Основы управления персоналом
| Вид материала | Книга |
- Знает основы стратегического управления персоналом и умеет применять их на практике, 171.53kb.
- Способен вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов в области управления, 80.18kb.
- Реферат Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений, 565.68kb.
- Теоретические основы системы управления персоналом, 42.2kb.
- Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
- Приложение а должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57 Приложение, 295.91kb.
- Задачи и функции института Федеральной службы по труду и занятости Сущность и основы, 29.64kb.
- Темы дипломных работ для специальности «Управление персоналом» Основные принципы управления, 43.67kb.
- Задание основных параметров деятельности организации, оказывающих влияние на состав, 440.06kb.
- Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
Гл. 7. Кадровое планирование
Глава 7.
КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Ни одна система не может обойтись без подходящих кадров.
Ф.У. Тейлор
7.1. Сущность кадрового планирования
Пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам, к зряшной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы.
С.Ф. Макаров
Управление карьерой служащего - это целенаправленная деятельность кадровой службы по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рационального использования как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.
Управление карьерой может и должно осуществляться в рамках кадрового планирования - установленной и принятой системы мероприятий, обеспечивающих государственный орган таким составом персонала, который способен выполнить стоящие перед ним как текущие, так и перспективные задачи.
Основной задачей кадрового планирования (на примере МИД) является обеспечение центрального аппарата, загранучре-ждений, предприятий и организаций дипломатической службы необходимым числом квалифицированных служащих с мини-
231
Государственная служба: основы управления персоналом
мальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального развития.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах дипломатической службы, так и в интересах ее персонала, обеспечивая:
- совершенствование процесса приема на дипломатическую службу;
- организацию использования персонала;
- организацию непрерывного профессионального обучения;
- создание основ для развития других программ управления персоналом (например, программы управления карьерой дипслужащих);
- сокращение общих издержек на содержание персонала.
Кадровое планирование дает ответы на следующие вопросы:
- Сколько служащих, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
- Как привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
- Как лучше использовать способности, знания и профессиональный опыт каждого дипслужащего?
- Каким образом обеспечить развитие кадров, их знания и квалификацию в соответствии с новыми задачами, встающими перед дипслужбой?
- Каких материально-финансовых затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Решение этих вопросов подчинено содержанию всей работы по планированию, проведению комплекса мероприятий по подготовке всех категорий дипслужащих, их адаптации к изменяющимся условиям.
Кадровое планирование немыслимо без технологий и инструментов, при помощи которых осуществляются весьма тонкие процедуры отбора, конкурсов, аттестации, создания мотивацион-ной среды и др.
232
Гл. 7. Кадровое планирование
К наиболее важным из них относятся критерии отбора и оценки государственных служащих.
Безусловно, что для всех категорий должностей не может быть ни единых критериев, ни систем оценки. В то же время для государственных служащих и группы критериев (индикаторы оценки), и система оценки могут быть примерно одинаковыми, не считая содержания критериев, обусловленных специализацией должностей.
В качестве критериев можно предложить (как вариант) следующие группы индикаторов:
- профессиональные - это характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда и др.;
- деловые - они характеризуют организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость, эффективность деятельности персонала и др.;
- морально-психологические - раскрывают такие особенности человека, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость и др.;
- интегральные - это характеристики, которые образуются на основе многих других присущих человеку качеств и говорят о его авторитете, состоянии здоровья, общей культуре, культуре мышления, речи и др.
Содержание этих критериев зависит от групп государственных должностей государственной службы.
Каждая из них может иметь свой набор индикаторов, которые следует устанавливать и оценивать в перечисленной группе критериев в зависимости от специализации государственных должностей.
233
Государственная служба: основы управления персоналом
7.2. Оценка персонала в системе государственной службы
Иной бесполезен в первом ряду, но во втором блистает,
Вольтер
Наиболее важным инструментом работы с персоналом является оценка персонала, с помощью которой осуществляются процедуры отбора, конкурса, управления профессиональной и должностной карьерой служащего, создание мотивационной среды.
Оценка - это результат соизмерения, результат сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона (известного, познанного или представляемого человеком). Идеалы и эталоны человек устанавливает или выбирает субъективно. Однако они содержат известную долю объективности в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей.
