Основы управления персоналом

Вид материала

Книга

Содержание Информационные решения Организационные решения Оперативные решения Мотивационная часть Приказная часть Ли Якокка Система поддержки и принятия решений Основные черты японского стиля принятия решения Групповой способ выработки решений и использование косвенных методов руководства. Форма подготовки проекта решения свидетельствует о распылении ответственности. Тщательный анализ решаемой проблемы. На разработку решения затрачивается много времени. Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно облегчает реализацию решений. Выводы по японской модели принятия решения Конфликт в процессе управления

Подобный материал:

• Знает основы стратегического управления персоналом и умеет применять их на практике, 171.53kb.
• Способен вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов в области управления, 80.18kb.
• Реферат Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений, 565.68kb.
• Теоретические основы системы управления персоналом, 42.2kb.
• Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
• Приложение а должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57 Приложение, 295.91kb.
• Задачи и функции института Федеральной службы по труду и занятости Сущность и основы, 29.64kb.
• Темы дипломных работ для специальности «Управление персоналом» Основные принципы управления, 43.67kb.
• Задание основных параметров деятельности организации, оказывающих влияние на состав, 440.06kb.
• Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.

4.4. Содержание решения

Представьте себе все плюсы и минусы каждого варианта. Можете обсудить вашу проблему с другими людьми, выслушать их мнение, но лучше не следовать их советам и подсказкам, их голос совещательный; ведь ответственность за выбор лежит на вас.

М. Мелия

По характеру решаемых задач (по содержанию) решения могут быть информационными, организационными, оперативными. Информационные решения отвечают на вопросы:

• «Что правда?»,
  
• «Какую информацию принять для дальнейшего анализа?».
  

Эти решения связаны с оценкой информации и прогнозированием. Информационное решение предполагает обобщение и преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Организационные решения отвечают на вопрос: «Каким быть?». Сущность данного решения заключается в определении структуры, распределении функций между подразделениями и

127

Государственная служба: основы управления персоналом

должностными лицами, в установлении подчиненности и схемы общения. Поскольку организационные вопросы решаются на основе знания обстановки, они следуют за информационными решениями. К организационным относятся решения по составу и структуре подразделений, времени выполнения поставленных задач и др.

Оперативные решения - это наиболее ответственные и сложные решения. Они включают в себя все виды решений, связанные с действиями подразделений при выполнении задач. Но какова бы ни была поставленная задача, решение должно иметь три компонента: цели, пути (способы) их достижения и распределение ресурсов.

Если хотя бы один из этих компонентов не увязывается с другими, то такое решение не может быть рациональным, что в конечном итоге может повлечь за собой невыполнение всего решения в целом.

Все компоненты решения излагаются в следующих основных элементах:

• замысел действий;
  
• задачи подчиненным;
  

У организация управления, взаимодействия и обеспечения.

Эти три основных элемента составляют его содержание. По форме изложения решение разбивается на три части: мотиваци-онную, содержательную и приказную.

Мотивационная часть необходима для того, чтобы исполнители правильно уяснили причины принимаемого решения.

Содержательная часть включает в себя элементы замысла решения и обеспечивает исполнителей максимумом необходимой им информации.

Приказная часть должна дать четкий ответ исполнителям: кому, что, где и когда необходимо выполнить, а также каким образом будет организовано управление и решены вопросы взаимодействия и обеспечения. Основное ядро решения составляет его замысел, в котором определены цели и способы предстоящих действий.

128

Гл. 4. Процесс выработки решения руководителем

Задачи подчиненным ставятся в строгом соответствии с замыслом действий подразделений. Они определяются конкретным подразделениям с указанием содержания задач, привлекаемых средств, сроков, способов и условий выполнения этих задач.

Вопросы взаимодействия в решении руководителя, как правило, отражают: сроки и места размещения взаимодействующих сил и средств; порядок их совместных действий; организацию связи и сигналы взаимодействия.

Организация управления в ходе выполнения поставленных задач, как элемент решения руководителя, должна определять:

• основные задачи органов управления;
  
• порядок, средства и способы доведения приказов;
  

• порядок и сроки представления докладов и донесений.
  

Принятое решение оформляется в виде документа и доводится до подразделений. Очень важно, чтобы руководитель четко, грамотно и своевременно оформил решение на выполнение поставленных задач и довел его до подчиненных. Решение до подчиненных доводится в форме письменных приказов, распоряжений и устных приказов. В последнем случае (при дефиците времени) приказ оформляется письменно и подтверждает ранее отданный устный приказ.

В подразделениях приказ, как правило, отдается устно в виде распоряжений.

