Министерство образования Российской Федерации Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники

Вид материала

Реферат

Содержание Группа показателей План маркетинга. Сроки реализации Эффективность (преимущества и недостатки) План производства. Организационный план. Риски в деятельности фирмы. Финансовый план. Приложения к бизнес-плану.

Подобный материал:

• Инструменты управления воспроизводством человеческого капитала для инновационного развития, 374.44kb.
• Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (тусур) Томский, 19.19kb.
• Учебное пособие томск 2003 Томский государственный университет систем управления, 2466.49kb.
• Кредитная политика и кредитные риски ОАО акб «росбанк», 71.58kb.
• Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (тусур) Томский, 87.68kb.
• Рабочая программа учебной дисциплины математический анализ уровень основной образовательной, 411.86kb.
• Рабочая программа по дисциплине Учение о гидросфере для специальности 020801 Экология, 115.19kb.
• Рабочая программа учебной дисциплины линейная алгебра и аналитическая геометрия уровень, 426.51kb.
• Рабочая программа учебной дисциплины история и методология прикладной математики, 537.44kb.
• Утверждено приказом ректора тусура от 07. 12. 2004 г. №9153 положение, 138.72kb.

Важное значение для анализа имеют суммарные баллы по каж­дой фирме. При их сравнении необходимо помнить, что расхожде­ние сумм более чем на 20% свидетельствует о достаточно тяжелом положении фирмы с точки зрения конкурентоспособности, а при расхождении более чем на 40% — о необходимости либо ухода с этого рынка, либо коренного изменения стратегии.

Дальнейший анализ деятельности связан с ответами на следую­щие вопросы.

• Какие планы существуют у конкурентов в отношении их доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объе­ма продаж?
  

• Какой рыночной стратегии придерживаются Ваши конкурен­ты в настоящее время?
  
• С помощью каких средств обеспечивают они ее реализацию?
  
• Каковы их сильные и слабые стороны?
  
• Какие действия можно ожидать в будущем от нынешних и возможных конкурентов?
  

Для оценки сильных и слабых сторон фирмы в конкурентной борьбе целесообразно ответить на эти и подобные вопросы система­тизировать в виде таблицы (табл.2.2.2-4).

В этой таблице необходимо сделать отметку по каждой группе показателей, чтобы оценить предполагаемые позиции фирмы по отношению к будущим конкурентам.


Таблица 2.2.2-4: Основные факторы конкурентоспособности фирмы

^ Группа показателей	Оценка позиций
	I	II	III	IV	V
1	2	3	4	5	6
Финансы Структура активов Потребительский кредит Инвестиционные ресурсы Оборот акций Движение денежной массы Положение по безубыточному ведению дел Отношение объема продаж к стоимости активов Отношение основного и оборотного капитала Эффективность выполнения бюджета предприятия Новые инвестиции Динамика дивидендов Производство Использование производственных мощностей Гибкость перехода на выпуск новой продукции Количество рабочей силы Производительность труда Запасы сырья Объем продаж на одного работника Объем продаж на единицу капиталовложения Возраст технологического оборудования Контроль качества Своевременность поставок готовой продукции Продолжительность простоя оборудования по организационно-техническим причинам Наличие производственных площадей для развития производства Размещение оборудования Организация и управление Отношение численности аппарата управления к численности рабочих Система коммуникаций Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления Текучесть управленческих кадров Качество используемой в управлении информации Скорость реагирования управления на происходящие на изменения Число уровней управления Маркетинг Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой Репутация товара на рынке Престиж торговой марки Расходы по сборке товаров Уровень обслуживания потребителей Организационные и технические средства для сбыта Торговый аппарат фирмы Цены на товары и услуги Число потребителей товаров и услуг Качество поступающей на рынок информации Персонал фирмы Общее число работников фирмы Производственный персонал Торговый сбытовой персонал Ученые и инженеры Мастера Менеджеры среднего звена Менеджеры высшего звена Расходы по обучению и подготовке кадров Текучесть кадров Технология Технология изготовления продукции Внедрение новых технологий Получение патентов и изобретения Организация НИОКР Мощность инженерно-конструкторской базы

Для определения места фирмы на рынке в таблице используют­ся пять граф:

1. лучше, чем любая фирма на рынке. Явный лидер в отрасли;
   
2. выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные;
   
3. средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке;
   
4. следует позаботиться об улучшений позиций на рынке. Есть повод для беспокойства;
   
5. положение тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попа­дает в кризисную ситуацию.
   

