Основы управления персоналом

Вид материала

Книга

Содержание Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует. Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать. Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа. 8.4. Создание команды М. Вудкок Этапы командообразования Взаимная ориентация Эмоциональный подъем Подъем психологического контакта. Стадия формирования Стадия нормализации Индивидуальное консультирование Построение межкомандных взаимоотношений 8.5. Эффективность групп и команд

Подобный материал:

• Знает основы стратегического управления персоналом и умеет применять их на практике, 171.53kb.
• Способен вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов в области управления, 80.18kb.
• Реферат Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений, 565.68kb.
• Теоретические основы системы управления персоналом, 42.2kb.
• Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
• Приложение а должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57 Приложение, 295.91kb.
• Задачи и функции института Федеральной службы по труду и занятости Сущность и основы, 29.64kb.
• Темы дипломных работ для специальности «Управление персоналом» Основные принципы управления, 43.67kb.
• Задание основных параметров деятельности организации, оказывающих влияние на состав, 440.06kb.
• Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.

Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы.

Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.

Цели. Цели - это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.

Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.

Задачи. Задачи - это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструменты измерения, такие как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач.

Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.

Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией.

Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.

Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяющие, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу.

18 Заказ 3128 273

Государственная служба: основы управления персоналом

Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде.

8.4. Создание команды

Навыки по формированию команды особенно важны, когда нужно объединить вместе большое число людей и научить их эффективно работать на общую цель в обстановке сотрудничества.

М. Вудкок

И| так, команда - это тщательно сформированный, хорошо J управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро J и эффективно реагирующий на любые изменения ситуации в коллективе, решающий все задачи как единое целое.

Прежде чем приступить к созданию команды, руководителю целесообразно составить программу, один из возможных вариантов которой представлен в приложении 8.5.

Помогут в программе построения команды опросы руководителем каждого участника и лидера группы. Проблемы группы, представление о функциях группы и препятствиях, мешающих ее лучшей работе, - вот неполный перечень вопросов, интересующих консультанта.

Необходимо отметить, что построение команды ориентируется на участников, самостоятельно ведущих исследование:

• информация о групповых проблемах получается от самих участников группы;
  
• участники группы затем сообща анализируют и обсуждают данные в дружеской атмосфере;
  
• участники разрабатывают решения или шаги действий для решения проблем, которые они сами определили.
  

274

Гл. 8. Команда

Приоритеты в создании сплоченной команды, на которые должен ориентироваться руководитель, представлены в приложении 8.6.

В литературе обнаруживается целый ряд данных о том, какие условия необходимы для создания команды (см. приложение 8.7).

При формировании команды в полной мере должны быть учтены следующие требования:

У каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

• команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;
  
• любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками и пр.;
  
• все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;
  
• как в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;
  
• подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;
  
• управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.
  

Этапы командообразования, под которым понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда», можно разделить на несколько этапов. Некоторые авторы выделяют пять этапов развития команды:

275

Государственная служба: основы управления персоналом

1. Адаптация - члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды низка, т.к. ее члены еще не знакомы и не уверены друг в друге.
   
2. Группирование - создание объединений групп по симпатиям и интересам; начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.
   
3. Кооперация - происходит осознание желания работать над решением задачи, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности.
   
4. Нормирование деятельности - разрабатываются принципы группового взаимодействия, отсутствует интергрупповая активность, резко возрастает значение отношений «Я - ТЫ».
   
5. Функционирование - стадия принятия решений; конструктивные попытки успешного решения задач; группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, организационного и психологического единства.
   

Согласно другим источникам, выделяются следующие этапы:

1. Взаимная ориентация - самопрезентация, наблюдение других членов группы, попытка понять важные для себя свойства партнера. Невысокая работоспособность группы. Мероприятия, сокращающие эту фазу, - организация встречи с изложением цели группы и функций ее членов.
   
2. Эмоциональный подъем - определяется преимуществом контактов, оживленных новизной ситуации (новый коллектив, новые впечатления).
   
3. Спад психологического контакта - обнаруживаются не только достоинства, но и недостатки, отсюда - система взаимной неудовлетворенности.
   
