Основы управления персоналом

Вид материала

Книга

Содержание Различия в представлениях и ценностях. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Неудовлетворительные коммуникации. Функциональные последствия конфликта. Дисфункциональные последствия конфликта. Т.А. Кулиев 5.5. Способы разрешения конфликта Координационные и интеграционные механизмы. Общеорганизационные комплексные цели. Структура системы вознаграждения. Решение проблемы. 1. Биологический уровень описания конфликтной личности. 2. Уровень психических процессов в описании конфликтной личности. 3. Уровень опыта конфликтной личности. 4. Уровень направленности конфликтной личности. Барьеры делового общения 2. Передача информации 3. Аргументирование и Логическая точка беседы - фиксация решения

Подобный материал:

• Знает основы стратегического управления персоналом и умеет применять их на практике, 171.53kb.
• Способен вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов в области управления, 80.18kb.
• Реферат Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений, 565.68kb.
• Теоретические основы системы управления персоналом, 42.2kb.
• Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
• Приложение а должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57 Приложение, 295.91kb.
• Задачи и функции института Федеральной службы по труду и занятости Сущность и основы, 29.64kb.
• Темы дипломных работ для специальности «Управление персоналом» Основные принципы управления, 43.67kb.
• Задание основных параметров деятельности организации, оказывающих влияние на состав, 440.06kb.
• Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный считает, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель полагает, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал ценит свободу и независимость. Если же начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты также часто зарождаются в организациях между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и рабочим персоналом, для которого большей ценностью является качество выполняемой работы.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. В каждой организации встречаются люди, которые проявляют агрес-

153

Государственная служба: основы управления персоналом

сивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово. Они создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках также уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт:

• неоднозначные критерии качества;
  
• неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений;
  
• предъявление взаимоисключающих требований к работе.
  

Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность появления будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Проблема может быть решена приемлемым для всех сторон способом, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к ее решению. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не вы-

154

Гл. 5. Конфликт в процессе управления

сказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. В результате улучшится качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение качества работы.
   
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
   
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
   
4. Представление о другой стороне как о «враге»: представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
   

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
   
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
   
7. Смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.
   

Завершая, приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания. Но это будет ложная победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом месте.

Типичные ошибки в обсуждении конфликта:

• партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
  
• партнер не выражает полностью свои потребности;
  
• партнер принимает «боевую стойку»;
  
• партнер уходит в оборону;
  

155

Государственная служба: основы управления персоналом

• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
  
• партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
  

партнер настаивает на признании своей власти;

• в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
  
• припоминаются старые обиды;
  
• выявляются победитель и побежденный.
  

5.4. Противодействие возникновению конфликта

Для укрепления социально-психологического климата немаловажное значение имеет умение руководителя улаживать конфликтные ситуации... При их улаживании необходимо проявлять терпение, выдержку, детально разобраться в каждом конкретном случае, принимать необходимые меры для нормализации обстановки. Не нужно бояться признать свою неправоту, это только укрепляет авторитет руководителя.

Т.А. Кулиев

Как мы уже говорили, руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующие методики разрешения конфликта.

156

Гл. 5. Конфликт в процессе управления

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.

Основные правила:

1. Признавать друг друга.
   
2. Слушать, не перебивая.
   
3. Демонстрировать понимание роли другого.
   
4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
   
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
   
6. Устанавливать общие точки зрения.
   
7. Выяснить, что вас разъединяет.
   
8. После этого снова описать содержание конфликта.
   
9. Искать общее решение.
   

10. Принять общее «коммюнике».

Признавать друг друга - это означает видеть в другом человека «со страдающей душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не больше, чем Вы.

Понимать друг друга - значит использовать одинаковый масштаб. Дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого. Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства: «И в результате Вы почувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

Понимать роль другого. Скажите: «На Вашем месте я...» И пригласите его оказаться в вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами: «Если я правильно понял, Вы недовольны тем, что...» Увидите, как оттает ваш партнер.

Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача - преодолеть раздел.

Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение - и его, и ваше - надо записать. Вместе выберите

157

Государственная служба: основы управления персоналом

лучшие предложения. Из них - самое лучшее, и именно оно должно стать решением.

