Министерство образования Российской Федерации Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники

^ 3.1.1 Кадровая служба


Далеко не каждое предприятие нуждается в кадровой службе, но на сколько-нибудь значительном по численнос­ти предприятии такая служба должна быть обязательно. Число работников и их профессиональный состав в кад­ровой службе могут быть различными, но обязательно позволяющими успешно выполнять стоящие перед служ­бой задачи.

Во-первых, перспективный расчет численности и структуры кадров в соответствии с потребностями про­изводства, профессиональным и квалификационным сос­тавом работников.

Во-вторых, регламентация труда каждого работника, должностное разграничение обязанностей, прав и ответ­ственности с недопущением загрузки специалистов вида­ми деятельности, которые смогут быть выполнены менее квалифицированными работниками.

В-третьих, анализ структуры занятости, ключевых кадровых изменений в будущем, формирование кадрового резерва под предполагаемые изменения²⁴.

В-четвертых, оптимизация распределения работников по видам деятельности с учетом индивидуальных способ­ностей и характера профессиональной подготовки.

В-пятых, забота о профессиональной карьере работ­ников, обучении, переподготовке, повышении квалифика­ции.

В-шестых, изучение морально-психологического кли­мата трудового коллектива, совместимости работников.

Менеджер по работе с персоналом являет­ся первым лицом после президента фирмы. По вопросам комплек­тования кадров и оплаты труда ему оперативно подчине­ны руководители всех подразделений. В большинстве пре­успевающих в экономическом отношении компаний под руководством менеджера по персоналу проводятся многодневные со­вещания-семинары, на которых внимательнейшим образом обсуждаются все вопросы трудовых отношений и кадровой политики.


^ 3.1.2 Формирование трудового коллектива


Важным условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок.

В систему отбора входят:

• поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на ра­боту системы заявок и рекомендаций;
  
• экзамены и собеседования при приеме на работу;
  
• исследование семейного положения, оценка рекомен­даций и отзывов;
  
• обязательное установление испытательного срока с подведением итогов его прохождения.
  

Особое внимание при подборе кадров уделяется дого­вору о найме работников. Эффективная работа персонала во многом обеспечивается тем, насколько четко установ­лены трудовые взаимоотношения между работником и ра­ботодателем. Важно и соответствие указанных отношений и их оформления социальному и трудовому законодатель­ству, принятому в стране, в которой реализуется пред­принимательство. В отечественной и зарубежной практи­ке широко применяется контрактная система найма.

^ Трудовой договор. Трудовой договор (контракт) представляет собой непосредственное соглашение между предприяти­ем в лице его администрации и че­ловеком, поступающим на работу.

Трудовой договор включает в себя три обязательных пункта:

• трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название дол­жности),
  
• размер заработной платы,
  
• время начала рабо­ты.
  

Они присутствуют в приказе о назначении на долж­ность.

В обязанности администрации входит:

• ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, права­ми и обязанностями, правилами внутреннего распорядка и коллективным договором, действующим на данном пред­приятии;
  
• инструктирование по технике безопасности, про­тивопожарной охране и другим правилам охраны труда.
  

По сроку действия трудовые договоры подразделяют­ся на заключаемые на неопределенный срок, на срок не бо­лее трех лет и на время выполнения определенной работы.

Если в приказе о приеме на работу срок, на который при­нят работник, не указан, - считается, что он принят на неопределенный срок, т.е. на постоянную работу. Такой трудовой договор действует в течение неограниченного времени, пока работник или администрация не расторг­нут его в установленном законом порядке. При заключе­нии срочного трудового договора заранее определяется его продолжительность, до истечения которой рабочие и слу­жащие не могут расторгнуть его по своему желанию. Это возможно лишь при наличии у работника уважительных причин (например, болезнь или инвалидность, препятст­вующие выполнению работы, нарушение администрацией условий трудового договора и т.д.). По истечении срока договора действие его прекращается. Если же оно факти­чески продолжается и ни одна сторона не потребовала его прекращения, договор считается продолженным на неоп­ределенное время.

Оформление приема на работу независимо от срока, на который рабочий или служащий принимается, произ­водится приказом (распоряжением) по предприятию.

При приеме нештатного работника (лица, выполняю­щего работу для предприятия, но не входящего в его штатный (списочный) состав), администрация заключает с ним письменное трудовое соглашение, в котором, поми­мо общих сведений, должна содержаться информация о характере выполняемой работы, ее объеме и сроках на­чала и окончания, общей стоимости и системе оплаты. Применяются и иные (более простые) способы оформле­ния отношений с нештатными работниками (приказы, на­ряды, путевки, заказы, счета).