С помощью этой таблицы можно также сопоставить различные подразделения фирмы по уровню их конкурентоспособности, оце­нить их слабые и сильные стороны в этой области.

Помимо этого анализа необходимо также провести тщательный анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и их стратегий. Пример систематизации соответствую­щих данных приведен в табл. 2.2.2-5.


Таблица 2.2.2-5: Сравнительные характеристики основных факторов конкурентоспособности фирм-конкурентов

Группы показателей	Основные конкуренты
	А	Б	В
1	2	3	4
Рынок Размер рынка Особенности внедрения на рынок Степень вхождения на рынок Рыночный спрос Рыночная диверсификация Продукция Освоение производства изделий Жизненный цикл изделий Конкуренция изделий Ассортимент продукции Конструкция и дизайн изделия Новые изделия Пересмотр ассортимента выпускаемой продукции Цены Новые изделия Выпускаемые изделия Продвижение товаров Реклама Сбытовые службы Содействие сбытовым организациям Организация сбыта и распределение товаров на рынке Структура каналов сбыта Размеры каналов сбыта Развитие сбытовой сети Контроль за каналами сбыта

Таблица может содержать как количественную информацию, так и хорошо детализированные примечания. Анализ этой таблицы поможет предпринимателю лучше понять логику ведения бизнеса кон­курентами и определить, какие ответные меры следует предпри­нять, и какие из них будут наиболее действенными.

^ План маркетинга. В этом разделе предпринимателю необходимо объяснить потен­циальным партнерам и инвесторам основные элементы своего пла­на маркетинга. Для каждого товара необходимо разработать соб­ственные детализированные планы. Это будут планы по выпуску отдельных товаров или групп товаров, планы рыночной деятельно­сти, планы развития конкретных производств для новых товаров и т.п. Вся совокупность этих планов и является «планом маркетинга» фирмы.

Здесь целесообразно изложить основное:

• какая стратегия марке­тинга принята на фирме;
  
• как будет продаваться товар (через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации);
  
• как будут определяться цены на товары и каков ожидаемый уровень прибыльности на вложенные средства;
  
• как предпола­гается добиваться постоянного роста продаж (за счет расширения рынка сбыта или поиска новых форм привлечения покупателей);
  
• как будет организована служба сервиса и сколько на это понадобится средств;
  
• как предполагается добиться хорошей репутации товаров и самой фирмы в глазах общественности.
  

Таким образом, в данный раздел следует обязательно включить следующие пункты: цели и стратегии маркетинга; ценообразование; каналы распространения товара; методы стимулирования про­даж; организация послепродажного обслуживания клиентов; рек­лама; формирование общественного мнения о фирме и товарах.

При рассмотрении вопросов, связанных с целями и стратегия­ми маркетинга, необходимо на основе результатов стратегического планирования деятельности фирмы детализировать цели маркетин­га по: продаже конкретных товаров (услуг) в отдельности; проник­новению на конкретные рынки; перспективам роста рынков благо­даря новым покупателям, выпуску новых товаров и предложению новых услуг; конкурентной борьбе на рынках и т.д. После этого необходимо определить конкретные стратегии для достижения каж­дой из сформулированных целей.

Полученную информацию целесообразно представить в виде таблицы (табл.2.2.2-6).


