Geum.ru

Менеджмент

  • 1701. Дух соперничества
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    В 1979 году я прилетел на нашем Falcon в Пекин, чтобы встретиться с лидерами китайского правительства. Мой друг Генри Киссинджер помог организовать для меня встречу с Дэном. Вначале поездка предполагалась как визит вежливости, и о планах встречи с Дэном ничего не сообщалось. Китай некоторое время был нашим покупателем, и в течение нескольких лет гигантская афиша на углу улицы Ванфуцзин и бульвара Чанань в центре Пекина, рядом с отелем «Пекин», рекламировала наши товары. Я намеревался не только посетить официальных лиц, но также ознакомиться с состоянием модернизации в Китае, в частности в электронной промышленности. Я поехал в Шанхай, где мне представилась возможность посетить несколько заводов и фабрик и побеседовать со многими людьми, затем я побывал также на заводах в Пекине. Принимавшие меня китайцы были удивлены, узнав, что их лидер хочет встретиться со мной. Мы беседовали с Дэн Сяопином в течение часа, сидя в больших мягких креслах в большом зале с высокими потолками и китайскими фресками в доме Всекитайского собрания народных представителей. Он задал мне множество вопросов о том, как моя компания так быстро выросла за столь короткое время, и он хотел услышать мои мнения и предложения относительно модернизации Китая, которая в то время только начиналась. Китайцы начали тогда обращаться к Японии за технической помощью. Я откровенно сказал ему, что многие из новых тогда проектов модернизации были малоэффективными. «Вы тратите впустую очень много ценного времени и денег, сказал я ему, что, насколько мне известно, вы не можете себе позволить». В течение часа мы с помощью двух переводчиков обсуждали этот вопрос, хотя он старался, чтобы больше говорил я. Он не проявил больших эмоций, но во время нашей беседы распорядился, чтобы его руководители электронной промышленности позднее встретились со мной для более обстоятельной беседы.

  • 1702. Дэвид Огилви — Откровения рекламного агента (1963)
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    О созданном им для себя имидже газета The New York Times в 1958 году писала так: «Мистер Огилви, безусловно, выделяется в ряду остальных специалистов по рекламе по крайней мере одеждой и манерами». Сам Огилви называл свой стиль «консервативной вальяжностью»: светлые твидовые костюмы, очки, «сидящие» на кончике носа, трубка все это действительно резко контрастировало с корпоративным имиджем специалиста по рекламе.

  • 1703. Еволюція управлінського (господарського) обліку
    Информация пополнение в коллекции 12.12.2010

    Актуальність проблеми поглиблення інформативності бухгалтерського обліку,посилення його оперативності є не перехідною. Вона виникла давно, проте не вирішена й досі, хоча заради справедливості слід зазначити, що ця проблема постійно була основною як в науці, так і на практиці. Інтенсивно проводилися наукові дослідження, спрямовані на пошук раціональної системи бухгалтерського обліку, яка б відповідала, крім критеріїв точності, повноти та обєктивності, запитам користувачів інформації щодо її оперативності. Однак, як це не прикро визнавати, такої системи вітчизняною наукою розроблено не було. Причин тут декілька. Це насамперед ізоляція від міжнародних досліджень у галузі бухгалтерського обліку, який нині є історичним нонсенсом, оскільки не можна серйозно сприймати радянські «теоретичні здобутки» щодо відмінностей соціалістичного і капіталістичного обліку. Іншою причиною є те, що незважаючи на декларативність проблеми в оперативній інформації, обєктивно формувалася стихійна протидія цьому, оскільки в умовах централізованого керівництва економікою, до того ж за знеособленої власності, у виконавців на місцях відсутній стимул обєктивно висвітлювати результати діяльності.

  • 1704. Европейская модель управления качеством
    Контрольная работа пополнение в коллекции 16.12.2011
  • 1705. Европейские планы счетов
    Курсовой проект пополнение в коллекции 17.01.2011

     