4. Подъем психологического контакта.
   

Некоторые авторы определяют следующие этапы эффективно действующей команды:

> образование временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер;

276

Гл. 8. Команда

• все члены рабочей группы принимают участие в создании новой службы и действуют как отдельное подразделение;
  
• формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.
  

При этом отдельные лица и группы проходят через определенное число стадий развития, и эффективный руководитель установит, что требуется на каждой в определенное время.

М. Вудкок и Д. Фрэнсис видят стадии развития групп так, как показано в приложении 8.8.

Рассмотрим, как видятся этапы формирования команды еще некоторыми исследователями. Итак, В.М. Давыдов предлагает следующую классификацию основных стадий развития группы, ее превращения в команду:

1. Стадия формирования - члены группы знакомятся друг с другом, организацией и условиями труда.
   
2. Стадия психологической напряженности - члены группы осторожно пытаются узнать, «прощупать» друг друга, выявляют общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние; внутригрупповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью.
   
3. Стадия нормализации - характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией групповых отношений.
   
4. Стадия деятельности - группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи и специфика деятельности выяснены. В процессе совместной деятельности и неформального общения уточняются детали, люди лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.
   

Несколько другую классификацию основных стадий развития группы, ее превращения в команду предлагает исследователь Б. Басе (США), выделяя следующие четыре стадии процесса становления команды:

1. Принятие членами группы друг друга - устраняется недоверие, настороженность и отчужденность в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничества.

277

Государственная служба: основы управления персоналом

2. Развитие коммуникаций, выработка механизма принятия групповых решений - расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.
   
3. Формирование групповой солидарности - стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.
   
4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий -стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело. По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда.
   

Эксперты называют, как правило, три уровня в процессах формирования команды:

1. Индивидуальное консультирование - управление трудными проблемами, возникающими в результате функционирования организации.
   
2. Непосредственное формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений.
   
3. Построение межкомандных взаимоотношений - если в организации уже образовалось несколько отдельных независимых команд, то консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.
   

Руководителю необходимо более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных отношений представляется возможным выделить ряд общих черт:

278

Гл. 8. Команда

О безоговорочная поддержка инновационных идей со стороны руководства. Ценностные установки руководителей во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;

О всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реали-зовывать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). В этом менеджеры видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими свежие, нетривиальные идеи;

D высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационные амбиции и связи на каждом уровне управления, возникает боле широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками. Во время «мозговой атаки» соблюдается непременное условие: никто не имеет права подвергать критике высказанные точки зрения. Свобода мнений и выдвижения идей должна быть гарантирована системой, поощряющей многообразие и несхожесть;

О применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы внедрения инноваций и принятия решений. Руководитель должен предусмотреть возможность сопротивления персонала технологическим и организационным нововведениям. Такое участие способствует улучшению показателей производственной деятельности;

279

Государственная служба: основы управления персоналом

Q использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения творческой инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство фирмы поддерживает в них чувство социальной значимости, защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста.

8.5. Эффективность групп и команд

Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов.

М. Вудкок

оманды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая группа является командой и не каждая команда является эффективной. Для руководителей-практиков нередко представляет трудность определить истинную эффективность рабочей группы или команды. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают неэффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации. (Фрустрация - психическое состояние, вызванное неуспехом в удовлетворении потребности, желания, сопровождающееся отри-

280

Гл. 8. Команда

цательными переживаниями: разочарованием, раздражением, тревогой, отчаянием и т.д.).

Основные специалисты, внесшие своими работами заметный вклад в вопрос исследования эффективности групп и команд: Э. Мейо, К. Левин, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, К. Арджирис, Р. Блейк, Дж. Моутон, М. Белбин, Р. Валтон, Дж. Катценбах, Д. Смит, Дж. Хэкман, Р. Шварц, В. Зигерт, Л. Ланг, М. Вудкок, Д. Фрэнсис и др.