С теми, кто приглашен для выполнения разовых (слу­чайных) работ на срок до пяти дней, а также для выпол­нения работы по основной деятельности на срок не более одного дня, письменное соглашение не заключается.

^ Договор подряда. Индивидуальный договор подряда основывается на обязательстве гражданина выполнять работу по заданию предприятия за обусловленную в договоре цену. Оплата подрядчика производится по конечному резуль­тату, независимо от количества и качества затраченного им труда.

Специальной формы договора подряда не установле­но, но к числу существенных условий относятся:

• описание работы (включая качественные характеристики);
  
• принад­лежность материала (подрядчику или заказчику), из кото­рого выполняется заказ;
  
• срок его исполнения;
  
• стоимость работы;
  
• пункты об ответственности сторон за несвоевре­менное или ненадлежащее выполнение работы.
  

Стоимость работы определяется либо по тарифам, ли­бо по смете (калькуляции). Оплата производится по дого­воренности с подрядчиком: либо частично при заключе­нии договора путем выдачи аванса с окончательным рас­четом после завершения работы; либо полностью после окончания и приемки работы. Срок исполнения договора включает две даты - выполнения работы подрядчиком и принятия ее заказчиком.

Заказчик вправе контролировать ход выполнения зака­за. Если подрядчик не приступает своевременно к выпол­нению работы или выполняет ее настолько медленно, что закончить ее к сроку явно не успевает, заказчик вправе расторгнуть договор и потребовать возмещения убытков. В случае обнаружения дефектов в работе подрядчику мо­жет быть назначен срок для их устранения, а при неиспол­нении этого требования возможно расторжение договора или поручение другому лицу исправления недостатков за счет подрядчика.

При нарушении условий договора с любой стороны (на­пример, просрочка сдачи работы подрядчиком или при­емки ее заказчиком) взимается пеня за каждый день просрочки.

При заключении коллективного договора подряда вре­менный трудовой коллектив (ВТК) формируется из квали­фицированных специалистов, инженеров, рабочих и дру­гих работников. В него может входить часть работни­ков предприятия (часть подразделения, все подразделе­ние, работники нескольких подразделений), а также могут быть привлечены лица, не являющиеся работниками данного предприятия. Деятельность ВТК осуществляется на основе договоров с предприятием-заказчиком, в которых определяется следующее:

• предмет возложенной работы,
  
• рабочий план,
  
• сроки его выполнения,
  
• специальные требо­вания,
  
• порядок передачи и приема выполненной работы,
  
• взаимная ответственность сторон.
  

Организация-заказчик обеспечивает ВТК оборудованием, материалами, комп­лектующими изделиями, аппаратурой и другими услуга­ми, необходимыми для выполнения работ в соответствии с договорами. Продолжительность и распорядок трудово­го дня, порядок предоставления выходных дней, отпусков и другие условия труда определяются правилами внут­реннего распорядка.

Оперативное руководство деятельностью ВТК возла­гается на избираемого на общем собрании членов коллек­тива руководителя, который организует всю работу и не­сет полную ответственность за ее результаты. Контроль за деятельностью ВТК осуществляется заказчиком (усло­вия аналогичны тем, которые были названы для индиви­дуального договора подряда). Деятельность ВТК прекращается по истечении общего срока действия договора (как правило, он не должен превышать 12 месяцев) или при досрочном качественном выполнении им работ, а так­же при получении отрицательного результата или при ус­тановлении неспособности членов ВТК к реализации возложенных на них задач. Ликвидация ВТК оформляется соответствующим приказом по предприятию-заказчику.

Если работа прекращается по вине заказчика, то она оплачивается им по фактически произведенным трудовым, финансовым и материальным затратам с уровнем рента­бельности, предусмотренным в цене на данную работу. Оплата труда членов ВТК производится в двухнедельный срок с момента подписания приемно-сдаточного ак­та за счет средств заказчика, переданных на выполнение договорных работ, за вычетом расходов на сырье, мате­риалы, амортизацию, транспорт, оплату услуг сторонних организаций и за пользование кредитом банка, взносов на государственное социальное страхование, подоходного налога в установленном порядке, а также отчислений по заранее установленным нормативам. Размер заработков каждого члена ВТК определяется самостоятельно ВТК в соответствии с количеством и качеством труда, личным вкладом в создание дохода и облагается налогом в уста­новленном порядке.


^ 3.1.3 Анализ содержания труда


Управление персоналом предприятия опирается на анализ содержания труда (рис. 3.1.3-1), способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработки, организации труда, его опла­ты, а также планированию структуры и качества рабочей силы, необходимой предприятию.



