Основы управления персоналом
| Вид материала | Книга |
- Знает основы стратегического управления персоналом и умеет применять их на практике, 171.53kb.
- Способен вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов в области управления, 80.18kb.
- Реферат Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений, 565.68kb.
- Теоретические основы системы управления персоналом, 42.2kb.
- Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
- Приложение а должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57 Приложение, 295.91kb.
- Задачи и функции института Федеральной службы по труду и занятости Сущность и основы, 29.64kb.
- Темы дипломных работ для специальности «Управление персоналом» Основные принципы управления, 43.67kb.
- Задание основных параметров деятельности организации, оказывающих влияние на состав, 440.06kb.
- Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
100
Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы
Окончание прил. 3.3
| Авторитарный | Демократический Попустительский | |
| 5. Групповая сплоченность | ||
| (Покорное, беспрекословное повиновение | Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть | Низкая групповая сплоченность |
| 6. Интерес к выполняемым заданиям | ||
| Низкий | Высокий [Минимальный | |
| 1 7. Интенсивность (качество) работы | ||
| 1 Высокая интенсив- |НОСТЬ | Высокая оригинальность результатов | — |
| 8. Готовность к работе | ||
| При отсутствии руководителя перерыв в работе | При отсутствии руководителя продолжение работы | Перерывы в работе по желанию |
| 9. Мотивация труда | ||
| Минимальная | Высокая мотивация каждого работника и| группы в целом J | Минимальная |
101
Государственная служба: основы управления персоналом
Приложение 3.4 Достоинства и недостатки авторитарного стиля руководства
| | Достоинства | Недостатки |
| Обеспечивает четкость и оперативность управления Создает видимое единство управленческих действий для [достижения поставленных целей Минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий Не требует особых материальных затрат В «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления | Подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей Отсутствие действенных стимулов труда Громоздкая система контроля В крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления Невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом Высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя |
102
Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслузкбы
Приложение 3.5
Достоинства и недостатки демократического стиля руководства
| Достоинства | Условия, при которых успешно срабатывает |
| Стимулирует проявление инициативы Раскрывает творческий потенциал исполнителей Успешно решает инновационные, нестандартные задачи Эффективно использует мате-'риально-договорные стимулы ! труда Включает психологические механизмы трудовой мотивации. Повышает удовлетворенность исполнителей своим тру-' |дом 1 Создает благоприятный климат .в коллективе | Стабильный, устоявшийся коллектив Высокая квалификация работников Наличие активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом коллективе) Неэкстремальные производственные условия Возможность осуществления весомых материальных затрат |
| Преимущества | Недостатки |
| • квалифицированные реше ния; • высокая мотивация сотруд ников; • разгрузка руководителя | • связаны, прежде всего, со сложно стью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности; • может замедлять процесс приня-i тия решений |
103
Приложение 3.6
Множество образцов поведения руководителей, находящихся между авторитарным и демократическим стилями
Г5
| Начальник сам все решает и отдает распоряжения (как в идеально-типическом варианте) | Начальник решает, однако, прежде чем отдать распоряжения, он стремится убедить подчиненных в правильности своих решений | Начальник решает, но он сам ставит вопросы к своим решениям для того, чтобы, отвечая на них, достичь принятия подчиненными своих решений | Начальник информирует своих подчиненных о намечаемых решениях. Подчиненные имеют возможность выразить свое мнение прежде, чем начальник примет окончательное решение | Группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных вариантов решения руководитель принимает наиболее подходящее, с его точки зрения, решение | Группа принимает решение после того, как начальник прежде указал проблему и определил границы возможных решений | Группа принимает решение. Начальник действует как координатор внутри и вне группы |
Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы
Приложение 3.7
Классификация стилей управления (по Р. Лайкерту)
| Система | Основное содержание |