Таблица 2.2.2-6: Планирование маркетинговой деятельности

Цели маркетинга	Стратегии по маркетингу	^ Сроки реализации	Ответственное лицо
1…	1…
	2…

При разработке системы ценообразования предпринимателю необходимо ответить на следующие вопросы:

• Каков основной подход фирмы к ценообразованию? Какая стра­тегия будет использоваться: высокое качество — высокая цена; цена в зависимости от цен конкурентов; низкие производственные издержки — низкая цена.
  
• Какую цену Вы установите на товары и услуги, которые будет производить фирма?
  
• Следует ли стоимость гарантированных послепродажных услуг включать в цену товара?
  
• Можно ли стоимость дополнительных услуг не включать в сто­имость товара (услугу)?
  
• Насколько цены будут отражать издержки, спрос, конкурентос­пособность товаров?
  
• Можно ли при таких ценах контролировать необходимую часть рынка?
  
• Какова эластичность спроса на товары (услуги)?
  
• Используется ли политика стимулирования цен? и др.
  

Анализируя схему распространения товаров, необходимо дать ответ на следующие вопросы:

• Какова схема поступления каждого товара на рынок?
  
• Какова схема оптимальной транспортировки товаров?
  
• Будет ли фирма иметь свой транспорт или будет пользоваться услугами сторонних фирм?
  
• Где оптимальное расположение складов и магазинов?
  
• Какова необходимая емкость складов?
  
• Каким образом лучше вести торговлю: самостоятельно или че­рез посредников?
  

• Какова квалификация работников фирмы и уровень обслужива­ния ими клиента?
  
• Обеспечение дилеров и посредников необходимой информацией.
  

При ответе на эти вопросы необходимо заполнить таблицу (табл.2.2.2-7),


Таблица 2.2.2-7: Формы реализации (продвижения) товаров

Каналы сбыта продукции (услуг)	Как будут реализованы на фирме	^ Эффективность (преимущества и недостатки)
1. Со складов фирмы
2. Через посредников
3. Через магазины
оптом
в розницу
4. Заказы по почте
5.Продажа фирмам и организациям
6. Заказы по телефону
7. Другие способы

При рассмотрении методов стимулирования продаж следует от­ветить на вопросы:

• Используется ли фирменный стиль?
  
• Достаточно ли привлекателен торговый знак?
  
• Насколько привлекательны этикетки?
  
• Какие методы стимулирования (кредит, скидка при покупке, премии и т.д.) и как будут использоваться?
  
• Будут ли организовываться выставки-продажи, ярмарки, потре­бительские конференции?
  
• Как будет зависеть зарплата работников сбытовых служб, диле­ров, посредников от реализации товаров?
  
• Каковы способы стимулирования труда работников?
  

Оценивая систему организации послепродажного обслуживания клиентов, предпринимателю необходимо дать ответ на следующие вопросы:

• Соответствуют ли ассортимент и качество планируемых после­продажных услуг запросам потребителей?
  
• Где должны быть расположены пункты послепродажного обслу­живания?
  
• Сколько времени в среднем затрачивается на ремонт данного товара в сравнении с конкурентами?
  

• Каков оптимальный запас запчастей на складах и в пунктах сер­висного обслуживания?
  
• Какова средняя стоимость ремонта в сравнении с конкурента­ми?
  
• Соответствует ли квалификация работников сервисных служб требованиям, необходимым для качественного обслуживания?
  
• Как создать сервисные службы, превосходящие конкурентов по всем параметрам?
  

Перед проведением рекламной кампании необходимо ответить на следующие вопросы:

• Каковы цели рекламы?
  
• Как соотносятся эти цели с целями фирмы?
  
• Каковы планируемые расходы на рекламу?
  
• Какие каналы рекламы предполагается использовать?
  
• Каков фирменный стиль рекламы продукции Вашей фирмы?
  

При формировании общественного мнения необходимо отве­тить на вопросы:

• следует ли фирме создавать подразделение связи с обще­ственностью?
  
• целесообразна ли организация встреч с общественностью и представителями СМИ?
  