Это реальный путь. Он не легок. Нужен опыт. Так как тот же процесс может разворачиваться и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, в семье. Темой может быть совместный выезд за город.

Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни, и его вполне возможно разрешить.

Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это облегчит ему первый шаг. Может быть, стоит начать так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время».

В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

D надо показать сотруднику, что он вам интересен, что

к его проблемам вы относитесь серьезно; D просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет

из помещения, в котором происходит беседа; Q покажите, что его проблема рассматривается не как

его вина; D дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение; D задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что-то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; D вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на

158

Гл. 5. Конфликт в процессе управления

любые нападки на себя или на свою проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора - оказание помощи для развития самопомощи. Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой.

Ни в коем случае нельзя предлагать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»

Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой является ожидание помощи со стороны, он лишается возможности учиться.

К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник не сможет даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

159

Государственная служба: основы управления персоналом

5.5. Способы разрешения конфликта

Лучший способ разрешить конфликт - не допустить его.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные способы разрешения конфликта

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень ожидаемых результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использо-

160

Гл. 5. Конфликт в процессе управления

вание служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Организация старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало целям и задачам организации.

11 Заказ 3128 161

Государственная служба: основы управления персоналом

Межличностные способы разрешения конфликта

Уклонение. Этот способ подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При этом способе человек руководствуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглажи-ватель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К 'сожалению, забывают о проблеме, лежащей в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, в результате чего наступит мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого способа превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого способа заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого или более образованного персонала.

162

Гл. 5. Конфликт в процессе управления

Компромисс. Этот способ характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных, а удовлетворенность тем, что доступно.

Решение проблемы. Данный способ - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и организации в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя способ решения проблемы. Другие способы тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

163

Государственная служба: основы управления персоналом

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
   
2. После того как проблема определена, примите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
   
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
   
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
   
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.
   

Гл. 5. Конфликт в процессе управления

Приложение 5.1 Конфликтная личность

Умение действовать в конфликтной ситуации является профессионально ценным качеством для руководителя. Чтобы оценивать конфликтогенность принимаемых решений, предупреждать возникновение и деструктивное развитие конфликтов, руководитель должен обладать необходимыми знаниями о конфликте, как явлении, и о конфликтной личности.

Практика показывает, что независимо от вида конфликта и степени его социализации, именно конфликтные личности являются источником.межличностных и межгрупповых конфликтов, потрясающих коллективы.

Конфликтные личности несдержанны, агрессивны, пренебрегают социальными нормами, этическими ценностями и обычаями окружающих людей. Настроение у них обычно неустойчивое, они обидчивы, возбудимы и чувствительны, при малейшей обиде легко теряют контроль над своим поведением и эмоциями, легко раздражаются, злятся, становятся саркастичными, циничными. Во всем поведении доминируют агрессивные реакции, направленные против кого-либо или чего-либо в окружении. Среди них немало лиц со стремлением казаться больше, значительнее, чем есть на самом деле, стремлением обратить на себя внимание во что бы то ни стало («жажда признания»). Они склонны обвинять во всем окружающих, искать виноватых, формировать из них образ врага.

Дадим системное описание конфликтной личности с учетом концепции функционально-дипломатической структуры личности.

1. Биологический уровень описания конфликтной личности.

Конфликтные личности в большинстве своем обладают холерическим типом темперамента, значительно меньше среди них сангвиников, флегматиков; меланхолики, как правило, неконфликтны.

165

Государственная служба: основы управления персоналом

По подструктурам пола и возраста не найдено убедительных различий.

Конфликтность личности на данном уровне определяется в основном силой, подвижностью и уравновешенностью нервных процессов.

2. Уровень психических процессов в описании кон
фликтной личности.

Конфликтные личности обладают развитыми волевыми качествами, что позволяет им вести длительное противоборство в условиях сильной психической напряженности и негативных эмоций. Они часто проявляют амбивалентные эмоциональные реакции: от бурных негативных эмоций до твердости и сдержанности («умение держать удар»); спектр чувств у них весьма широк: от неглубоких переживаний до аффектов, причем все они имеют стенический характер; их восприятие и внимание, а также мышление и память направлены, главным образом, на оппонента, объект и предмет конфликта. Воображение конфликтных личностей характеризуется доминированием «образа врага», который провоцирует следующие поведенческие реакции: недоверие, негативное ожидание, отождествление со злом, отказ в сочувствии.