Таковы порядок (последовательность) принятия решения и его содержание. В конечном итоге, принятое руководителем решение должно соответствовать определенным требованиям, главными из которых являются следующие:

Q цели и задачи, формируемые в решении, должны соответствовать имеющимся ресурсам и возможностям подчиненных; Q решение должно быть принято и доведено до

подчиненных своевременно; Q решение должно соответствовать замыслу старшего начальника;

9 Заказ 3128 129

Государственная служба: основы управления персоналом

О решение должно быть ясным и кратким и однозначно понимаемым подчиненными.

К выработке решения руководитель может привлекать различных должностных лиц подчиненных органов управления. При этом работа основного состава должностных лиц, участвующих в выработке решения, организуется в рамках общей методики. Ее структурной основой является общий порядок работы руководителя и должностных лиц, участвующих непосредственно в подготовке данных для руководителя.

Неотъемлемой частью структуры методики выработки решения также являются информационные взаимосвязи, обеспечивающие работу каждого должностного лица в отдельности, и общее руководство ими начальником.

Общий порядок работы состава должностных лиц в процессе выработки решения подчинен и в значительной мере соответствует порядку работы руководителя.

Обычно в нем предусматриваются следующие взаимосвязанные этапы работы:

> участие в уяснении полученной задачи;

подготовка данных по расчету времени на подготовку к выполнению полученной задачи;

• ориентирование должностных лиц, участвующих в выработке решения, а также подчиненных на выполнение полученной задачи;
  
• подготовка необходимых данных об обстановке, проведение необходимых расчетов и выработка предложений в решения;
  
• обобщение частных предложений должностных лиц, определение возможных вариантов решения и их сравнительное оценивание.
  

130

rf

Гл. 4. Процесс выработки решения руководителем

4.5. Системы поддержки и принятия решений и эффективность управления

Что входит в понятие достаточной информации для человека, принимающего решение? Дать ему количественное выражение невозможно, но совершенно очевидно, что, когда вы решаете действовать, располагая лишь 50% фактов, этого явно недостаточно! В то же время 100% необходимой информации никогда не собрать.

Ли Якокка

В управленческой деятельности под информацией понимают совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой подсистем и их окружающей среды.

Информация является основным предметом труда руководителей всех уровней, а также звеньев и органов управления. Различный уровень руководителей, их различная компетентность и сферы деятельности предполагают различия в способах сбора, хранения, обработки и использования информации для реализации функций управления.

Известно, что всякое управление связано с получением, накоплением, обработкой, отображением и передачей управленческой информации. В настоящее время бурно развиваются технологии работы с информационными ресурсами, которые получили название информационных технологий. Современные научные методы работы с информацией изучаются специальной наукой -информатикой. Результаты использования разработанных ею методов и средств доходят до потребителей (пользователей) в виде так называемых новых информационных технологий.

131

Государственная служба: основы управления персоналом

Под новыми информационными технологиями подразумеваются современные виды информационного обслуживания (обеспечения) общества, организованные на базе средств вычислительной техники и средств связи.

На базе методов и средств информатики создаются автоматизированные информационные системы, которые позволяют решать большинство возникающих управленческих задач.

С использованием электронно-вычислительной техники (ЭВТ) начинает складываться новая, человеко-машинная технология принятия решений, включающая в себя методы и процедуры сбора, накопления, хранения, обработки, выдачи и передачи информации пользователю (потребителю) в удобном для него виде, работы с математическими и логико-лингвистическими моделями, комплексами моделей и периферийными устройствами. Но что, может быть, значительно важнее, она, в сущности, поднимает на новый, более высокий качественный уровень сам способ мышления руководителя. Этому способствуют его следующие основные черты:

• более строгая дисциплина и упорядоченность процесса принятия решения;
  
• системность поддержки этого процесса;
  
• возможность научного обоснования принимаемых решений;
  
• многовариантность и гибкость анализа, способность к экспериментированию;
  
• комплексность анализа вариантов решений;
  
• большая наглядность и образность результатов поддержки принимаемых решений.
  

Можно сказать, что роль ЭВТ в автоматизированной системе поддержки и принятия решений (СППР) сводится даже не столько к решению на ней задач или извлечению из ее памяти данных, сколько к стимулированию более глубокого понимания руководителем постоянно меняющейся предметной области, созданию у него чувства крепкого тыла, способности мыслить по-новому, творческого стремления к постоянному развитию и совершенствованию обслуживающей его системы.

132

Гл. 4. Процесс выработки решения руководителем

Дня современного этапа характерно следующее определение СППР. Система поддержки и принятия решений - это интерактивная система, использующая модели выработки решений, обеспечивающая пользователям легкий и эффективный доступ к распределенным базам данных и знаний и предоставляющая им разнообразные возможности по обработке и отображению информации.