На все перечисленные в данном разделе бизнес-плана вопросы желательно дать обоснованные и объективные ответы, которые должны быть подкреплены экономическими расчетами. Одновре­менно целесообразно решить вопрос о создании службы маркетин­га (менеджера по маркетинговой деятельности).

^ План производства. Этот раздел бизнес-плана разрабатывается только теми пред­принимателями, которые намерены заняться производственной деятельностью. Главная задача — доказать потенциальным партне­рам, что вы в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемыми качественными характе­ристиками. Иными словами, требуется показать, что вы действительно знаете, как организовать производство (положение фирмы, помещения, оборудование, поставщики и материалы, оценка се­бестоимости продукций и т.д.).

Данные этого раздела желательно рассчитать на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий — на 4-5 лет.

Очень важно в этом разделе привести схему производственных потоков на фирме. На ней должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут использоваться для изготовления продукции и как и куда эта продукция будет поставляться. Внешние эксперты будут рассматривать данный раздел прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна предлагаемая технологичес­кая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат тру­да, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка. Следовательно, ос­новной целью производственного плана являются предоставление информации по обеспечению производственной стороны выпуска продукции и разработка мер по поддержанию и развитию произ­водства.

В этой части плана должны быть даны ответы на следующие вопросы:

• каким должен быть общий подход к производству,
  
• какие источники сырья предполагается использовать,
  
• какие технологические процессы будут применяться при из­готовлении продукта или производстве услуги,
  
• каковы требования в отношении трудовых ресурсов,
  
• как будут использоваться поставщики и продавцы.
  

Вот некоторые проблемы, которые необходимо изложить в пла­не производства:

1) разработка продукта. Во многих случаях бизнес-план состав­ляется до разработки полного ассортимента продукции или услуг. И даже после того, как ассортимент разработан, компании часто необходимо продолжать эту работу, чтобы сохранить позиции в кон­курентной борьбе и способность к здоровой эволюции. В свете этого имеет смысл дать краткую информацию о тех разработках, которы­ми компания занимается и намерена заниматься.

Есть несколько практических моментов, которые следует иметь в виду при рассмотрении вопросов, связанных с разработкой про­дукта:

• вполне вероятно, что между идеей или конструкцией изде­лия и реальным продуктом может оказаться пропасть. Очень важно показать, как она будет преодолена;
  
• раздел, посвященный разработке продукта, легко превра­тить в научный трактат. Этого следует избегать. Предпринимателю следует показать свои действия лишь в общих чертах;
  
• часто более выигрышно вместо того, чтобы говорить об ис­следованиях, подробно рассказать и о проводивших их авторитетных спе­циалистах;
  

2) изготовление. Важно рассмотреть непосредственно процесс производства. Обычно под этим подразумевается описание здания, оборудования, потребностей в сырье и трудовых ресурсах; технологических процессов, сборочных линиях, а также возможностей бизнеса, в частности производственных мощностей, и программ контроля качества.

К числу практических проблем, связанных с процессом произ­водства, относятся следующие:

• необходимо очень точно определить потребность в капитале. Для компании было бы очень нежелательно, если бы у нее ис­сякли финансовые ресурсы до того, как она обеспечила все свои нужды;
  
• при составлении производственного плана важно рассмотреть влияние роста выпуска продукции на производственные операции, ответить на вопросы: нужно ли будет расширять предприятие в бли­жайшем будущем, потребуются ли дополнительное оборудование и, самое важное, дополнительное финансирование;
  
• для производственного предприятия следует определить струк­туру поставщиков, степень зависимости от каждого из них. Как для производственных, так и для торговых предприятий нужно описать ресурсы и процессы, необходимые для формирования запасов, обес­печения их сохранности и обслуживания клиентов;
  

3) внешние воздействия. В некоторых случаях следует рассмотреть такие факторы, как ограничения, налагаемые органами по конт­ролю за экологической чистотой производства или требованиями к технике безопасности. Эта часть производственного плана дает пред­принимателю возможность рассмотреть факторы, которые на­ходятся вне сферы его контроля, влияют на характер его деятель­ности. Эффективным способом представления такой информации являются схемы последовательности осуществления производствен­ных процессов, графики и диаграммы.