    1. О бухгалтерском учете : федер. закон РФ от 21 нояб. 1996 г. № 129-ФЗ (с изм. и доп. от 23 июля 1998 г., 28 марта, 31 дек. 2002 г., 10 янв., 28 мая, 30 июня 2003 г.) [электронный ресурс] // Гарант
    2. Бабаева З.Ш Бухгалтерский учет в зарубежных странах: учебное пособие / 3.Ш Бабаева М.: Феникс, 2007 256 с.
    3. Соколов Я. В. Бухгалтерский учет в зарубежных странах: учебное пособие / Я.В. Соколов [и др.]; под ред. Ф.Ф. Бутынец М.: Проспект, 2007. 672 с.
    4. Панков Д. А. Бухгалтерский учет и анализ в зарубежных странах: учеб.пос. / Д. А. Панков. Минск, Экоперспектива, 1998. 230 с.
    5. Хахонова Н.Н. Реформирование бухгалтерского учета: учеб.пос. /Н. Н. Хахонова М.: Бухгалтерский учет, 2003. 244 с.
    6. Астахов В.П. Теория бухгалтерского учета: учеб.пос. / В.П. Астахов Ростов-н/Дон: МарТ, 1999. -416 с.
    7. Малькова Т.Н. Теория и практика международного бухучета: учеб.пос. / Т.Н. Малькова М., Бизнес-Пресса, 2001. 532 с.
    8. Соколов Я.В., Семенова М.В. Бухгалтерский учет во Франции // Бухгалтерский учет. 2000. № 5. С. 6977.
    9. Мацидовски М. Система регулирования учета и отчетности Германии / Международные стандарты финансовой отчетности [электронный ресурс] // http://www.ippnou.ru.
    10. Дымова И.Э. Бухгалтерский учет в Испании // Бухгалтерский учет. 1999. № 10. С. 5463.
    11. Кобищян И.В. Общий план счетов Франции // Международный бухгалтерский учет. 2004. №8. С.4145.
    12. Бернар Парис, Жан-Франсуа де Роббер. Французский план счетов как концептуальная основа финансового анализа / Теория и практика финансового и управленческого учета [электронный ресурс] // http://www.gaap.ru.
    13. Наумов М.Ф. Единый стандарт учета отношений между организациями // Финансовый менеджмент. 2006. №6. С. 4 14.
    14. Бухгалтерская отчетность во Франции / / Бухгалтерский учет [электронный ресурс] // http://www.buhgalter-faq.ru.
    15. Волкова О.Н. Бухгалтерский учет в Швеции // Бухгалтерский учет 2002. №17 С. 76-78.
  • 1706. ЕВФРАТ— Документооборот
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    После того как руководителем была наложена резолюция на документ, он или его Секретарь расписывает поручения сотрудникам в контрольной карточке документа. Это функция заменяет "бегунок", который обычно прикрепляется к бумажному документу. В списке указываются сотрудники-контролеры (обычно это начальники отделов или руководители департаментов) и, если это требуется, устанавливается общий срок исполнения по документу (число, месяц, год). Это можно сделать, указав конкретную дату. Кроме этого, в системе можно указывать сроки исполнения конкретных поручений и подпоручений по документу. В случае если указанный срок исполнения отдельных поручений превышает общий срок исполнения документа, система не примет эти параметры и оповестит пользователя. В программе можно задавать как последовательные, так и параллельные поручения. После того как контрольная карточка будет сохранена, сотрудникам будут посланы уведомления о появившихся у них заданиях и назначениях.

  • 1707. Единая система маркетинга
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Если подойти к процессу внедрения системы формально, проще всего издать приказ примерно следующего содержания: "С завтрашнего дня на всем предприятии вводится система маркетинга. К тому, кто ее проигнорирует, будут применяться следующие штрафные санкции..." В компаниях с авторитарным стилем управления это может сработать, но даже в таком случае эффект будет несущественным и временным. При внешней убедительности жесткого стиля управления оптимальным все равно остается подход, при котором в начале реализуется "пилотный" проект: отбираются два-три филиала, наиболее сильных в плане менеджмента и успешных с финансовой точки зрения, а также (это, пожалуй, самое главное) возглавляемых директорами, заинтересованными во внедрении системы маркетинга. С ними и проводятся первые мероприятия по внедрению системы. На ближайшем плановом совещании в центре обязательно заслушиваются отчеты этих филиалов. Директора других подразделений, которые присутствуют на таком совещании, получают реальную картину реализации проекта, осознают, что эффект от внедрения системы налицо. Люди начинают обсуждать внедряемые нововведения друг с другом и постепенно осознают их важность, "примеряют" все сказанное на себя. Разумеется, на первом этапе внедрения системы в центральном управлении маркетинга головного офиса необходимо выделить сильного менеджера, который будет вести данный проект. Практика показывает, что такой подход очень эффективен - менеджер в центре максимально погружается в проблемы филиалов и очень быстро поднимает их на определенный уровень.