| 1. Эксплуататорско-авторитарная | Решения подчиненным навязываются; мотивация осуществляется посредством угроз; высшие органы управления несут основную ответствен-: ность, а низшие - практически никакой; харак-! терная черта - недостаточная коммуникабельность |
| 2. Благожелательная авторитарная | Высшие уровни руководства снисходительно опекают средний уровень; мотивация осущест-; вляется за счет вознаграждения; управленческий персонал несет ответственность; характерная черта - малая коммуникабельность и ограниченность групповой работы |
| 3. Консультативная \ | Руководитель имеет большую, но не полную; веру в своих подчиненных; мотивация осущест-: вляется за счет вознаграждения и некоторого подключения к руководству. Значительная часть персонала чувствует ответственность за достижение целей организации; характерная; черта - определенные вертикальные и горизонтальные связи, наличие среднего объема бри-' гадной работы |
| 4. Система группового участия | Руководитель полностью доверяет своим подчиненным; мотивация осуществляется за счет экономического вознаграждения пропорцио- j нально степени их участия; весь персонал чувствует реальную ответственность за цели организации; характерная черта - наличие большого количества коммуникативных связей, наличие значительного объема бригадной работы |
105
Государственная служба: основы управления персоналом Приложение 3.8
Классификация стилей лидерства (по П. Херси и К. Бланшару)
| *тиль_,й,: | Содержание |
| i 1. «Дающий указания» | Руководитель в большей степени ориентирован на решение задачи и в меньшей - на человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, которые нуждаются в постоянных инструкциях и контроле управления |
| 2. «Продающий» | Руководитель в равной степени ориентирован как на задачу, так и на человеческие отношения. Подчиненные обладают средним уровнем зрелости. Этот стиль более демократичен, он обеспечивает поддержку инициативам подчиненных и необходимое обучение |
| | 3. «Участвующий» ] | Руководитель ориентирован на человеческие отношения. Применяется к исполнителям, которые могут, но не хотят отвечать за выполнение задачи. Целесообразна мотивация деятельности, показ значимости принятия решения |
| 4. «Делегирующий» | Исполнителям предоставляется максимальная свобода действий, что применимо в зрелых группах. Руководитель ориентирован на задачу без ущерба для человеческих отношений или может предоставить ее решение самим исполнителям |
106
Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбыПриложение 3.9
107
Модель стилей руководства (по В. Вурму и Ф. Четтону)
| № п/п | Содержание |
| 1. | Руководитель на основе имеющейся информации сам принимает решение |
| 2. | Руководитель принимает решение на основе информации подчиненных, которые знают суть проблемы |
| 3. | Руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает их мнения, проводит обобщение и принимает решение |
| 4. | Руководитель излагает проблему группе подчиненных, которая активно ее обсуждает, в результате чего принимается решение. |
| 5. | Руководитель работает совместно с группой и принимает наиболее удачное решение, независимо от того, кто его автор |
Государственная служба: основы управления персоналомПриложение 3.10 Классификация стилей руководителя (по Ершову)
| № III . Шкала п/п 1 | Содержание | |
| По типу организации личности | ||
| 1. | д | Ориентация на дело (задача, план, цели коллективной деятельности) - дезориентированная личность |
| 2. \ | к | Ориентация на межличностный контакт и личность другого сотрудника - контакт-ориентированная ливчность |
| з. ; | с | Ориентация на себя (эго-ориентация, эго-мотивация, склонность к риску и волевым решениям, повышенный уровень притязаний) - самоориентированная личность |
| 4. ; | о | Ориентация на официальную субординацию в организации (фактор власти, социальный контроль, влияние должностного авторитета) - офиииально-ориентированная личность |
| По типам поведения | ||
| 5. | ДиО | Внешнеориентированное поведение личности с преобладающей ориентацией на дело, власть |
| 6. | КиС | Внутреннеориентированное поведение личности с преобладающей ориентацией на себя, собственный опыт, межличностные контакты и взаимоотношения в коллективе |
108
Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбыПриложение 3.11
Классификация стилей по соотношению единоначалия и коллегиальности
| \";'::;-;;.'.:СтИЛЬ'.Л,. | Содержание |
| i Авторитарный или директивный | Руководитель навязывает свою волю подчиненным. Делается это путем принуждения, запугивания, вознаграждения или ссылок на традиции. Это стиль прямых приказов и распоряжений, основанный на отсутствии гласности и дозированности информации, на беспрекословном подчинении начальнику. Отношения же работников к процессу труда, интересы отдельного человека, психологические феномены при таком стиле во внимание не принимаются |