Рис. 3.1.3-1: Анализ содержания трудовых функций в системе управления на предприятии


Из схемы видно, что анализ содержания трудовых функций помогает выработать стандарты качества и производительности труда, спланировать структуру и качество рабочей силы. Вместе с этим, анализ помогает улучшить организацию труда и производства, выявить потребности в подготовке кадров, выработать методы стимулирования, а также определить важность видов работ по рангам. Все компоненты данной схемы взаимосвязаны (напрямую или косвенно), и изменение одного из них повлияет на другие.

Эффективное использование трудового потенциала персонала предполагает особое внимание кадровой служ­бы к рабочим местам, что реализуется в так называе­мой непрерывной аттестации рабочих мест. Такая сис­тема служит объективной основой всей текущей (а ког­да речь идет о научно-техническом перевооружении, то и перспективной) кадровой политики фирмы. На основе систематически проводимой аналитической оценки рабо­чего места экономисты-кадровики определяют критерии приема на работу и ориентировочный, базовый уровень оплаты труда.

Наиболее заметная тенденция в содержании труда - это рост разнообразия трудовых функций²⁵.

Постоянное умножение числа специальностей требу­ет выработки универсальных методов оценки содержания труда, но не мешающих достаточно полно учитывать сво­еобразие каждого конкретного вида труда.

Содержание труда может быть репрезентативно вы­ражено в виде специальных качественных характеристик или свободного описания.

Справедливые оценки различных видов деятель­ности выступают как важнейший фактор роста произво­дительности и качества. Типичен вывод: не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают доминирующее влияние на трудо­вую мораль и производительность.

Практическая необходимость единого подхода к оценке всех видов труда нашла реализацию в создании системы профессиональных требований.


^ 3.1.4 Управление посредством делегирования полномочий


Идея системы проста - речь идет о предоставлении ра­ботникам определенной свободы действий в рамках дан­ного задания и периодического контроля.

Делегирование обязанностей предполагает:

• подбор подходящих сотрудников;
  
• определение сферы ответственности;
  
• координация выполнения порученных задач;
  
• консультирование и стимулирование подчиненных;
  
• осуществление контроля за трудовым процессом и его результатами;
  
• оценка сотрудников (прежде всего, похвала и поощ­рение, но также и конструктивная критика);
  
• недопущение дальнейшего или обратного делегиро­вания обязанностей.
  

Восприятие делегированных обязанностей вызывает необходимость:

• самостоятельно осуществлять делегированную де­ятельность и принимать решения под свою ответствен­ность;
  
• своевременно и достаточно обстоятельно информи­ровать руководителя, в особенности о нестандартных со­бытиях и ситуациях;
  
• координировать деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
  
• работать над собой, повышать квалификацию.
  

Обычно делегируются: специализированная деятель­ность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, при­нятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., руководство сотрудниками, за­дачи особой важности, задачи высокой степени риска, не­обычные, исключительные дела, актуальные, срочные де­ла, не оставляющие времени для объяснения и перепро­верки.

Делегировать обязанности целесообразно в зависимос­ти от конкретной обстановки: либо в привычных повторя­ющихся ситуациях, либо при новом распределении функ­ций и полномочий в связи с изменениями структуры персо­нала (новым назначением, повышением, увольнением), реорганизацией и структурной перестройкой (отдела, под­разделения, всего предприятия), возникновением особых ситуаций, появлением новых сфер деятельности или изменением компетенции.

Если посмотреть в целом на управление персоналом на предприятии, то бросаются в глаза два полярных по форме стиля руководства и управления - западный (аме­риканский) и японский. Особенности каждого показаны в табл. 3.1.3-1.


Таблица 3.1.3-1: Особенности различных стилей руководства

Критерий	Японский руководитель	^ Американский руководитель
Ключевой принцип	Гармония	Эффективность
^ Отношение к работе	Направлено на выполнение обязанностей	Направление на реализацию проекта
^ Должностная конкуренция	Не ярко выражена, проявляется только в определенных условиях	Свободная и явная конкуренция
^ Гарантия должности	Высокая	Нестабильная
Принятие решения	Снизу вверх, способ “риджи” (ри – спроси подчиненного, джи - обдумай)	Сверху-вниз через систему управления и информации
^ Делегирование власти	Мало распространено	Сильно распространено
Отношения с подчиненными	Семейные, длительные (до пенсии)	Контактные, деперсонализованные
^ Метод найма на работу	После окончания учебного заведения	Также, плюс из других компаний
Оплата	Гарантированная оплата, в зависимости от стажа	В зависимости от результатов и договоренности