  • 1708. Единый алгоритм успешных продаж
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Наставники. Найдите для себя нескольких наставников среди тех, кому вам предстоит продвигать свою идею. В идеале всех этих людей следует воспринимать как наставников. Иными словами, обращайтесь к ним не столько ради продажи, сколько в поисках совета по поводу своей идеи. Просите у них помощи. Как следствие, потенциальные противники (финансовая служба) превращаются в сторонников и защитников. В целом людям нравится наставлять других. Роль консультанта тешит их самолюбие, возвышает в собственных глазах. Кроме того, в результате устанавливаются благоприятные, взаимно благожелательные отношения, в рамках которых вы продаете, выслушивая, а не высказываясь. Хорошие наставники помогут вам преодолеть препятствия технического характера, снабдят ценным советом и выведут на инстанции, с которыми самостоятельно наладить контакт вам было бы сложно.

  • 1709. Економічна сутність виробничих запасів
    Курсовой проект пополнение в коллекции 11.05.2010

    202 “Купівельні напівфабрикати та комплектуючі вироби” - призначений для відображення та руху купівельних напівфабрикатів, готових комплектуючих виробів (включаючи у будівельних організаціях будівельні конструкції та вироби - деревяні, залізобетонні, металеві та інші), придбані для комплектування продукції, що випускається, які потребують додаткових витрат праці з їх обробки або збирання. Вироби, придбані для комплектації готової продукції, вартість яких не включають до собівартості продукції цього підприємства, відображаються на рахунку 28 “Товари". Науково-дослідні та конструкторські організації придбані необхідні їм комплектуючі вироби для проведення наукових робіт за визначеною науково-дослідною або конструкторською темою спеціальне обладнання та інструменти, пристрої та інші прилади обліковують на субрахунку 202. Обладнання і прилади загального призначення на цьому субрахунку не обліковуються, а відображаються на рахунку 10 “Основні засоби”, 11 “Інші необоротні матеріальні активи” або на рахунку 22 “Малоцінні швидкозношувані пристрої” за видами предметів.

  • 1710. Економічна суть, значення і завдання управління витратами
    Контрольная работа пополнение в коллекции 12.02.2011

    Так як існуюча роз'єднаність окремих функцій ні до чого позитивного не привела, то в сучасний період система управління формуванням затрат на виробництво повинна органічно включати планування, нормування, облік, контроль та регулювання собівартості. Ця проблема не нова, ще в колишньому Радянському Союзі ставилося питання комплексного вирішення проблеми собівартості продукції. Для цього було запропоновано формування системи управління собівартістю продукції, яка повинна була включати планування і прогнозування собівартості, нормування виробничих затрат, облік фактичних затрат, калькулювання фактичної собівартості, аналіз собівартості продукції і відхилень від норм, контроль і регулювання собівартості. Отже, комплексний підхід в управлінні собівартістю означає доповнення існуючого в сучасний період обліку, виробничих затрат і калькулювання собівартості продукції (виробничого обліку) функціями вшанування, нормування, аналізу собівартості продукції і підготовки проектів управлінських рішень, тобто в системному підході до управління собівартістю продукції (в системі управлінського обліку). Останнє співзвучне зі світовою практикою, яка свідчить, що в ході зростання потреби в ефективному управлінні підприємством облік виробничих затрат і калькулювання собівартості продукції трансформувалися в управлінський облік.

  • 1711. Економічний аналіз та фінансові показники підприємства
    Курсовой проект пополнение в коллекции 16.05.2010

    АктивКод рядкаНа початок звітного періодаНа кінець звітного періода1234I. Необоротні активиНематеріальні активизалишкова вартість 010первісна вартість011накопичена амортизація012Незавершене будівництво020Основні засоби:залишкова вартість 0303122033280первісна вартість031накопичена амортизація032Долгострокові фінансові інвестиції:які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств040інші фінансові інвестиції045Довгострокова дебіторська заборгованість050Відстрочені податкові активи060Інші необоротні активи070Усього за розділом I0803122033280II. Оборотні активиЗапаси:виробничі запаси1001290014020поточні біологічні активи110незавершене будівництво120готова продукція130товари140Векселі одержані150Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:чиста реалізаційна вартість160первісна вартість1611135010370резерв сумнівних боргів162Дебиторська заборгованість по розрахункам:с бюджетом170за виданими авансами180з нарахованих доходів190із внутрішніх розрахунків200Інша поточна дебіторська заборгованість210Поточні фінансові інвестиції22017201000Грошові кошти та їх еквіваленти:в національній валюті23033105330в іноземній валюті240Інші оборотні активи250Усього за розділом II2602928030720III. Витрати майбутніх періодів270Баланс2806050064000