Двумя частными и уже давно известными формами поддержки управленческих решений, в том числе с использованием вычислительной техники, являются предоставление руководству информации и выполнение для него расчетов. Существование этих двух форм обусловливается особенностями процессов выработки и поддержки управленческих решений и сопутствующих им процессов переработки информации.

Две формы поддержки управленческих решений, существовавшие и развивавшиеся и до появления ЭВМ, соответствуют двум исторически сложившимся формам использования ЭВМ: информационной и расчетной (или вычислительной). Эти формы прошли в своем развитии различные этапы, развиваясь от простого к сложному, все более приближаясь друг к другу. Для выполнения вычислений всегда нужна информация (данные).

Задачей информационной поддержки управленческих решений на современном этапе является обеспечение руководящего органа (как по его запросу, так и в режиме регулярного информирования) своевременной, безошибочной и нужной информацией на всех этапах процесса принятия решений. Выполнение этой задачи связано со сбором, накоплением, хранением, обработкой больших объемов данных о конкретных предметных областях и выдачей как «сырой» информации, так и переработанной в виде справок, сводок, графиков, диаграмм и т.п.

Ключевым понятием при вычислительной поддержке принятия решений являются модели.

По сути модель - это выраженный в формальном виде (математическом, естественном, машинном или языке программирования) способ переработки исходной информации, связанный не только с ее поиском, хранением и отображением, но и с преобра-

133

Государственная служба: основы управления персоналом

зованием в выходную информацию по определенным алгоритмам.

В настоящее время широко разрабатываются автоматизированные информационно-расчетные системы, позволяющие выполнять определенные математические вычисления как по сравнительно простым формулам, так и по сложным моделям оптимизационного характера. Современная модель представляет собой способ описания предметной области или прикладной задачи, выраженный в форме систем уравнений (алгебраических, линейных, нелинейных, дифференциальных и т.п.) или других формальных зависимостей. Кроме названных (информационно-расчетных), широкое применение в настоящее время находят информационно-поисковые и информационно-справочные системы.

Изменяется и характер информации, используемой для поддержки и принятия решений: в дополнение к информации фактографического и документального характера все шире используется графическая, картографическая, понятийная информация, организуемая в виде специализированных баз знаний пользователя о его предметной области, и информация, фиксирующая опыт принятия решений в виде экспертных систем (систем, основанных на знаниях). Знания в таких системах представляются в форме продукционных, фреймовых, сетевых или предикатных моделей. Разработанный для таких форм представления знаний механизм вывода позволяет не только моделировать действия «эксперта», но и выводить «новые» знания.

Для руководителя автоматизированная СППР важна не как технически совершенная и соответствующая современному научно-техническому уровню информационно-вычислительная система, а как средство, предпосылка или фактор повышения эффективности его труда, как руководителя. Действительный эффект от применения автоматизированной СППР не всегда заключается, например, в экономии общего времени, потраченного на выработку и принятие решения. Скорее, эффект состоит в том, что при наличии этой системы имеется возможность выполнения более глубокого анализа за то же время, которое уходит на ана-

134

лиз при отсутствии СППР, т.е. появляется возможность принятия качественно более совершенного и обоснованного решения.

Однако существует возможность оценить и измерить эффект автоматизации или усовершенствования системы управления. А если можно измерить эффект, значит можно говорить и оценивать эффективность управления.

Эффектом управления принято называть конечный результат управленческой деятельности. Эффект управления складывается из трех составляющих:



где Э_э - экономический эффект, имеющий непосредственно денежную (стоимостную) форму, который можно измерить в денежных или натуральных измерителях;

Э_сэ - социально-экономический эффект, который имеет комплексную социальную или экономическую природу, например, снижение уровня травматизма, заболеваемости, улучшение условий труда. Применяя специальные методики и допущения, можно социально-экономический эффект пересчитать в экономический;

Э_с - социальный эффект, который принципиально не может быть пересчитан в социально-экономический или экономический эффект, например снижение уровня смертности, предотвращение этнических конфликтов и т.п.

Эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность человека, в том числе и управленческую. Для более полной ее характеристики важно также знать, какими затратами получен этот эффект, то есть во что обошелся достигнутый результат. Одинаковые затраты могут дать разный эффект, и наоборот, один и тот же эффект может быть достигнут благодаря разным затратам.