3. Уровень опыта конфликтной личности.

Обычно конфликтные личности обладают значительным опытом конфликтного противоборства. Они хорошо знают текущее законодательство, нормативно-распорядительные и правовые документы, систему социальных институтов власти, характер и степень ответственности должностных лиц, порядок рассмотрения ими жалоб и обращений. Они имеют знания и умения практических психологов, поэтому их общение отличается разнообразными стратегиями (от педантичной сухости до пафоса) и зависит главным образом не от ситуации, а от состояния и характер-нологических особенностей оппонента. В открытом противоборстве конфликтные личности применяют разнообразные приемы: снижение ранга оппонента, риск, ложные маневры (дезинформация), нагнетание напряженности, принуждение, демонстрация усилия собственных возможностей, провоцирование, угрозы и пр. В тоже время их поведение отличается известной стереотип-

166

Гл. 5. Конфликт в процессе управления

ностью, для которого характерны две особенности: склонность фиксироваться на сильных качествах оппонента и, наоборот, преувеличение их слабости. Конфликтная личность отличается умением захватывать психологическую инициативу и сохранять ее, т.е. создавать отношения типа «господство - подчинение».

4. Уровень направленности конфликтной личности.

Убеждения конфликтной личности могут быть разнообразными, но их характеризует одно общее - эгоцентрическая направленность. Уже ярко выражены мотивы самоутверждения, самовыражения через противоборство, жажда признания. Однако высокий уровень притязаний часто не соответствует реальным возможностям, что ведет к деформации личности, часто встречается «эффект неадекватности». У конфликтных личностей невысокий уровень нравственного развития и рефлексии, низкая моральная нормативность. Идеалы, как правило, либо отсутствуют, либо четко не определены. Влечения, в основном, характеризуются экоцентричностью.

В отношении к другим конфликтные личности проявляют «соперничество» - они плохие партнеры, нетерпимы к недостаткам других, неуступчивы. В спорах и полемике отличаются непримиримостью позиции, стремлением самоутвердиться за счет других. В отношении к себе отмечается завышенная самооценка, самомнение, эгоцентричность; в отношении к миру очевидно влияние высокого уровня жизненных притязаний, стремление действовать через постоянное разрешение противоречий, которые воспринимаются как угроза их личности.

В коллективе конфликтные личности часто выбирают и конфликтные социальные роли - «бунтаря», «критика», «поборника справедливости», но они не дорожат мнением группы или коллектива, часто ведут себя обособленно или бестактно вызывающе.

На основе вышеизложенного можно сформулировать общие черты конфликтной личности:

167

Государственная служба: основы управления персоналом

целеустремленность	•	настойчивость в достижении цели'
внутренняя организованность	V	высокая напористость
независимость	S	самоуверенность
своенравность	V	нетерпимость
демонстративность	V	непостоянность
недоверчивость	•	завистливость
вспыльчивость	V	грубость ]
бесцеремонность

Если исходить из психологической сущности акцептуаций, то некоторые из них также можно отнести к характернологиче-ским особенностям конфликтной личности: психопатия, истеро-идность, паранойяльность, маниакальность и др.

В реальности далеко не всегда можно встретить конфликтную личность с «полным набором» отмеченных характеристик, но обычно конфликтной личности присущи многие из отмеченных свойств и качеств.

Данное системное описание конфликтной личности целесообразно дополнить еще одной подсистемой - профессиональной, т.к. конфликтные личности существуют не изолированно, и значительную часть своего конфликтного потенциала они реализуют именно по месту своей работы, в процессе осуществления профессиональной деятельности и взаимодействия. Как профессионалы конфликтные личности редко добиваются больших успехов, т.к. рост профессионализма связан с большими профессиональными взаимодействиями и саморазвитием. В силу конфликтности эффективные профессиональные взаимодействия затруднены, а саморазвитию мешают неадекватная самооценка, нечеткие эталоны. К тому же конфликтная личность много сил тратит на собственно конфликтное противоборство. Такая профессиональная неуспешность, вызванная субъективными причинами, воспринимается конфликтной личностью как проявление негативного отношения к ней, тем самым образуя своеобразный замкнутый круг.