  • 1712. Електронна книга як вид документа
    Курсовой проект пополнение в коллекции 06.06.2010

     

    1. Гельб И.Е. Опыт изучения письма. М.: Радуга, 1982. 366 с.
    2. Дандамаев М.А. Вавилонские писцы. М.: Наука, 1983. 242 с.
    3. ДСТУ 2392 94. Інформація та документація. Базові поняття. Терміни та визначення К., 1994. С. 3.
    4. ДСТУ 3017 95. Видання. Основні види. Терміни та визначення. К.: Держстандарт України, 1995. С. 3, 8.
    5. ДСТУ 3018 95. Видання. Основні види. Терміни та визначення. К.: Держстандарт України, 1995. С. 3.
    6. ДСТУ 2732:2004 Діловодство та архівна справа. Терміни та визначення понять. К., 2005. С. 2 3.
    7. Каштанов С.М. Русская дипломатика: Учеб. пособие для вузов по спец. "История". М.: Высш. шк., 1988. 231 с.
    8. Кулешов С.Г. Документознавство: Історія. Теоретичні основи. К: Знання, 2000. С. 63, 84 90.
    9. Кулешов С.Г. Про визначення поняття «документ» // Бібл. вісн. 1995. № 1. С. 3.
    10. Кушнаренко Н.М. Документознавство: Підручник. К.: Знання, 2005 С. 24 33, 219 220, 161 163 .
    11. Литвак Б.Г. О закономерностях эволюции делопроизводственной документации в ХУІП-ХІХ вв. (к постановке вопроса) // Проблемы Источниковедения истории СССР и специальных исторических дисциплин: Ст. и материалы. М.: Наука, 1984. С. 48-55.
    12. Митяев К.Г. О методологии классификации и экспертизы документов.// Тр./ МГИАИ.М., 1967.Т.25. Вопросы методологии исторической науки. С. 118-138.
    13. Развитие архивного дела с древнейших времен до наших дней // Тр. / ВНИИДАД. М., 1979. Т.УІІІ. Ч. 1. Архивное дело с древнейших времен до 1917 года. 247 с.
    14. Соколов А.В. Социальные коммуникации. Ч. 1: Науч-методическое пособие. М.: Профиздат, 2001. С. 107.
    15. Столяров Ю.Н. Сущность информации / Междунар. акад. Информатизации отд-е «Библиотековедение», Гос. пуб. науч.-техн. Б-ка России. М., 2000. С. 69.
    16. Шамурин Е.И. Очерки истории библиотечно-библиографической классификации. Т.І. М.: Изд-во Всес. кн. палати, 1955.399с.
    17. Швецова Водка Г. М. , Документознавство : Навч. посіб. К.: Знання, 2007. С. 18-39, 48-69, 219-233.
    18. http//bookresearch.ru
  • 1713. Ефективність комунікаційного процесу в процесі управління підприємством
    Курсовой проект пополнение в коллекции 19.11.2010

    Предметом досліджень є аналіз комунікацій на підприємстві. Обєктом досліджень є приватне підприємство «Компік». Мета і завдання курсової роботи: дослідити ефективність комунікацій на прикладі конкретного підприємства ПП «КОМПІК» (м. Івано-Франківськ) і визначити недоліки та можливі шляхи покращення комунікацій на підприємстві. Актуальність дослідження: метою комунікації є розуміння, осмислення переданої інформації. Без інформаційного обміну неможливе повноцінне функціонування будь-якої організації, тому вивчення проблем і шляхів вдосконалення комунікацій в системі менеджменту є вкрай важливим завданням. Комунікація не обмежується простим передаванням інформації. Вона має здійснюватися таким чином, щоб надіслана інформація впливала на поведінку того, кому вона адресована, мотивувала його до певних дій. А це можливо у тому випадку, коли обидві сторони впевнені у тому, що рішення і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуацію на краще. Комунікації є невід'ємним атрибутом процесу управління. Вони зв'язують окремі елементи організації у єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання тощо; з'єднують її із зовнішнім середовищем дозволяють отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб'єктів господарювання, повідомляти партнерів по бізнесу і споживачів про свої наміри та впливати на їх поведінку. Отже, організаційні комунікації мають відбуватися у різних напрямках всередину організації і назовні, в межах одного управлінського рівня (горизонтальні) і між рівнями (вертикальні), здійснюватися по діагоналі, якщо у обговорення шляхів усунення проблеми включаються суміжні підрозділи, а також бути вільними від усяких обмежень і відбуватися неформальним чином (через поширення чуток). Кожен із зазначених видів комунікацій переслідує свою задачу і здійснюється за певними правилами чи процедурами, дотримання яких забезпечує їх ефективність. Різке ускладнення системи виробництва і збуту (по наявних підрахунках, складність господарських звязків зросла за останні 30 років у 150200 разів), інформаційний вибух (кількість інформації, необхідної для вирішення обєктивно виникаючих завдань, зростає по експоненті з періодом подвоєння біля 5 років), вимагають вирішення проблеми переходу до нових технологій управління, буз яких неможливо забезпечити реалізацію інноваційних процесів, підвищення конкурентоздатності. В останні десятиліття в діловому світі по-справжньому осмислено значення технологічних сторін управління як головної звязкової ланки між цілями, принципами керівництва і економічним механізмом. Без технологічного забезпечення, котре внаслідок впровадження компютеризації повинно бути радикально змінено, не можуть суттєво впроваджуватись в життя ефективні рішення. Звідси рішуче відкидається погляд на процедури, регламенти, документи як на «дрібницю», що не заслуговує уваги науки і технології. В даній роботі будуть розглянуті такі питання як: поняття і види комунікацій, загальний огляд підприємства, яке досліджується, вивчення його комунікативної системи та визначення ефективності комунікаційного процесу на підприємстві, визначення шляхів вдосконалення комунікацій з метою підвищення ефективності управління підприємства. Структура роботи: робота складається зі вступу, чотирьох розділів, висновків. В роботі наявні блок-схеми та інші ілюстрації, які дозволяють краще розкривати досліджувані питання. При написанні роботи були використані різноманітні підручники, спеціалізовані дослідження, періодичні видання та практичні матеріали з роботи досліджуваного підприємства.