Сопоставление эффекта с затратами дает относительную величину, которую принято называть эффективностью. Это значит, что критерием оценки управленческого труда является его эффективность

135

Государственная служба: основы управления персоналом

Эф = Э/3 = (Э_э + Э_сэ + Э_с) / 3,

где 3 - затраты на управление, которые в свою очередь принято подразделять на материальные, трудовые и финансовые.

Окончательно выражение для оценки эффективности управления можно представить в следующем виде

Эф = (Э_э + Э_сэ + Э_с) / (З_м + З_тр + Зф).


136

Из представленного выражения видно, что эффективность управления можно повышать уменьшением затрат любого из перечисленных ресурсов. Эти пути весьма разнообразны. Применяя, например, компьютерную технику и СППР, можно резко сократить затраты трудовых ресурсов, однако при этом важно знать, на сколько и как изменятся затраты материальных и финансовых ресурсов.



Гл. 4. Процесс выработки решения руководителем

Приложение 4.1 Японская модель подготовки и принятия решения

Основа: Система «ринги», т.е. система получения согласия на решение путем опроса.

Руководитель (нижнего или среднего уровня), выступая инициатором принимаемого решения, составляет специальный документ - «рингисё», в котором дается анализ существующей проблемы и предлагаются конкретные пути ее решения. Далее «рингисё» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых в какой-то мере затрагивает рассматриваемую проблему. Формальных каналов распространения «рингисё» обычно не существует и его автор сам выбирает адресаты - необходимо согласие всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к выработке наиболее рационального решения.

После того как документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, боле высокий уровень руководства. Поднимаясь по иерархической лестнице, «рингисё» попадает к руководителю высшего ранга, после одобрения которого решение считается принятым и возвращается к составителю.

Основные черты японского стиля принятия решения:

1. Инициатива принятия решения, как правило, исходит снизу (оттуда, где готовится «рингисё»). Так как высшее руководство доверяет руководителям нижнего уровня и проект решения обсужден в организации и согласован с основными подразделениями и их руководителями, то чаще всего им (высшим руководством) решение принимается незамедлительно. Система «ринги» позволяет руководителям среднего и низшего уровней иметь реальную власть в системе управления.
   
2. Групповой способ выработки решений и использование косвенных методов руководства. Руководитель в такой коллегиальной системе принятия решений вместо приемов и средств прямого руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует
   

137

Государственная служба: основы управления персоналом

необходимый тип поведения подчиненных и создает нужную психологическую атмосферу. Однако право окончательного решения остается за руководителем.

3. Форма подготовки проекта решения свидетельствует о распылении ответственности. Руководитель - инициатор решения - не имеет персональной ответственности за его результаты, она разделяется всем коллективом сотрудников, поставивших свои подписи. Если есть успех, то он делится на всех.
   
4. Тщательный анализ решаемой проблемы. Западная система принятия решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них, а японская - на тщательный анализ решаемой проблемы и правильный выбор цели решения. Это весьма существенное преимущество системы «ринги», т.к. в организации более трудно выбрать цели и поставить проблемы, чем найти альтернативные пути решения и выбрать один из них.
   
5. На разработку решения затрачивается много времени. Эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято. Решение является выражением коллективного мнения, сформировавшегося внутри группы, что весьма положительно сказывается на этапе его реализации.
   
6. Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно облегчает реализацию решений.
   

Социологический вывод: чем больше участие группы в переменах, тем меньше ее сопротивление эти переменам (а ведь каждое решение - это определенные перемены). Члены группы, принимавшие участие в разработке и обсуждении, считают принятое решение своим и с большим энтузиазмом работают над его реализацией.

Выводы по японской модели принятия решения:

О Принимаемые решения более обоснованы, т.к. тщательно обсуждены аспекты решаемой проблемы и использован групповой метод выработки решений, который стимулирует появление новых, нетривиальных альтернатив.

Q Вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения проделана уже на предварительной

138

Гл. 4. Процесс выработки решения руководителем

стадии. Поэтому реализация решений проходит очень быстро и эффективно.

Q Основные недостатки:

• затрудняется планирование (особенно стратегическое);
  
• излишне компромиссный характер принимаемых решений;
  
• не обеспечивается достаточная оперативность принятия решений.
  

Государственная служба: основы управления персоналом

Глава 5. КОНФЛИКТ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

1. Руководитель и конфликт
   
2. Основные типы конфликтов
   
3. Причины и последствия конфликтов
   
4. Противодействие возникновению конфликта
   
5. Способы разрешения конфликта Приложения к главе 5
   

Гл. 5. Конфликт в процессе управления

Глава 5.

КОНФЛИКТ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

Конфликт сам по себе не есть проблема, проблема в том, что нам делать с нашими различиями.