При описании воздействия внешних факторов предпринимате­лю следует в сжатой форме рассмотреть:

• характер и источники воздействия;
  
• потенциальные воздействия и их отрицательные или поло­жительные итоги;
  
• способы, к которым компания может прибегнуть для пре­одоления негативных влияний.
  

^ Организационный план. Это раздел бизнес-плана характеризует уровень управления фир­мой, квалификацию и опыт работы самого предпринимателя и его команды. Для малой фирмы очень важным элементом успеха является подбор квалифицированного персонала, поэтому желательно отметить сильные и слабые стороны каждого члена команды.

В данном разделе бизнес-плана целесообразно дать ответы на ряд вопросов.

Во-первых, показать организационную структуру фирмы:

а) организационная схема управления;

б) если будут подразделения, то указать их состав и функции;

в) порядок координации деятельности и взаимосвязь между ними и другие вопросы организации.

Итак, в данном разделе бизнес-плана должна быть рассмотрена организационная схема фирмы, показывающая связи и разделение ответственности в рамках фирмы. Как правило, на ранней стадии планирования и организации фирмы число ее участников невелико. Но, несмотря на это, важно, чтобы уже с самого начала был четко определен план развития организационной структуры фирмы.

Во-вторых, чтобы фирма действовала эффективно, необходимо особое внимание уделить проблемам подбора и оценки персонала:

а) определить ближайшие потребности фирмы в персонале. При­нимая в расчет их неизбежные изменения по мере развития бизнеса;

б) определить, какого рода сотрудники будут способны вы­полнять те или иные функции,

в) проанализировать взаимоотношения между сотрудниками коллектива, а также то, как будут устанавливаться для них задачи.

Важно подробно объяснить, как будет проводиться набор сотрудников, их подготовка и оплата труда. Должна быть дана полная характеристика (личных и деловых качеств управляющего состава) фирмы, от которого будет полностью зависеть воплощение сформулированной в бизнес-плане концепции развития фирмы.

Кадровая политика руководства фирмы, как правило, нацелена на решение следующих вопросов: принципы отбора сотрудников; принципы найма (контрактная система, «пожизненный найм, испытательный срок и т.д.); создание системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподго­товки кадров; выбор метода и периодичности оценки качества работы сотрудников; система продвижения работников по службе.

Итак, данный раздел бизнес-плана должен дать ответы на следующие вопросы:

• организационная структура фирмы и ее развитие;

• владелец фирмы и его квалификация;

• персонал фирмы и его квалификация;

• методы и формы стимулирования и ответственности персо­нала;

• менеджеры, консультанты.

Целесообразно кратко изложить вопрос о технических средствах управления и обработки экономической информации, необходи­мой для управления фирмой.

^ Риски в деятельности фирмы. В этом разделе необходимо изложить вопросы о возникновении предполагаемых рисков, внешние и внутренние факторы их воз­никновения, последствия рисков и рассмотреть пути (методы) их предупреждения и минимизации.

Следует подчеркнуть, что главной задачей предпринимателя уже на стадии разработки бизнес-плана является разработка мер по минимизации последствий риска, поэтому целесообразно предложить мероприятия по управлению предпринимательскими рис­ками.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ последствия пред­принимательского риска опосредуются механизмом страхования. Однако предпринимателю целесообразно осуществлять самостра­хование, которое представляет собой систему создания натураль­ных и денежных страховых (резервных) фондов непосредственно в фирме, чтобы избежать серьезных последствий риска.

^ Финансовый план. Данный раздел бизнес-плана является заключительным и пред­ставляет как бы обобщающий результат деятельности предприятия (фирмы). Как правило, финансовый план включает разработку сле­дующих подразделов:

• прогноз объемов реализации;
  
• баланс денежных расходов и поступлений;
  
• таблицу доходов и затрат;
  
• прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия;
  
• расчет точки достижения безубыточности.
  