168

; Гл. 5. Конфликт в процессе управления

Приложение 5.2 Конфликтогены

Особая роль в общении принадлежит конфликтогенам, т.е. словам и действиям, которые могут унизить достоинство человека, оскорбить его. Исключение их при общении из лексикона существенно повышает эффективность контактов. К числу наиболее сильных конфликтогенов относится позиция превосходства: отрицательная оценка партнера, его пристрастий, ценностных ориентации; категоричность, самоуверенность, безапелляционность; обвинение.

Барьеры делового общения: S приказ, указание, команда; S предупреждение, угроза, обещание; S поучение, нравоучение;

•S совет, рекомендация, заранее объявленное решение; S осуждение, критика, несогласие, обвинение; ■S чрезмерная или незаслуженная похвала; ■S быстрое и легкое согласие; ■S брань, необоснованные обобщения, унижения; S интерпретация, анализ, диагностика; S успокаивание, сочувствие, утешение, поддержка; ■S выяснение, допрос;

S увод от проблемы, отвлечение внимания, неуместные шутки.

Доброжелательное, созвучное душе и интересам другого человека поведение существенно улучшает взаимоотношения.

Специалисты насчитывают 9 факторов повышения эффективности делового общения:

• хорошая профессиональная подготовка и надежность собеседника;
  
• ясность в мыслях и однозначность в высказываниях, стремление к наглядности при изложении материала;
  
• постоянная направленность в отношении основных задач деловой беседы;
  

169

Государственная служба: основы управления персоналом

• учет сигналов обратной связи относительно правильности понимания слушающим слов говорящего;
  
• повышение интенсивности беседы по мере приближения ее к концу;
  
• повторение основных положений и мыслей с целью наиболее эффективного восприятия информации собеседником;
  
• заранее продуманная, но неожиданная и необычная для собеседника увязка деталей и фактов;
  
• оптимальные объемы передачи информации;
  
• юмор и ирония, особенно когда нужно парировать «выпады» собеседника.
  

170

Гл. 5. Конфликт в процессе управления


Приложение 5.3 Управление конфликтами в коллективе



Государственная служба: основы управления персоналом


Окончание прил. 5.3



Гл. 5. Конфликт в процессе управления

Приложение 5.4 Основные методы преодоления конфликтов

4

173

Государственная служба: основы управления персоналом

Приложение 5.5 Как надо слушать ?

1.	Будьте физически внимательными. Повернитесь лицом к гово- i рящему. Поддержите с ним визуальный контакт. Убедитесь в том, что ваша поза и жесты говорят о том, что вы слушаете. Сидите или стойте на таком расстоянии от собеседника, которое обеспечивает удобное общение обоим
2.	Сосредоточьтесь на том, что говорит собеседник. Стремитесь свести к минимуму ситуационные помехи
3.	Старайтесь понять не только смысл, но и чувства собеседника
4.	Наблюдайте за невербальными сигналами говорящего
5.	Придерживайтесь одобрительной установки по отношению к собеседнику. Это создает благоприятную атмосферу для общения. Чем больше говорящий чувствует одобрение, тем точнее он выразит то, что хочет сказать. Любая отрицательная установка со стороны слушающего вызывает защитную реакцию, чувство неуверенности и настороженность в общении
6.	Старайтесь выразить понимание
7.	Отвечайте на просьбы соответствующими действиями. Помните, что часто цель собеседника - получить что-либо реально ощутимое, например, информацию, или изменить мнение, или заставить сделать что-либо. В этом случае адекватное действие - лучший ответ собеседнику

174

Гл. 5. Конфликт в процессе управления

Приложение 5.6 Деловая беседа: как достичь наибольшей эффективности ?

Основные принципы проведения беседы:

• умение заинтересовать собеседника в полезности встречи;
  
• создание в процессе встречи атмосферы доверия;
  
• искусное использование методов убеждения и внушения при передаче информации
  

Модель деловой беседы

Модель должна отвечать на следующие основные вопросы:

1. В чем состоит главная цель беседы?
   