Объектом оценки выступает служащий во всем многообразии его социально значимых черт, элементов личности. Необходимость оценки либо одного элемента объекта оценки, либо в определенной их комбинации обусловливает введение понятия «предмет оценки». Предмет оценки есть не что иное, как часть объекта оценки.
Так, например, в системе дипломатической службы можно выделить два основных вида оценки:
>• оценка, проводимая при назначении на должность (при поступлении на службу - «входная» оценка; оценка при должностном перемещении служащего);
> текущая (актуальная) оценка, периодически проводимая (например, аттестация или квалификационный экзамен).
Непременным условием проведения оценки служащего является наличие:
234
Гл. 7. Кадровое планирование
> профессионально-квалификационных требований по
замещаемой должности;
У должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности;
- показателей и критериев, по которым происходит оценка;
- формальных субъектов оценки (руководитель подразделения, члены аттестационной комиссии);
- квалифицированных и независимых субъектов оценки (эксперты, ученые, представители профсоюзных органов и других общественных объединений служащих - неформальные субъекты оценки);
- открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки;
- механизма реализации выводов, сделанных на основании оценки.
Кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Для достижения данной цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако ни одно конкретное направление кадровой работы, в той или иной мере, не может обойтись без оценки кадров.
Так, при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности. При поощрении - насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. При принятии решения о продвижении - насколько он подготовлен к выполнению новых функций. При обучении - определить уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка. При реорганизации оценка позволяет выяснить, насколько сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих и именно их оставить в новой организации. При сокращении или увольнении необходимо оценить перспективы каждого работника и дать ему точные рекомендации о том, где он мог бы быть более успешным (или подобрать программы переобучения).
235
Государственная служба: основы управления персоналом
Как видно, процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. При этом если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то появляется возможность заложить прочный фундамент всей кадровой работы организации, так как в этом случае можно:
- оценить степень развития у кандидата профессионально важных качеств;
- выявить его потенциальные возможности;
- дать рекомендации по использованию и профессиональной подготовке.
Несмотря на то что существует большое количество разных подходов к оценке персонала, все они, как правило, страдают общим недостатком - субъективностью, поскольку решение во многом зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
- объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
- надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
- достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
- с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
- комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщи-
236
i
Гл. 7. Кадровое планирование
кам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
7) проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Суть современных оценочных технологий состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.
В методологии оценки присутствуют три теоретических подхода к изучению проявлений человека:
- психометрия, подразделяющая поведение человека на ряд более или менее независимых категорий и предоставляющая способы измерения, которые позволяют сравнивать людей между собой;
- социально-психологические и антропологические принципы описания поведения, позволяющие фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать неспециалистов в области поведенческой психологии категоризованному, структурированному наблюдению за организационным поведением людей;
- клиническое наблюдение, дающее возможность сравнивать индивидуальные проявления в данный момент с тем, что клиницисты считают оптимальным для данной личности.
В настоящее время для оценки готовности работников к управленческой деятельности часто используется метод, суть которого заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных пси-
237
Государственная служба: основы управления персоналом
хологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.
Основные методы, применяемые для оценки персонала.
Специальные упражнения. Цель проведения специальных упражнений - смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма служащего, а также его мыслительные и организационные способности.
Интервью. Цель проведения интервью - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой служащий, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.
Групповые упражнения. Групповые упражнения используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи.
В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура.
По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Кроме того, в случае, если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.
Психологические тесты. Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение
238
Гл. 7. Кадровое планирование
человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность. Важно то, что применение хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения результатов разных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность как уточнять информацию, полученную в рамках других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.
Организационно-управленческие игры. Особый вид диагностической процедуры - организационно-управленческая игра. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.
Опыт проведения оценки персонала организаций свидетельствует, что в ряде случаев появляется возможность, используя полученные результаты, провести специальный анализ кадрового состояния организации, так называемый «кадровый аудит».