  • 1714. Ефективність управлінської діяльності і шляхи її формування
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Вимоги до їх професійної компетенції можна умовно розділити на дві групи. Першу складають знання та вміння (мистецтво) виконувати професійну роботу в такій спеціальності як менеджмент. Вони складаються з:

    1. вміння обгрунтовувати та приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність та невизначеність;
    2. високу інформованість - “інформація це знання” - з питань розвитку галузі, в якій працює підприємство: стан досліджень, техніки, технології, конкуренція, динаміка попиту та продукцію, тощо;
    3. знайомство з досвідом менеджменту на інших підприємствах та в інших галузях;
    4. здатність управляти ресурсами, планувати та прогнозувати роботу підприємства, володіти засобами підвищення ефективності управління;
    5. вміння використовувати сучасну інформаційну технологію, засоби комунікації та звязку;
    6. вміння відбирати методи та засоби досягнення найкращих результатів виробничої господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;
    7. наявність спеціальних знань в галузі організації та управління виробництвом (теоретичних основ, передових сучасних методів та форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та закордонної науки управління), а також вміння використовувати їх у своїй практичній діяльності;
    8. вміння раціонально підбирати та розташовувати кадри;
    9. вміння мобілізувати колектив на вирішення поставлених завдань;
    10. здатність та вміння підтримувати дисціпліну та відстоювати інтереси справи;
    11. вміння доцільно планувати роботу апарату управління;
    12. розподіляти права, повноваження та відповідальність серед підлеглих;
    13. координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;
    14. вміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєдувати у ній основні принципи управління, використовувати в залежності від ситуації найбільш доцільні та ефективні методи та стиль роботи;
    15. вміння проявляти високу вимогливість до себе та підлеглих;
    16. конкретність та чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;
    17. враховувати та контролювати результати своєї дільності та роботи колективу;
    18. стимулювати працівників брати на себе відповідальність у виконання своїх рішень.
  • 1715. Європейський досвід керування якістю
    Контрольная работа пополнение в коллекции 04.01.2010

    TQM включає в себе:

