периода 60-х - 80-х годов менялись отдельные блоки этой системы, совершенствовались методы в зависимости от задач, выдвигавшихся в каждом пятилетии и даже по годам пятилеток. Тем не менее сущность хозяйственных связей неизменно состояла в определении степени выполнения плановых директив. Проблема решения правовых вопросов организации хозяйственных связей состояла только в том, чтобы подобрать наиболее совершенную методологию в определенной отрасли, подотрасли , конкретного звена народного хозяйства.

• 1875. Изучение социальной структуры и культуры организации
  Курсовой проект пополнение в коллекции 17.12.2010

  Во многих случаях для членов организации процессы организационной социализации и прохождения карьеры совпадают в той мере, в какой совпадают интересы работодателя, т.е. организации и работника. Организация заинтересована в социализации, поскольку она обеспечивает необходимый для эффективной деятельности уровень развития, вовлеченность и лояльность работника к организации. Для работника социализация может означать рост профессионального и социального статуса. Что в конечном счете приводит к повышению качества жизни. Ясно, что от совпадения интересов двух сторон зависит эффективность социальной и профессиональной адаптации и успешность организационной социализации в целом. Очевидно также то, что не всегда это совпадение реально. У организации может не хватить ресурсов, а работник может не воспользоваться предоставленными возможностями или менять свои карьерные траектории, т.е. не связывать себя с какой-то одной организацией.

• 1876. Изучение теории и практики бухгалтерского учета расчетов с покупателями и заказчиками, выявление проблемных вопросов и определение путей их решения
  Дипломная работа пополнение в коллекции 23.12.2010

   

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1,2. Федеральный закон от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ (с изм. и доп.).
  2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая. Федеральный закон от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ (с изм. и доп.)
  3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая. Федеральный закон от 5 августа 2000 г. № 117-ФЗ (с изм. и доп.)
  4. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (с изм. и доп.)
  5. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изм. и доп.)
  6. Постановление Госкомстата РФ от 30 октября 1997 г. N 71а "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, основных средств и нематериальных активов, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, работ в капитальном строительстве" (с изм. и доп.)
  7. Постановление Правительства РФ от 2 декабря 2000 г. N 914 "Об утверждении Правил ведения журналов учета полученных и выставленных счетов-фактур, книг покупок и книг продаж при расчетах по налогу на добавленную стоимость" (с изм. и доп.)
  8. Постановление Госкомстата РФ от 18 августа 1998 г. N 88 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету кассовых операций, по учету результатов инвентаризации" (с изм. и доп.)
  9. Указ Президента РФ от 19 октября 1993 г. N 1662 "Об улучшении расчетов в хозяйстве и повышении ответственности за их своевременное проведение" (с изм. и доп.)
  10. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации (утв. приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. N 34н) (с изм. и доп.)
  11. Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н) (с изм. и доп.)
  12. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций (утв. приказом Минфина РФ от 31 октября 2000 г. N 94н) (с изм. и доп.)
  13. Методические указания по инвентаризации имущества и финансовых обязательств (утв. приказом Минфина РФ от 13 июня 1995 г. N 49)
  14. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство Дело и Сервис, 2001. - 213 с.
  15. Астахов В.П. Бухгалтерский (финансовый) учет: Учебное пособие. Издание 6-е, перераб. и доп. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2005. - 960с.
  16. Богатая И.Н., Хахонова Н.Н. Бухгалтерский учет. Серия "Учебные пособия". - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 608с.
  17. Богаченко В.М., Кириллова Н.А.3000 основных бухгалтерских проводок. "Феникс", 2003. - 70 с.
  18. Богомолов А.М. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью как элемент системы внутреннего контроля в организации // Современный бухучет, N 5, 2004.
  19. Брыкова Н.В. Основы бухгалтерского учета. Академия", 2003. - 130 с.
  20. Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности. - М.: КноРус, 2008. - 944 с.
  21. Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современном предприятии. М.: Кнорус; Экор-Книга, 2002. - 112 с.
  22. Керимов В.Э. Бухгалтерский учет. - М.: Дашков и К, 2008. - 776 с.
  23. Кожинов В.Я. Современный бухгалтерский учет. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 768 с.
  24. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. - М.: ИНФРА-М; 2008. - 717 с.
  25. Любушин Н.П, Лещева В.Д., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 366 с.
  26. Макальская М.Л. Бухгалтерский учет. - М.: Высшее образование, 2007. - 443 с.
  27. Машков С.А. Самоучитель по бухгалтерскому учету. "Альфа-Пресс", 2003. - 120 с.
  28. Мельникова Л.А. Раскрытие в бухгалтерской отчётности информации о дебиторах и кредиторах организации // Бухгалтерская отчетность организации, N 3, 2006.
  29. Нечитайло А.И. Теория бухгалтерского учета. "Юридический центр Пресс", 2003. - 360 с.
  30. Николаева Г.А., Блицау Л.П. Бухгалтерский учет в торговле. - М.: "Издательство ПРИОР", 2006. - 352с.
  31. Патров В.В. и др. Бухгалтерский учет. - М.: Изд. дом БИНФА, 2008. - 318 с.
  32. Папковская П.Я. Курс теории бух. учета "Информпресс", 2000. - 314 с.
  33. Печерская Г.А Основы бухгалтерского учета: Конспект лекций. "ПРИОР", 2003. - 160 с.
  34. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2001. - 247 с.
  35. Снитко М.А. Теория бухгалтерского учета. - "Мисанта", 2000. - 360 с.
  36. Сумина А.Д. Сверка расчетов с контрагентами // Главбух, приложение "Учет в торговле", N 2, 2006.
  37. Хахонова Н.Н. Реформирование бухгалтерского учета. "Бухгалтерский учет", 2003.