Исходя из эмпирических материалов ряда исследований, эффективность действия любой группы определяется следующими моментами:

• хотя результатом эффективности работы группы является удовлетворение ее участников, факт сотрудничества представляется более важным, чем удовлетворенность. Отсутствие последней может привести к распаду группы. Однако довольная своими результатами группа далеко не всегда продуктивна;
  
• взаимодействие и удовлетворенность членов группы можно улучшить, если они будут осведомлены об ожидаемых результатах и верить, что они реально достижимы. Здесь необходима информация о том, как выглядят результаты работы в сравнении с ожидаемыми итогами;
  
• группа и задача, которую она решает, должны быть достаточно важны для каждого ее члена, чтобы он был готов принять на себя дополнительную ответственность;
  
• наиболее важным аспектом взаимодействия на уровне группы является четко поставленная задача и обозначение ее важности.
  

Для лидера группы наиболее трудная задача - добиться преобладания значения общей цели над личными целями участников группы.

Выявленная Э. Мейо неформальная система в организациях существует и сегодня и известна под названием организационная культура, речь о которой пойдет в следующей главе.

Исследования Д. МакГрегора привели к созданию списка характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд (см. приложения 8.9 и 8.10).

281

Государственная служба: основы управления персоналом

Р. Лайкерт выделил 24 характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды (см. приложение 8.11).

Исследования К. Арджириса были сфокусированы на внут-риличностном процессе. Организационная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функция межличностной компетентности членов команды и степени, в которой организация поддерживает положительные нормы. К положительным нормам команды относятся:

1. Искренность идей и чувств.
   
2. Открытость.
   
3. Экспериментирование.
   
4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.
   
5. Помощь другим быть открытыми.
   
6. Помощь другим экспериментировать.
   
7. Индивидуальность.
   
8. Размышление.
   
9. Заинтересованность.
   

10. Внутреннее обязательство.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей (см. приложение 8.12). Группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Отсюда вытекает существенная рекомендация: члены команды должны осваивать навыки работы еще, как минимум, по одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленную цель.

282

Гл. 8. Команда

Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с «кривой командных результатов», которая иллюстрирует стадии развития команд от рабочих групп до высокоэффективных команд (рис. 8.2). Результаты Показатели деятельности



Рис. 8.2. Кривая командных результатов

Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд. Прежде всего она демонстрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных результатов выполнения работы, и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным. Кривая также показывает, что самое большое увеличение производительности происходит между потенциальной и реальной командой и что возможный результат работы для реальной команды значительно выше, чем для рабочей группы.

283

Государственная служба: основы управления персоналом

Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость «скачка» веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и разочарования псевдокоманды. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.

Для определения эффективности групп Дж. Хэкман предложил «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:

• услуги или продукция должны быть не ниже или превосходить существующие стандарты;
  
• групповая поддержка;
  
• удовлетворение потребностей членов группы.
  

Первый критерий учитывает требования двух типов потребителей: внутренних потребителей - тех, кто находится в организации и принимает результаты работы группы или оценивает ее выполнение, и внешних потребителей - клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.

Второй критерий учитывает то, что большинство групп работает совместно в течение длительного периода времени над выполнением определенных серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют, должны позволять им эффективно продолжать совместную работу. Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т.д.

Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мотивирует участников и, вероятно, снижает качество работы. Точно так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности своих членов, являются менее эффективными. Чтобы быть эффектив-

284

Гл. 8. Команда

ной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Р. Шварц разработал модель групповой эффективности, согласно которой на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда. В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов.

К элементам группового процесса относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

К элементам групповой структуры относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы.

К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

При использовании модели групповой эффективности руководитель может работать с ней в следующей последовательности:

1. определить исходное положение группы и элементы, работающие неэффективно;
   
2. рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы;
   
3. решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной.
   

Поскольку группы - открытые системы, все элементы группового процесса, структуры и организационной среды могут влиять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к изменениям в других элементах. Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.

Руководителя-практика не может не волновать вопрос о том, как измерить зрелость той или иной группы, перевести качественную характеристику в количественные показатели.