Понятие «кадровый аудит» - новое в практике кадровых служб - включает следующие элементы:
- оценку уровня профессиональной обеспеченности организации - количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;
- оценку степени готовности организации к изменениям;
- выявление существующих в организации типов организационной культуры;
- построение прогноза развития организации и оценку степени реализуемости поставленных целей;
- подготовку рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программам оценки труда и стимулирования и т.п.).
239
Государственная служба: основы управления персоналом
Оценка персонала справедливо считается важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации.
В узком смысле оценка представляет собой процесс сопоставления индивидуальных свойств и качеств работника с определенными требованиями. В этом случае требования, представленные в виде целей, профессиональных критериев или описания деятельности, выступают как основа для конструирования технологии оценки.
Каким же образом выявляется наличие или отсутствие у работника необходимых качеств? Как достигается адекватность оценочных процедур условиям будущей деятельности и за счет чего обеспечивается прогностичность результатов?
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо выделить три основных принципа работы зарубежных специалистов по оценке: построение технологии оценивания, учет факторов культуры организации и разнообразие применяемых оценочных процедур.
Технологичность оценки, как правило, обеспечивается, с одной стороны, ее «привязкой» к реальности, т.е. составной частью оценки становится изучение деятельности и взаимодействия оцениваемых, с другой - комбинированием различных оценочных процедур в единую структуру, когда недостатки одних методов компенсируются за счет достоинств других.
Одной из особенностей, делающей данную технологию, пожалуй, самой популярной за рубежом, является то, что с ее помощью удается учесть сложно уловимые факторы культуры организации.
Это достигается за счет включения в процесс оценки довольно большого числа ведущих работников организации.
Ну и наконец, разнообразие применяемых оценочных процедур. В разных странах отдается предпочтение различным методикам оценки (см. табл. 7.1).
Причем, по данным специалистов, точность предсказания, полученного с помощью различных методов и процедур оценки, распределяется следующим образом (см. табл. 7.2).
240
Гл. 7. Кадровое планирование
Таблица 7.1
| Методика | Страна | |
| Франция | Англия | |
| Тесты на способности | 49% | 70% |
| Личностные тесты ; | 42% __. | 64% |
| Специализированные центры оценки _J | 19% | 39% |
| Графология J | 77% _J | 3% |
| Астрология | | 25% j | 0% ; |
Таблица 7.2
| Метод | Точность предсказания |
| Центры оценки (ориентированные на продвижение по службе) | 70% |
| Профессиональная психодиагностика, тесты способностей | 50 - 60 % |
| Центры оценки (ориентированные на игровую деятельность), личностные тесты | 40% |
| Интервью, опрос людей, знакомых с кандидатом | 20%, |
| Астрология, графология | 10% |
Таким образом, в настоящее время существует целый арсенал средств и подходов к оценке персонала. С его помощью можно максимально всесторонне подойти к предмету оценки (к тому, что подлежит оценке), определиться с субъектом оценки (с теми, кто осуществляет оценку) и со средствами оценки (со способами и процедурами оценки).
16 Заказ 3128
241
Государственная служба: основы управления персоналом
7.3. Конкурсный набор персонала
Формирующий управленческий аппарат руководитель подбирает работников с учетом как своих достоинств и недостатков, так и качеств будущих сотрудников таким образом, чтобы слабости одних работников нейтрализовались достоинствами других, а достоинства взаимно усиливались. При нарушении этого правила появляется кадровая избыточность или недостаток нужных специалистов.
Е. Жариков
В системе государственной службы конкурсный прием персонала может способствовать решению нескольких задач:
> повышению престижа государственных должностей с
целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;
увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления;
* созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в системе государственной службы;
- повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;
- демократизации кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;
- внедрению новых технологий кадровой работы;
242
Гл. 7. Кадровое планирование
- обучению сотрудников кадровых служб государственных учреждений работе с новыми профессиональными инструментами;
- созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
- интенсификации процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.
Элементы конкурса:
- наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
- конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;
- механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
- механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.
Парадигмы конкурса.
Выборы - наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией (КК) на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
Преимущество метода - быстрота и возможность учета мнений членов коллектива.