• 1877. Изучение, разработка и реализация антикризисной стратегии предприятии на примере ООО "Хольц"
  Дипломная работа пополнение в коллекции 21.07.2010

  STRENGHS (СИЛА)WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)

  1. Расположение в высокоразвитом промышленном регионе
  2. Сравнительно выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии
  3. Достаточно широкий ассортимент продаваемой продукции
  4. Гибкая система скидок относительно конкурентов
  5. Лидер на Ростовском рынке деревообрабатывающей продукции
  6. Налаженная система стимулирования сбыта
  7. Возможность оказания услуг по доставке продукции клиенту
  8. Обеспечение социальной защиты работников ООО «Хольц» (наличие коллективного договора)
  9. Стабильная выплата з/п, социальные гарантии
  10. Создание рабочих мест на протяжении текущего времени характеристика увеличения производственных мощностей предприятия
  11. Близость к транспортным магистралям
  12. Несовершенная внутриорганизационная структура
  13. Отсутствие плана стратегического развития предприятия
  14. Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции
  15. Низкий уровень автоматизации рабочих мест
  16. Слабое программное и информационно-правовое обеспечение
  17. Отсутствие современных систем коммуникации
  18. Низкая мотивация персонала на общие цели предприятия
  19. Отсутствие системы развития персонала на предприятии
  20. Нечеткое планирование потребности в персонале
  21. Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ООО «Хольц» на рынке
  22. Слабая работа системы стимулирования сбыта
  23. Отсутствие информационно-рекламной деятельности
  24. Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области
  25. Отсутствие дилеров, представительств, складов в ЮФО и других регионах
  OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ)THREAT (УГРОЗЫ)Организация общего управления

  1. Разработка целевой программы совершенствования корпоративной культуры предприятия
  2. Совершенствование организационной структуры
  3. Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями
  4. Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ООО «Хольц» (план производства на год)
  5. Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация
  6. Повышение уровня автоматизации рабочих мест
  7. Улучшение программного и информационно- правового обеспечения
  8. Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга
  9. Повышение престижа предприятия

  Управление персоналом (кадры)

  1. Привлечение высококвалифицированных кадров
  2. Привлечение квалифицированных молодых специалистов
  3. Создание программы развития персонала на предприятии
  4. Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия
  5. Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта

• 1878. Имидж
  Курсовой проект пополнение в коллекции 09.12.2008

  Еще одной распространенной ошибкой является представление о том, что только одежда и прическа работают на имидж человека. Но личный имидж это сложнейший набор как внешних, так и внутренних факторов, которые предопределяют имидж предпринимателя, политика, банкира, актера. Имидж определяется системой впечатлений, значений, представлений и эмоционального восприятия, которые связываются с определенной личностью (а не просто с хорошо одетым и великолепно причесанным человеком). Понятие "имидж" является синонимом понятий "образ", "персонификация", но оно более обобщенное, включающее не только естественные свойства личности, но специально выработанные, созданные, сформированные; оно связано как с внешним обликом, так и с внутренним содержанием, наполнением и спецификой человека, его психологическим типом, его индивидуальностью, соответствием его личности запросам времени и общества. Имидж становится целостным и действенным лишь в том случае, когда он базируется не только на совокупности внешних данных и внешнего облика, но и на психологических особенностях и индивидуальных характеристиках данной личности, что возможно только при условии целенаправленной работы с профессиональным имиджмейкером. Конечно, услуги парикмахера, визажиста, косметолога и стилиста очень важны для создания и усовершенствования имиджа. Но иногда бывает так, что одежда и прическа предпринимателя, руководителя, банкира, политика не соответствует их манере поведения, стилю общения, их индивидуально-психологическим особенностям. В результате, вместо того, чтобы выглядеть естественно, непринужденно, достойно, привлекательно и уверенно, человек выглядит смешно, нелепо, неловко, неуклюже. Поэтому, только профессиональный имиджмейкер поможет человеку комплексно оценить и соотнести его внешние данные, осанку, походку, манеру поведения, стиль общения, профессию, социальный статус, возраст, гармонично соединить внешние и внутренние достоинства, скорректировать и усовершенствовать имидж, выявить потенциальные возможности с учетом индивидуального стиля деятельности, органично интегрируя внешний облик с индивидуально-психологическими характеристиками.

• 1879. Имидж в системе маркетинга
  Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

  Это можно рассмотреть на примере избирательных кампаний, когда задачей имиджмейкеров является наделение кандидата такими чертами, которые бы вдохновляли избирателей [3. С. 193]. Избирательные кампании на Западе благодаря телевидению превратились из борьбы кандидатов в борьбу имиджей. Побеждает тот кандидат, который лучше “упакован” имиджмейкерами. Американский специалист по имиджу Д. Уитцнер подчеркивает важность впечатления, остающегося у избирателей после общения с кандидатом. “Кандидат, - пишет он, - должен быть привлекательным, динамичным, должен выглядеть победителем, вызывать симпатии. Он должен излучать уверенность, твердость, поскольку важен человек, а не его слова. У нас есть свойство оценивать людей по их стилю и внешности. Наша память на слова увядает задолго до того, как мы забудем внешнее впечатление о человеке” [4]. В качестве примера можно рассмотреть следующую ситуацию. Буквально за три дня телевизионный имидж премьер-министра был изменен до неузнаваемости [5]. Еще в субботу, когда он делал свое первое заявление по Будденовску, - на экране был аппаратчик в наглухо застегнутом “мундире”, с бесцветной, обтекаемой и косноязычной речью. Он отнюдь не излучал ни воли, ни решимости, ни силы...

• 1880. Имидж делового человека
  Курсовой проект пополнение в коллекции 11.09.2008

   

  1. Аверченко Л.К. Практическая имиджелогия: Учебное пособие. Новосибирск: СибАГС, 2007.
  2. Алехина, И.В. Имидж и этикет делового человека /И.В.Алехина М.: ЭЭН, 2006.
  3. Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2008.
  4. Быстрова Л.И. Теория и практика деловых отношений: учебное пособие/Отв.ред. О.А.Павловский/МТУСИ. М., 2006.
  5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2007.
  6. Кузин Ф.А. «Делайте бизнес красиво». Москва. 2005. Издательство «Инфра-М».
  7. Малая энциклопедия этикета / Малая энциклопедия этикета М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2007 г.-640с.
  8. Митрошенков О.А. Эффективные переговоры. Практическое пособие для деловых людей. 2-е изд., исправ. М.:.Издательский дом «ИНФРА-М», Издательство «Весь Мир», 2008.
  9. Осетрова, Б.Н. Деловой мужчина / Б.Н.Осетрова М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.
  10. Под редакцией Лавриненко В.Н. «Социальные истоки психологии и этики делового общения» М., 2006. Издательство «Культура и спорт».
  11. Почепцов Г.B. «Имиджелогия». М., 2004.
  12. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Н. Лавриненко. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
  13. Сабат, Э.М. Бизнес-этикет / Э.М.Сабат пер.с англ. М.: ЭЭН, 2006 .
  14. Сарматова, К.К. Карьера женщины / К.К. Сарматова М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.
  15. Соловьев Э.Я. Современный этикет. Деловой и международный протокол. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Ось-89», 2005.
  16. Стил, Л.Ф. Стиль жизни для мужчин / Л.Ф.Стил М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2006.
  17. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. М.:Наука, 2004.
  18. Холопова Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. М.: ИНФРАМ., 2005.

• На первую страницу
• Назад
• 84
• 85
• 86
• 87
• 88
• 89
• 90
• 91
• 92
• 93
• 94
• 95
• 96
• 97
• 98
• 99
• 100
• 101
• 102
• 103
• 104
• Далее
• На последнюю страницу