Как правило, в данном разделе дается описание стратегии раз­вития собственного дела (предприятия), что очень важно для обо­снования реальности осуществления предпринимательского про­екта и избежания рисков.

Дадим краткую характеристику содержания отдельных подраз­делов финансового плана.

1. Прогноз объемов реализации. Этот подраздел призван дать пред­ставление о той доли рынка, которую намечает фирма завоевать в ближайшее время. Рекомендуется составлять такой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам:

первый год — данные приводятся помесячно;

второй год — данные приводятся поквартально;

третий год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.

Предполагается, что при составлении прогноза объемов реали­зации цена будущей продукции определена. Прогноз объемов реа­лизации желательно составлять в натуральных единицах, что дает возможность сделать расчеты финансовых показателей в несколь­ких вариантах.

2. План денежных расходов и поступлений. Главная задача — проверить синхронность поступлений и расходования денежных средств, а значит и будущую ликвидность фирмы при реализации данного проекта. Под ликвидностью в данном случае понимают воз­можность организации вовремя рассчитаться по своим обязатель­ствам.

Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта создания собственно­го дела.

План денежных расходов и поступлений требует тщательной проработки при составлении. Статьи и суммы вложения средств, поступления от реализации продукции отражаются с разбивкой по годам, как при прогнозе объемов реализации (табл. 2.2.2-8).

Таблица 2.2.2-8: План поступлений и выплат

Показатели	Год
	1				2	3
	Месяц				Квартал	В целом за год
	1	2	-	12	-	-
1. Поступления от продаж
2. Платежи всего
В том числе:
Оборудование
сырье и материалы
затраты на сбыт
управленческие затраты
аренда помещений
коммунальные услуги
Транспорт
Реклама
Страхование
выплата долгов и процентов
3. Прирост денежной наличности
4. Остаток на конец периода
5. Остаток на начало периода

3. План доходов и расходов. Задача данного документа пока­зать, как будет формироваться и изменяться прибыль (составляется с разбивкой по годам).

Среди анализируемых показателей выделяются (табл. 2.2.2-9):

а) доходы от продаж товаров;

б) издержки производства товаров;

в) суммарная прибыль от продаж;

г) общепроизводственные расходы (по видам);

д) чистая прибыль.

Таблица 2.2.2-9: План доходов и расходов

Показатели	Годы
	1	2	3
1. Доходы от продаж товаров (оказания услуг)
2. НДС
3. Себестоимость реализованной продукции
4. Валовая прибыль
5. Эксплуатационные издержки, всего
В т.ч. управленческие расходы, всего:
зарплата
канцпринадлежности
плата за телефон
почтовые расходы
6. Затраты на сбыт
7. Аренда помещений
8. Коммунальные услуги
9. Транспорт
10. Реклама
11. Страхование
12. Налоги
13. Проценты за капитал
14. Амортизация
15. Затраты на науку
16. Прочие расходы
17. Прибыль до уплаты налогов
18. Налог на прибыль
19. Чистая прибыль

4. Сводный баланс активов и пассивов предприятия

Сводный баланс рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта. Считается, что этот документ менее важен, чем первые два. Тем не менее, его обычно тщательно изуча­ют специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие сум­мы намечается положить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприятие собирается финансировать создание или при­обретение этих активов (табл. 2.2.2-10).

Таблица 2.2.2-10: Балансовый план активов и пассивов фирмы

Показатели	Сумма
1. Активы
2. Ликвидные активы, всего
В том числе:
денежная наличность
счета к получению
запасы готовой продукции
запасы сырья и материалов
В том числе:
оборудование
амортизация
Итого активов
1. Пассивы и собственный капитал предприятия
2. Краткосрочные обязательства, всего
В том числе:
счета к оплате
текущие обязательства
по долгосрочным займам
3. Долгосрочные обязательства, всего
4. Собственный капитал, всего
В том числе:
взносы партнеров
нераспределенная прибыль
Итого пассивов и собственного капитала

Вторым подразделом финансового плана является стратегия финансирования.