Недостаток - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится
243
Государственная служба: основы управления персоналом
доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
Подбор - способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
Оценивая подбираемых кандидатов, КК помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.
Преимущество метода - индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов.
Недостаток - относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие КК проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного руководителя не затрагивает интересы коллектива.
244
Гл. 7. Кадровое планирование
Отбор - способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем предприятия, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.
Преимущество метода - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности.
Недостаток - длительность и дороговизна используемых процедур.
Выбор парадигмы зависит от ситуации и целей проведения конкурса.
7.4. Аттестация персонала
Дурак, занимающий высокий пост, подобен человеку на вершине горы: все ему кажутся маленькими, а всем остальным кажется маленьким он сам.
Афоризм Мэтча
В проведении аттестации персонала принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Важным аспектом организации управления персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работни-
245
Государственная служба: основы управления персоналом
ка перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части (два элемента) аттестации:
- оценка труда;
- оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.
При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует).
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).
Анализ практики управления показывает, что особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатам труда и оценке качества. Оценочная форма в таком случае должна включать два соответствующих раздела, в каждом
246
t
Гл. 7. Кадровое планирование
из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуют развернутые обоснования. Для поиска путей совершенствования деятельности необходимо проводить индивидуальные обсуждения итогов оценки с подчиненным. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
Периодичность проведения аттестации. В большинстве случаев аттестация проводится один раз в 3 года, однако целесообразно проводить ее не реже одного раза в год. Для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, - каждые полгода. Кроме предоставления формализованной оценки, от руководителей требуется проведение неформальных собеседований и обсуждения результатов труда как минимум еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.
Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.
Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, как считается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. В короткий срок ра-
247
Государственная служба: основы управления персоналом
ботника, не справляющегося с обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.
Этапы аттестации.
Подготовка. Этап подготовки к проведению аттестации включает в себя следующие мероприятия:
- разработка принципов проведения аттестации;
- разработка методики проведения аттестации;
- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
- проведение учебной сессии по проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
подготовка материалов аттестации.
Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.
Проведение аттестации:
> подготовка отчетов (для ИТР и руководителей);
248
Гл. 7. Кадровое планирование
У заполнение оценочных форм (руководителем, сотрудниками);
- анализ результатов;
- проведение заседаний аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации:
У анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
У подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
> утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации.
Оценка труда:
> выявление работников, не удовлетворяющих стан
дартам труда;
У выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
> выявление работников, существенно превышающих
стандарты труда.
Оценка персонала:
- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
- оценка перспектив эффективной деятельности, роста, ротации.
Сведение и обработка данных:
У составление сравнительных таблиц;
У выделение групп риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
- выделение групп роста;
- подготовка рекомендаций по использованию данных аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации:
249
Государственная служба: основы управления персоналом
- уточнение данных;
- внесение и анализ дополнительных данных по результатам собеседований.
Организация хранения данных:
У ввод результатов в формы хранения;
> разработка схем работы с информацией.
7.5. Формирование кадрового резерва
Важным тормозящим фактором административной системы является практика формирования элиты путем кооптации: начальники подбирают себе преемников с уровнем интеллекта и морали ниже, чем их собственные.
Н. Амосов
Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Базируется работа с резервом на основе следующих данных:
- расчет потребности в персонале;
- анализ кадрового потенциала;
- анализ кадровой ситуации в регионе;
- план по пересмотру организационной структуры;
- оценка кандидатов при приеме на работу, диагностика персонала;
- аттестация и оценка труда.
Результаты работы с резервом используются для организации работы по следующим направлениям:
- планирование карьеры и организации продвижения персонала;
- организация программ подготовки персонала;
У разработка систем стимулирования и мотивации труда.
250
Гл. 7. Кадровое планирование
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями.
Объективные условия:
- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшего уровня;
- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Можно выделить два типа резерва.
Первый тип складывается на основании видов деятельности, которой должны будут заниматься в будущем лица, зачисленные в резерв.
Резерв развития. Группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры - либо профессиональную карьеру, либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования. Группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить поддержку дея-
251
Государственная служба: основы управления персоналом
тельности организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру, рост по карьерной лестнице.