285

Государственная служба: основы управления персоналом

В. Зигерт и Л. Ланг предлагают оценить по четырехбалльной шкале степень интенсивности ряда негативных признаков, к числу которых относят:

1) активный поиск виновных в случае неудачи;

2. стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок;
   
3. недостаточную информированность конкретных исполнителей;
   
4. неясность и недоступность целей деятельности сотрудникам;
   
5. первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его начальник или коллега;
   

6)групповой эгоизм;

7. работник редко отождествляет себя с принятыми решениями;
   
8. дефицит времени для спокойной и планомерной работы;
   
9. недооценку коллективного руководства;
   

10. конфликты из-за мелочей;
    
11. совещания длительны, часто безрезультатны, сводятся к борьбе самолюбий;
    
12. работники не осведомлены о критериях оценки их труда;
    
13. новые идеи с трудом пробивают себе дорогу;
    
14. энтузиазм в работе - редкость;
    
15. коллектив расколот на ветеранов и новичков;
    
16. работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений;
    
17. многие работники недовольны, так как не могут применить свои знания на практике и т.д.
    

Вполне понятно, что все комбинации рассмотреть невозможно, поэтому нужно всегда искать определенные решающие правила, алгоритм поведения. Весьма полезны аналогии, различные схемы, которые были применены в других фирмах, в иное время. Необходимо твердо знать, что готового решения нет. Его нужно придумать, используя известные алгоритмы и примеры. Поскольку каждое решение имеет свои сильные и слабые сторо-

286

Гл. 8. Команда

ны, задача руководителя - искать не идеальное, а приемлемое решение, одновременно представляя его плюсы и минусы. А также искать способы увеличения положительного и уменьшение отрицательного, не забывая при этом главное - быть последовательным в рамках самого решения. При этом факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно разделить на следующие:

1. технологические факторы, включая особенности совместного использования орудий и предметов труда, например, передовых технологий, персональных компьютеров и т.д.;
   
2. экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;
   
3. организационные факторы, и прежде всего используемые отношения в системе «руководитель - подчиненный»;
   

4) ценностно-мировоззренческая и психологическая со
вместимость работников.

Делая вывод, можно сказать: хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. На то, что коллектив - единое сплоченное ядро, руководителю укажут факторы, приведенные в приложении 8.13.

Формированию команды в большой степени способствует такие черты личности членов коллектива, как:

как умение слушать, сопереживать;

• готовность помогать другим;
  
• умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;
  
• четкость и ясность позиций;
  

> стремление уменьшить разброс мнений;
открытость, гибкость.

Напротив, препятствуют формированию команды такие негативные черты личности, как:

• желание доминировать и (или) постоянно вступать в спор;
  
• безапелляционные заявления;
  

287

Государственная служба: основы управления персоналом

• оценка идей других как плохих или неверных;
  
• привычка быть всегда правым;
  
• потребность быть победителем, брать верх;
  

> равнодушие, апатия, скука.
Не претендуя на глубокие теоретические обобщения,

М. Вудкок и Д. Фрэнсис выдвигают ряд ограничений, по их мнению, чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива (см. приложение 8.14).

Доказано, что психологическая совместимость позитивно влияет на производительность труда. Одним из исходных моментов ее обеспечения является учет особенностей темперамента членов группы. На базе личностных темпераментов выделяется характер. А на основе изучения особенностей личности подчиненных, их темпераментов, характеров руководитель уже создает команду, учитывая факторы психологической совместимости.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости, наиболее важными из которых являются следующие:

1. подобие и взаимодополнение качеств взаимодействующих работников (например, фантазия, широта мышления одних дополняется трезвостью и прагматизмом других);
   
2. контрастность свойств и качеств (например, чрезмерный оптимизм одних сотрудников охлаждают пессимисты, подготавливающие группу к худшему варианту развития событий.);
   
3. ввод в состав своей «мозговой» команды критиков, памятуя при этом, что даже худшие из них оказываются все же более полезными, чем лучшие из подпевал;
   
4. саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределения ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности.
   

В заключение следует отметить, что большое значение для успешного решения задач, стоящих перед командой, играет правильный подбор исполнителей ключевых функций (см. приложение 8.15).

288

Гл. 8. Команда