2. Могу ли я обойтись без этого разговора?
   
3. Готов ли я к обсуждению этой темы?
   
4. Какой исход устроит (не устроит) меня (его, обоих)?
   
5. Какие приемы воздействия я могу использовать?
   

Государственная служба: основы управления персоналом

Продолжение прил. 5.6



2. Передача информации (продолжение).

4. Суггестивный (наводящий) вопрос. Предвидит наличие у собеседника мнения.

Необходимо помнить, что слушать - означает понимать и невербальный язык, который несет до 40% информации: мимику, пантомимику экспрессивного движения партнера, возникающие в контексте ситуации общения.

При изложении информации главный враг - непонимание. Ему способствует использование слов, не соответствующих вкладываемому значению; иностранных и жаргонных выражений; неясных терминов; неуместных сокращений, создающих путаницу, вызывающих неприязнь и раздражение у собеседника.

С помощью вопросов можно:

• направлять беседу в русло ваших планов;
  
• перехватить и удержать инициативу;
  
• активизировать собеседника, перейти от монолога к диалогу - более эффективной форме общения;
  
• дать возможность собеседнику проявить себя, побудив его к представлению нужной информации
  

3. Аргументирование и опровержение доводов собеседника. Аргу
менты должны быть достоверными. Доводы и доказательства пред
ставляются собеседнику по отдельности, а не все сразу. Основа аргу
ментации - хорошее знание материала и осознание минимальных и
максимальных требований к нему как доказательству. Этот материал, в
крайнем случае, может быть использован как платформа для компро
мисса. Аргументация ведется корректно, важно прислушиваться к мне
нию собеседника, как к своему собственному.

При аргументации важно приспособить аргументы к личности собеседника, типу его мышления, характеру, темпераменту, стараясь учесть его цели и мотивы, избегая простого перечисления фактов, а излагая преимущества и последствия, вытекающие из них



176

Гл. 5. Конфликт в процессе управления

Окончание прил. 5.6

4. Принятие решений. Результатом деловой беседы является реше
ние, и в этом ее отличие от неделовой. Решение зависит от всех преды
дущих фаз деловой беседы, а его содержание определяет степень ее
эффективности. К согласованным относятся решения, принимаемые в
результате компромисса (вынужденного согласия или уступки), когда
интересы сторон противоречивы. Искусство принятия согласованных
решений состоит в том, чтобы каждый поверил, что именно он получил
наибольший выигрыш. Логическая точка беседы - фиксация решения:
это может быть устная договоренность или письменная формулировка,
предполагающая будущие контакты по выполнению или по мере вы
полнения решения. Тот, кто берет на себя функции фиксации, по суще
ству, и распределяет обязанности, а следовательно, и берет на себя
большую ответственность

Государственная служба: основы управления персоналом

Приложение 5.7 Основные этапы переговорного процесса и их содержание

Этапы	Содержание этапов
1. Выбор и оценка стратегии, ведущей к решению проблемы	• Выявляются различные подходы и процедуры переговоров, средства, которые могут облегчить их осуществление; посредничество, арбитраж, суд и др., способствующие решению проблем. • Выбирается рациональный подход
2. Осуществление контакта с другой стороной (сторонами)	• Инициируется постоянный контакт с помощью телекоммуникационных средств. • Предъявляется желание вступить в переговоры по имеющейся проблеме. • Устанавливаются отношения, обеспечивающие настроенность на одну волну, и развивается перего ворное взаимодействие. • Создаются предпосылки для персонального или организационного признания, доверия. • Утверждается обязательность процедуры и дости гается взаимодействие всех сторон
3. Выявление, сбор и анализ фоновой информации	• Выявляются, собираются и анализируются сведе ния о людях, изменениях в ситуации и существе дела, имеющих отношение к проблеме. • Проверяется точность исходных данных. • Минимизируется вероятность негативного влия ния недостоверных или недоступных данных. • Выявляются основные, целевые, процедурные и психологические интересы всех сторон !
4. Разработка детального плана переговоров	• Определяются стратегия и тактика, которые спо собны привести стороны к соглашению. • Разрабатывается тактика для конкретной ситуации с учетом специфики спорных вопросов, которые будут обсуждаться
5. Формирование атмосферы доверия и кооперации	• Ведется психологическая подготовка к участию в i переговорах и выбор подходов (методов) снятия сильных эмоций