Здесь нужно кратко ответить на следующие вопросы:

1. сколько нужно средств для реализации проекта?
   
2. откуда намечается получение этих инвестиций?
   
3. какую долю потребленных средств планируется получить в форме кредита, а какую — привлечь в виде паевого капитала?
   
4. на какие цели будут израсходованы инвестиции?
   
5. что конкретно будет приобретено?
   
6. каким образом использование инвестиций повысит прибыль­ность предприятия?
   
7. когда будет получена первая прибыль? Для этого делается прогноз точки окупаемости. Под точкой окупаемости понимают такое состояние, когда разность между всеми расходами и дохода­ми равна нулю (рассмотрено далее);
   
8. какова прибыльность инвестиций?
   

6. График достижения безубыточности. Это схема (рис.2.2.2-1), показываю­щая влияние на прибыль объемов производства продажной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-повременные издержки). Издержки предприятия разделя­ются на постоянные и переменные. Переменные затраты увеличи­ваются или уменьшаются в зависимости от объема производства и количества продаж. Постоянные затраты не зависят от объема про­изводства и продаж. В большинстве случаев переменные затраты включают главным образом стоимость основных материалов и оп­лату труда, основного персонала, а все другие издержки могут рас­сматриваться в качестве постоянных.



Оборот

Рис 2.2.2-1. Точка безубыточности.


Когда объемы производства и продаж низкие (прибыль отрицательная), предприятие ста­новится убыточным, так как постоянные затраты могут быть разде­лены только на сравнительно небольшое количество единиц про­дукта. Когда объем производства и выручка от продаж возрастают, у предпринимателя появляется возможность получать прибыль. В этом случае постоянные затраты могут быть покрыты годовым доходом от продаж большого количества единиц продукта.

Существует точка объема продаж, при которой величина всех затрат на производство равна выручке от продаж. Этот размер при­были называется точкой безубыточности.

Имеет смысл производить продукцию, если проект позволяет обеспечить производство и реализацию товара в объеме, превыша­ющем порог безубыточности (оборот не менее 700 единиц на рисунке). Только в этом случае проект начинает давать прибыль.

В подразделе «Стратегия финансирования» излагается план полу­чения средств для создания или расширения фирмы. При этом не­обходимо ответить на следующие вопросы.

1. Количество требуемых средств для реализации данного про­екта. (Ответ на данный вопрос можно получить из предыдущего раз­дела бизнес-плана «Финансовый план».)

2. Источники финансовых ресурсов и форма их получения. Суть этого вопроса сводится к тому, какую часть необходимых средств можно получить в виде заемных, а какая доля должна быть в форме уставного капитала создаваемой фирмы. Для вновь создаваемых фирм источником финансирования ско­рее всего станет уставный капитал, а для проектов по расширению деятельности уже существующих фирм — заемные средства в лю­бой форме.

Источниками могут служить:

• собственные средства;
  
• кредиты банков;
  
• привлечение средств партнеров;
  
• привлечение средств акционеров.
  
• получение оборудование по лизингу и др.
  

3. Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и по­лучения инвесторами дохода на них.

4. Ожидаемый размер дохода.

Желательно включить в бизнес-план специальные расчеты, да­ющие возможность определить срок окупаемости вложений.

^ Приложения к бизнес-плану. Приложения нужны для большей детализации отдельных разде­лов бизнес-плана. Их количество, состав определяются в зависимо­сти от поставленной цели, предмета бизнеса и других факторов.

Наиболее распространенные документы, входящие в приложе­ния:

• технические данные о продукции;
  
• анкеты руководящих работников;
  
• организационная и другие схемы;
  
• результаты аудиторских проверок;
  
• мнения консультантов и экспертов.
  

На титульном листе бизнес-плана следует указать, что приве­денная в данном бизнес-плане информация носит конфиденциальный характер и представляет коммерческую тайну, разглашение которой преследуется по закону.