Второй тип основывается на времени назначения резервистов на должности:
- группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
- группа В - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
Принципы формирования резерва.
Принцип актуальности резерва. Применение этого принципа означает, что должна учитываться реальная потребность в замещении должностей и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва. Этот принцип означает, что должны учитываться требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности
Принцип перспективности кандидата. При применении данного принципа должны учитываться:
- ориентация на профессиональный рост;
- требования к образованию; >• возрастной уровень;
> стаж работы в должности и динамичность карье
ры* в целом;
* Динамичность карьеры - индикатор профессионального пути, показывающий, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в должности. В связи с этим динамичной карьерой признается та, при которой в большем количестве случаев работник занимал каждую должность 3-5 лет.
> состояние здоровья.
252
Гл. 7. Кадровое планирование
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.
Источники резерва кадров.
Кандидаты для пополнения резерва на должности руководителей могут набираться из разных источников. Выбор источника определяется типом кадровой политики.
Для органов государственной власти и управления становится доминирующим закрытый тип кадровой политики, в рамках которого персонал набирается в основном на должности низшего звена, а затем продвигается по иерархической лестнице. В рамках реализации данного типа кадровой политики источниками резерва могут быть:
У главные и ведущие специалисты;
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в практической деятельности;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Для открытого типа кадровой политики предполагается возможность привлечения сотрудников и руководителей почти на все уровни иерархии, а не только на должности низового уровня. Система организации становится «проницаемой» на уровне любой должности. Руководствуясь данным принципом формирования резерва, можно привлекать сотрудников как из самой структуры (главных и ведущих специалистов), так и извне - руководящих работников различных предприятий, как государственных, так и коммерческих, учреждений, общественных объединений, органов законодательной власти.
253
Государственная служба: основы управления персоналом
Этапы работы с резервом.
1-я стадия - анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:
> прогноз изменения организационной структуры ап
парата;
У совершенствование правил продвижения работников по службе;
определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
> определение степени насыщенности резерва по каж
дой должности или группе одинаковых должностей (сколько
кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их
группу).
Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:
- прежде всего выявляется потребность организации в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
- далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;
- затем определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников;
- и, наконец, определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:
254
Гл. 7. Кадровое планирование
- должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;
- должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
- должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
2-я стадия - формирование и составление списка резерва. На этой стадии необходимо сформировать два типа списков резерва:
255
- общий список кандидатов в резерв;
- списки кандидатов в резерв на конкретные должности.
Государственная служба: основы управления персоналом
Приложение 7.1 Оценка персонала
Оценка персонала
- Сравнение значений П& Д& М2 и И£ с частными критериями.
- Определение обобщенного показателя Ol = f ( П2, Д& Мь Иг ).
- Сравнение значения Ог с обобщенным критерием.
- Общие и частные выводы на основе проведенной оценки.
| Сосппияющая характеристики | Показатель |
| Профессиональная характеристика tits § | |
| 1. Профессиональные знания | Hi |
| 2. Профессиональные умения и навыки | П2 |
| 3. Знание документов, регламентирующих служебную деятельность | П3 |
| 4. Способность к накоплению и обновлению проф. опыта | П4 |
| 5. Степень реализации опыта на занимаемой должности | п5 |
| 6. Способность к творческому применению проф. опыта | п6 |
 ■.:=; :,е:::... j | |
| Деловая характеристика || | |
| 1. Организованность и собранность в практической деятельности | Д| |
| 2. Ответственность и исполнительность | Д.2 |
| 3. Инициатива и предприимчивость | Дз |
| 4. Самостоятельность решений и действий | Д4 |
| 5. Руководство подчиненными и результативность деятельности | Д5 |
| 6. Качество конечного результата деятельности | Дб |