    1. контроль в процесі розробки нової продукції;
    2. оцінку якості дослідного зразка, планування якості продукції та виробничого процесу, контроль, оцінку і планування якості матеріалу, який поставляється;
    3. вхідний контроль матеріалів;
    4. контроль готової продукції;
    5. оцінку якості продукції;
    6. оцінку якості виробничого процесу;
    7. контроль якості продукції та виробничого процесу;
    8. аналіз спеціальних процесів (спеціальні дослідження в галузі якості);
    9. використання інформації про якість продукції;
    10. контроль апаратури, яка дає інформацію про якість продукції;
    11. навчання методам забезпечення якості, підвищення кваліфікації персоналу;
    12. гарантійне обслуговування;
    13. координацію робіт щодо якості;
    14. сумісну роботу з якості з постачальниками;
    15. застосування циклу PDCA ("plan - do - check - action");
    16. роботу гуртків якості;
    17. управління людським фактором шляхом створення атмосфери задоволеності, зацікавленої участі, благополуччя і процвітання на фірмі,
    18. управління людським фактором шляхом створення атмосфери задоволеності, зацікавленої участі, благополуччя і процвітання на фірмі, фірмах-постачальниках, у збутових і обслуговуючих організаціях, у акціонерів та споживачів;
    19. робочу в галузі якості за методом міжфункціонального управління ("cross - function - management");
    20. участь у національних компаніях з якості;
    21. вироблення політики щодо якості (узгодження політики щодо якості з загальною стратегією економічної діяльності, внесення цілей якості в усі аспекти адміністративної, господарчої та економічної діяльності, прийняття заходів, що забезпечують розуміння на фірмі політики щодо якості);
    22. участь службовців у фінансовій діяльності (в прибутку, акціонерному капіталі), виховання свідомого ставлення до якості, відчуття партнерства, вдосконалення соціальної атмосфери та інформованість службовців;
    23. проведення заходів з формування культури якості;
    24. підготовку управлінських кадрів для керівництва діяльністю в галузі якості;
    25. покладання відповідальності за діяльність з якості на вище керівництво.
  • 1716. Європейські стандарти у сфері праці
    Информация пополнение в коллекции 20.04.2010

    Міжнародно-правові стандарти регулювання часу відпочинку містяться в актах Міжнародної організації праці та ООН. Щодо актів Організації Обєднаних Націй, то слід зазначити, що вони містять загальні норми, що стосуються часу відпочинку. Так, Загальна Декларація прав людини ( ст.24) обмежується проголошенням права кожної людини на відпочинок та дозвілля і на оплачувану періодичну відпустку. Міжнародний пакт про економічні, соціальні і культурні права ( п. „д” ст. 7) зобовязує держави, які ратифікували цей пакт визнати право кожного на відпочинок, дозвілля, оплачувану періодичну відпустку так само як і винагороду за святкові дні [1,201]. На сьогодні діють дві Конвенції МОП ( № 52 і № 132), які стосуються щорічних оплачуваних відпусток. Перша Конвенція частково є застарілою, і більшість розвинутих країн ратифікували більш пізню за часом Конвенцію № 132 [3], яка врахувала розвиток світового законодавства після Другої світової війни ( Україною ця Конвенція ратифікована 29.05.2001року)[2,256]. Згідно Конвенції № 52 (вступила в силу 22 вересня 1939 року), кожна особа, до якої застосовується ця конвенція, має право після безперервної роботи тривалістю один рік на щорічну оплачувану відпустку, тривалістю принаймні 6 днів. Особи, віком до 16 років, включаючи учнів, мають право на щорічну оплачувану відпустку тривалістю принаймні 12 робочих днів. До відпустки не включаються святкові дні і перерви в роботі через хворобу. Національне законодавство може дозволити поділ щорічної оплачуваної відпустки, але лише в тій частині, яка перевищує мінімальну тривалість, встановлену Конвенцією. Тривалість відпустки збільшується пропорційно тривалості стажу роботи на основі правил, встановлених у національному законодавстві [1,202]. Кожна особа, яка йде у відпустку, отримує відпускні, які дорівнюють звичайній винагороді. Порядок їх обчислення визначається національним законодавством чи колективними договорами. Будь-яка угода, яка виключає право на щорічну оплачувану відпустку, має бути визнана недійсною. Національне законодавство може передбачати, що особа, яка буде зайнята на оплачуваній роботі протягом своєї щорічної відпустки, позбавляється оплати за період відпустки. Особа, звільнена з вини підприємця, має право на компенсацію за невикористану відпустку. Конвенція № 132 застосовується до всіх осіб, які працюють за наймом, за винятком моряків. Вона встановлює, що кожна особа, до якої вона застосовується, має право на мінімальну 3-тижневу оплачувану відпустку за кожен рік роботи. Мінімальний період роботи, необхідний для отримання права на відпустку, не повинен перевищувати 6 місяців. Неділя і святкові дні, а також час хвороби до відпустки не включаються. За час відпустки повинні виплачуватися відпускні, рівні принаймні середній заробітній платі. В Конвенції передбачено можливість поділу відпустки на частини, але при цьому тривалість однієї частини не може бути меншою двох тижнів. Безперервна частина відпустки надається не пізніше, ніж протягом року, залишок щорічної відпустки не пізніше, ніж протягом року, залишок щорічної відпустки не пізніше, ніж протягом 18 місяців, рахуючи з кінця того року, за який надавалася відпустка. Будь-яка частина щорічної відпустки може бути відкладена за згодою зацікавленої особи на період, що не перевищує певну межу. При визначенні періоду при наданні відпустки слід враховувати вимоги роботи і можливості для відпочинку у працівників, які працюють за наймом. Відсутність на роботі з таких причин, як хвороба, нещасний випадок на виробництві чи відпустка по вагітності і пологам, зараховується до стажу роботи. Працівник, який пропрацював мінімальний час, необхідний для надання відпустки, і який звільняється з роботи, має право отримати після припинення роботи оплачувану відпустку, пропорційну тривалості його роботи, чи замість цього йому має бути виплачена компенсація. Згода про відмову від права на мінімальну щорічну оплачувану відпустку чи про невикористання такої відпустки із заміною грошовою компенсацією визнається недійсною або забороняється. Національне законодавство може встановлювати спеціальні правила стосовно тих випадків, коли особа, що працює по найму займається в період відпустки оплачуваною діяльністю, яка протирічить меті відпустки, тобто самому відпочинку, відновленню сил [3].