178

Гл. 5. Конфликт в процессе управления

Продолжение прил. 5.7

Этапы	Содержание этапов
	• Контролируется восприятие и понимание инфор мации и минимизируется эффект влияния стереоти пов. • Формируется атмосфера признания сторонами законности спорных вопросов и обстановка доверия, а также создается обстановка для эффективной коммуникации
6. Начало переговорного взаимодействия	• Представляются участники переговоров, которые обмениваются суждениями, демонстрируют добрую волю слушать, разделять идеи, открыто представ лять соображения, желание договориться по- хорошему. • Выстраивается генеральная линия поведения и формируются взаимные ожидания от переговоров. • Описывается история проблемы и объясняется, почему (причины) существует необходимость в изменениях и урегулировании спорных вопросов. • Выявляются интересы и позиции
7. Определение спорных вопро- : сов и формирование повестки ДНЯ	• Выявляется проблемная область переговоров, специфика спорных вопросов, которые формулиру ются в неосуждающей нейтральной манере. • Вырабатываются соглашения по спорным вопро сам и последовательность их обсуждения (обычно начинают с вопросов, по которым разногласия ме нее серьезны). • Устанавливается очередность для высказывания суждений о том, как участники видят ситуацию. • Используются приемы активного слушания, от крытые вопросы и фокусирование вопросов на по лучении дополнительной информации
8. Раскрытие глубинных интересов сторон	• Производится изучение спорных вопросов по одному или в комплексе, для того чтобы выявить интересы, потребности и принципиальные отношения i участников взаимодействия

179

Государственная служба: основы управления персоналом

Продолжение прил. 5.7

Этапы ,. «— „ ,.!„._ -ЛАЙ* . . . _ .	Содержание этапов
	• Участники раскрывают в развернутой форме свои интересы так, чтобы они были приняты всеми так же близко, как свои собственные
9. Разработка вариантов предложений для договоренности	• Выбирается приемлемый вариант из имеющихся предложений для соглашения или создаются новые. • Делается обзор потребностей всех сторон, в кото ром связываются все спорные вопросы. • Осуществляется поиск принципов для соглашения и разрабатываются критерии, которыми можно бу дет руководствоваться при обсуждении соглашения. \ • Последовательно решаются спорные вопросы: вначале наиболее сложные вопросы дробят на более мелкие субвопросы, на которые легче найти ответ. • Варианты решений выбираются как из предложе ний, представляемых сторонами индивидуально, так и из тех, которые были разработаны в решении об щей дискуссии
10. Выявление вариантов для соглашения	• Производится обзор интересов всех сторон и уста- | навливается связь между интересами и имеющимися вариантами решений. • Определяются издержки и выгоды выбираемых вариантов решений
11. Окончательное обсуждение	• Выбрана одна из имеющихся альтернатив, проис- i ходит движение сторон навстречу друг другу, уве личивается количество уступок сторонами. • Происходит работа по выработке и формулирова- ; нию решения. • Стороны работают над процедурой достижения основного соглашения
12. Достижение формального соглашения	• Достигается соглашение, отражающее взаимопонимание и оформленное в виде письменного меморандума, договора, контракта

180


Гл. 5. Конфликт в процессе управления Окончание прил. 5.7

Этапы

Содержание этапов

• Детализируется процесс выполнения соглашения -; кто, что, где, когда, как, и ответы на эти вопросы отражаются в соглашении. • Определяются «что, если» и разрабатываются возможные пути преодоления возможных препятст вий выполнению соглашения • Обосновывается значимость достигнутого согла шения и предусматривается процедура контроля его выполнения. • Договоренности придается формализованный характер и разрабатываются механизмы принужде ния и обязательств: > легализация контракта; > гарантии выполнения; > справедливость и беспристрастность контроля

Государственная служба: основы управления персоналом