| Демократический или коллегиальный | Руководитель делает ставку на «человеческий фактор», на отношения взаимопонимания, уважения и деловитости. Руководитель поощряет самоуважение, создает атмосферу сотрудничества, позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, в том числе и по кадровым вопросам. Действует методами убеждения, разумной веры в способности и лучшие качества человека, не проявляет своего превосходства, правильно реагирует на критику |
| Либеральный или популистский | Руководитель предпочитает роль посредника, дает подчиненным широкую самостоятельность, практически полную свободу, причем мало подкрепленную должным контролем, виртуально снимает с себя ответственность, решения облекает в форму рекомендаций, которые подчиненный может выполнить или не выполнить |
109
Государственная служба: основы управления персоналом Приложение 3.12 Решетка стилей руководства (по Р. Блейку, Д. Моутону)
Классическим примером многомерных стилей руководства может служить решетка поведения руководителей, объединяющая два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу, разработанная Р. Блейком и Д. Моутоном.
Как видно из таблицы, вертикаль - поведение, ориентированное на людей, горизонталь - на задачу. Обе переменные разделены на девять степеней интенсивности соответствующего качества, где цифра 9 характеризует высшую степень интенсивности, цифра 1 - низшую.
Таким образом, поведенческая решетка стилей руководства допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков, при этом стили, расположенные близко друг от друга по вертикали и горизонтали, раз-
110
Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы
личаются незначительно. Из решетки стилей руководства выводятся пять типичных стилей:
а 1.1 - стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни на заботу о межличностных отношениях, - адекватен попустительскому стилю, несущему апатию и разочарование подчиненных; а 1.9 - стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана оптимальная атмосфера, однако внимания трудовым достижениям уделяется мало, - в группах, в которых руководитель придерживается такого стиля, почти не бывает конфликтов, но ровно до тех пор, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость или вышестоящее руководство; Q 5.5 - стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников, - весьма консервативный стиль, ориентированный на достаточные для «спокойной жизни» трудовые результаты; конфликты улаживаются по возможности; Q 9.1 - стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях, - адекватен авторитарному стилю руководства; конфликты подавляются; а 9.9 - стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников, -при этом стиле руководства конфликты разрешаются методом переговоров, сообща.
Решетка Блейка - Моутона (управленческая решетка) широко используется на семинарах руководителей. Опросы руководителей показывают, что стиль 9.9 - наиболее эффективен и целесообразен, но применять его достаточно трудно из-за следующих семи главных препятствий:
- низкий уровень образования сотрудников;
- недостаточная управленческая подготовленность руководителей;
111
Государственная служба: основы управления персоналом
- низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
- неудовлетворенное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;
- традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;
- различие ценностных ориентации сотрудников;
- возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.
Для устранения этих препятствий необходимо:
112
- повышение образовательного уровня руководителя и подчиненных;
- соответствующее развитие их сознания и компетентности.
Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы ДЛЯ ЗАМЕТОК
8 Заказ 3128 113
Государственная служба: основы управления персоналомГлава 4. ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ
- Решение руководителя - основа управления
- Объективная и субъективная стороны принятия решения
- Порядок принятия решения
- Содержание решения
- Системы поддержки и принятия решений и эффективность управления
Приложения к главе 4
114
Гл. 4. Процесс выработки решения руководителем
Глава 4.
ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЯ
РУКОВОДИТЕЛЕМ
Принятие того или иного решения производится всегда во имя той или иной цели: выбранное решение должно быть поэтому целесообразным, то есть в наибольшей степени соответствовать этой цели.