  • 1717. Женские проблемы маленьких девочек
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Родилась дочь! Как быть дальше? Как сделать, чтобы маленькая девочка сама смогла в будущем познать радость материнства. Один из вопросов, который часто беспокоит родителей- выделения из половых путей, так называемый вульвовагинит. Что же это такое? Вульвовагинит - это воспалительный процесс в области наружных половых органов и влагалища, который в структуре детских гинекологических заболеваний встречается наиболее часто. Но значимость этой проблемы определяется не только частотой. Это заболевание, при отсутствии своевременной диагностики и правильного лечения, может иметь довольно серьезные отдаленные последствия и явиться причиной бесплодия.

  • 1718. Женское лидерство в менеджменте
    Курсовой проект пополнение в коллекции 09.05.2012

    Рекламное агентство "Белая Корона" появилось на рынке рекламных услуг в марте 1997 г. и уже через четыре месяца работы, по оценкам экспертов авторитетных периодических изданий, вошло в десятку крупнейших агентств республики. Нестандартный и смелый подход к рекламе проявился, прежде всего, в собственной рекламной кампании, состоящей из серии похождений "белой вороны", которая является фирменным персонажем агентства. "Белая Корона" специализируется на реализации услуг в области рекламы, маркетинга, информационного консультирования как универсальное рекламное агентство. Главной бизнес-идеей агентства является оказание реальной помощи своим Клиентам в достижении их стратегических целей средствами маркетинга и рекламы. В связи с этим предъявляются высокие требования и к профессиональным качествам сотрудников агентства (более 30 человек), и к качеству предоставляемых услуг. На сегодняшний день "Белая Корона" - единственное в республике рекламное агентство, все услуги которого лицензированы. "Белая Корона" - агентство, занимающее активную позицию на рынке рекламы, имеющее профессиональную дизайн-студию, высокий уровень которой был неоднократно подтверждён многочисленными наградами самых престижных форумов рекламы и дизайна стран СНГ и Европы. Клиентами агентства являются организации и фирмы государственного и частного сектора экономики Республики Беларусь и стран СНГ, представительства иностранных компаний.