 | |
| Морально-психологическая характеристика | |
| 1. Гуманность | м. |
| 2. Способность к самооценке | м2 |
| 3. Этика поведения, стиль общения | м3 |
| 4. Дисциплинированность | м4 |
| 5. Справедливость и честность | м5 |
| 6. Способность адаптироваться к новым условиям | м6 |
| 7. Лидерство | м7 |
 | |
| Интегральная характеристика |*j: | |
| 1. Авторитетность | И! |
| 2. Интенсивность труда (работоспособность) | и2 |
| 3. Культура мышления и речи | Из |
| 4. Коммуникативность | и4 |
| 5. Общая культура | и5 |
| 6. Культура работы с документами | и6 |
256
'_ Гл. 7. Кадровое планирование
Приложение 7.2 Особенности управления человеческими ресурсами
| Управление кадрами | Управление человеческими ресурсами |
| Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция | Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формирование команды |
| Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров; специалисты планируют, мотивируют и т.д., персоналом же управляют линейные руководители | Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту |
| Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя | Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в кор-j поративное планирование; связь двусторонняя |
| Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах | Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций,; фактором преимущества в конку- \ рентной борьбе |
| Кадровая политика направлена на достижение компромисса' между экономическими и социальными партнерами | Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и{ балансирование текущих потребно-1 стей интегрированной организации с| окружающей деловой средой j |
17 Заказ 3128 257
Государственная служба: основы управления персоналом
Приложение 7.3 Взаимосвязь темпераментов и мотивационных приемов
| Темперамент | Характеристика темперамента | Мотивационные приемы |
| Сангвиник | Высокая активность, энергичность движений; общителен; в проблемных ситуациях реагирует адекватно; хорошо обучается; при неблагоприятных условиях и отсутствии воспитания могут развиться поспешность, поверхностность, легкомыслие, невнимательность | Необходимо постоянно ставить новые задачи, которые требовали бы от \ него внимания, интеллекта, поощрять его усилия | Следует вовлекать и заинтересовывать; требует постоянного к себе внимания, нельзя переключать быстро с одной задачи на другую |
| Флегматик 1 i i ] | Спокойное и ровное настроение; обычно медлителен и рассудителен, мимика и движения невыразительны; долго раскачивается перед работой, но последователен и терпелив | |
| Холерик | Активный, энергичный, резкий, порывистый; склонный к : быстрым сменам настроения; вспыльчивый, подвержен эмо- ; циональным срывам, иногда агрессивен | Контролировать работо-; способность, недопустимы резкость, несдержан-: ность, несправедливость;: отрицательную оценку применять в энергичной; форме по мере необходимости |
| Меланхолик | Низкий уровень психологической активности, замедленность движений, сдержанность речи, быстрая утомляемость; при этом высокая эмоциональная активность, глубина и устойчивость эмоций при слабом их внешнем выражении, ранимость, замкнутость | Недопустимы грубость, ирония, повышенный тон; проявлять особую чуткость, негативную оценку смягчать |
258
Гл. 7. Кадровое планирование
Приложение 7.4
| 1 Привлечение кадров за счет внутренних источников | |
| i Преимущества | Недостатки |
| 1. Возможности профессионально-i го и должностного роста | 1. Достаточно высокие затраты на переподготовку |
| 12. Низкие затраты | 2. Меньше возможностей выбора |
| { 3. Ориентация на установившийся в организации уровень оплаты [труда | 3. Напряженные отношения в коллективе из-за обстановки соперничества |
| 4. Возможность более быстрого замещения должностей и освобождение должностей для молодых работников | 4. Перемещение на другое рабочее место не всегда решает вопросы численности организации |
| 5. Работники имеют перед глазами примеры реализации возможностей сотрудниками по работе | 5. Порой негативное отношение к человеку со стороны его бывших коллег |
| ; 6. Знание работника и его возможностей | |
| |7. Единая кадровая политика | |
| ;8. Знакомство с производством j | |
| 9. Лучшие позиции в оценке ини-| циативы работников | |
| Привлечение кадров за счет внешних источников | |
| Преимущества | Недостатки |
| 1. Более широкие возможности выбора | 1. Более высокие затраты, связанные с привлечение и оплатой |
| 2. Решение вопроса об удовлетворении потребности в численности | 2. Ограничение возможностей продвижения по службе |
| 3. Привнесение новых взглядов и идей в коллектив | 3. Незнание особенностей работы (коллектива), необходима адаптация |
| | 4. Ухудшение морального климата среди давно работающих |
259
Государственная служба: основы управления персоналом