  • 1719. Женщина – менеджер
    Информация пополнение в коллекции 03.07.2010

    Попробуем перейти от теории к практике. Предположим, молодая сотрудница после разговора со своим шефом о карьере решилась бы начать свой путь к вершине. Как должен был бы поступать шеф, считающий молодую женщину способной? Ему следует предпринять следующие шаги: 1) предложить женщине несколько заданий различного рода, чтобы установить, в каких вопросах она наиболее сильна: в планировании, вопросах организации, бюджета, проведении переговоров, разработке новых идей и так далее; 2) с помощью «особо важных» заданий определить, как она реагирует на нагрузки и готова в подобных случаях работать сверхурочно и свои личные интересы подчинять интересам фирмы; 3) если она потерпит неудачу, то совместно с ней выяснить, почему так произошло. Возможно, что ей не хватает знаний и навыков для выполнения именно этого задания. В остальном он должен хвалить её достижения в работе и регулярно обсуждать с ней успехи для того, чтобы она знала, на правильном ли пути она находится; 4) поддерживать молодую сотрудницу и уяснить с предельной чёткостью: пока она добивается хороших результатов, он как руководитель будет её поддерживать; 5) показать, что оказывает содействие этой сотруднице только из-за высоких результатов, которых она достигла, и только из-за этого; 6) для подготовки её продвижения по службе на средний руководящий уровень дать ей возможность посещать специальные курсы, чтобы она научилась принимать решения, проводить совещания, критиковать подчинённых и другое; 7) примерно после годовалого испытательного срока снова провести с ней собеседование, чтобы помочь ей окончательно определиться, чего она хочет достичь, работая на фирме: хочет ли заниматься кадровыми вопросами, вопросами сбыта или же работать в отделе маркетинга; 8) предварительно руководитель должен уяснить для себя следующие вопросы: каковы мои планы относительно этой сотрудницы? Хочу ли я взять её в свою команду при моём повышении по службе? Тогда я должен постепенно знакомить её с задачами, входящими в круг обязанностей руководства следующего уровня. Во многих фирмах привержена известная точка зрения: руководители всех уровней не поощряют способных и честолюбивых сотрудников, а стараются изгнать их из фирмы, так как видят в них соперников, стремящихся занять их место. Эти недальновидные представления идут во вред не только фирме, но и самому руководителю. Почему? Предположим, что руководитель отдела имеет у себя в штате подающего надежды молодого человека. Руководитель осознаёт, что жаль, если такой человек будет всё время оставаться на своей должности, поэтому он планомерно продвигает его и в один прекрасный день предлагает ему вакантную должность руководителя группы. Возможно, через два года он будет уже руководителем отдела, а ещё через два главным руководителем отдела. Сейчас он уже обошёл своего прежнего руководителя. Плохо ли это? Конечно, нет. Наоборот, его прежний руководитель имеет теперь на более высоком уровне руководства друга, который обязан ему своим взлётом. И, наконец, предположим, что наш руководитель отдела проводит такую политику поддержки последовательно на протяжении многих лет. Тогда независимо от того, поднимается ли он сам по служебной лестнице или нет, однажды оказывается, что у него на руководящих постах сидят друзья, которые ему обязаны своей карьерой. Другими словами польза от подобной кадровой политики бывает не только самой фирме, но и руководителю, осуществляющему эту политику. Вывод: продвижение по службе способных и честолюбивых сотрудников независимо от их пола всегда выгодно.

  • 1720. Женщина руководитель
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    ЛИТЕРАТУРА

    1. Барышева А. Что бы у фирмы было «завтра»//Управление персоналом.-2000-№5.-С49-52
    2. Белядский Н.П. интеллектуальная техника менеджмента: Учебное пособие/Н.П. Беляцкий.-Минск: Новое знание.-2001-320с.
    3. Вартанян И.П. О работе с персоналом в коммерческом банке//Деньги и кредит.-1998.-№10.-С.50-58
    4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер:для рук-ля практика.Пер. с англ. М.:Дело,1991
    5. Гибсон Дж. Л. и др. Организации: Поведение, структура, процессы:Пер. с англ.:Учеб. для вузов
      /Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли.-8-е изд.-М.:ИНФРА-М,2000.-662с.
    6. Зайцев Г.Г. Управление персоналом:Учеб. пособие/Санкт-Петербург.гос.ун-т экономики и финансов.- СПб., 1998.-310с.
    7. Иванцевич Д. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.-М.: Дело, 1993, гл. 10
    8. Кадровый рекрутинг:карьера//Управление персоналом.-1998.-№12.С.18-50
    9. Карезин В. Самый главный экзамен// Управление персоналом.-2000.-№5.-С.47-48
    10. Коробейников А. Жизнь и карьера// Пробл. теории и практики упр.-2001.-№6.-С.77-81
    11. Лаврова О. Бизнес образование и рынок труда: аспекты//Высш. образование в России.-2001.№6.-С.65-72
    12. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. управление карьерой персонала в условиях производства.-М., 1993.-240с.
    13. Молл Е. Управленческая карьера в России//Пробл. теории и практики упр.-1996.-№6.-С.117-120
    14. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Дело, 1995.-128 с.
    15. Попов Ю. Российское предпринимательство:социальный портрет//Человек и труд.-1995.-№2.-С.92-97.
    16. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-прак.пособие.-2-е изд.-М.:Дело,2000.-272с.
    17. Травин В.В., Дятлов В.А. Профессиональный рост и планирование//Управление персоналом.-1999.-№8.-С.62-68
    18. Ушаков А.Судьбу надо выбирать, а не испытывать//Управление персоналом.-2000.-№5.-С.49-52
    19. Швальбе Б, Швальбе Х. Личность, карьера, успех: Пер. с нем. М.:А\О Издательская группа «Прогресс», 1993. С.201-208