Основы управления персоналом

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 25

Государственная служба: основы управления персоналом

Приложение 2.1

Цели деятельности организации

Цели управления деятельностью организации

Без поставленной цели нет эффективного контроля за ходом и результатами процесса управления, оценка проделанного теряет свою основу, угасает творчество и правит бал текучка.
Целеполагание - обоснованная постановка цели деятельности организации, ее органов и подразделений, на основании которой формулируются важнейшие задачи не только руководителям, но и каждому сотруднику применительно к его функциональным обязанностям

Гл. 2, Управленческая деятельность руководителя

Окончание прил. 2.1

Государственная служба: основы управления персоналом

Приложение 2.2 Основные управленческие роли руководителя организации (по X. Минцбергу)

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
] Руководитель	Глава организации, выполняющий функциональные обязанности правового или социального характера	Действия, обязы-; ваемые положением \
Лидер организации	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор и подготовку работников	Основные управленческие действия в зависимости от решаемой задачи
Связующее звено	Обеспечивает работу сети внеш-j них контактов и источников ин-j формации, которые предоставля-! ют информацию и оказывают] услуги 1	Переписка, участие j в совещаниях на; стороне, другая! работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Получатель информации	Разыскивает и получает разнообразную специализированную информацию, которую, понимая цели организации и учитывая внешние условия, успешно использует в интересах своего дела ,	Анализ информации, осуществление: контактов, связан-1 ных преимущест-5 венно с получением; информации
Распростра- \| нитель информации	Передает информацию, получаемую из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть этой информации носит ознакомительный характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты,; передача информа-; ции с помощью телекоммуникационных сетей, вербальные контакты; для передачи йн-1 формации подчи-j ненным !

72

Гл. 2. Управленческая деятельность руководителя

Окончание прил. 2.2

Представитель	Для осуществления внешних контактов организации передает информацию относительно планов, политики, действий, результатов работы организации	Участие в заседаниях, выступления, передача информации во внешние организации
Роли, связанные с принятием решений
Определяющий стратегию организации	Изыскивает пути повышения эффективности функционирования организации, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», контролирует разработку основных проектов органи-; зации ( i 1	Участие в заседаниях с обсуждением! стратегии, анализ; ситуаций, разработка проектов усовершенствования структуры и деятельности организации
Устраняющий нарушение	Отвечает за корректировочные; действия, когда организация pe-j шает сложные проблемы и необходимо принимать важные и нетривиальные решения	Обсуждение страте-; гических и текущих; вопросов, включая! проблемы и кризисы
I Распределитель j ресурсов j \| 1	Отвечает за распределение ресурсов организации (материальных,, финансовых, людских и др.) - что-фактически сводится к принятию! или одобрению всех значитель-\| ных решений в организации j	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, определение; работы подчинен-; ным
j Ведущий ; переговоры	Ответственный за представитель-; ство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Государственная служба: основы управления персоналом

Глава 3. РУКОВОДИТЕЛЬ - ЦЕНТРАЛЬНАЯ ФИГУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Руководитель и его авторитет
Лидерство и стили руководства
Влияние и власть
Формы власти Приложения к главе 3

74

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госспужбы

Глава 3.

РУКОВОДИТЕЛЬ - ЦЕНТРАЛЬНАЯ ФИГУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

В реальном управлении фигура ученого, эксперта, пожалуй, не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений.

Л. Евенко

3.1. Руководитель и его авторитет

Авторитет не дают с должностью, как приданое с невестой. Его не позаимствуешь у соседа. Он добывается, как золото, по крупицам, добывается самим руководителем и только упорным трудом. Но коль уж авторитет завоеван, то и ценится он дорого.

Г. Ухов

Руководитель - это лицо, которое наделено полномочиями принимать решения. Руководитель решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность. Обладая реальной властью, он существенным образом воздействует на пер-

75

Государственная служба: основы управления персоналом

сонал, а через него - на характер и результаты функционирования государственных учреждений.

Умелый руководитель четко формулирует задачи подчиненным, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

В системе управления любого министерства существуют руководители линейные и функциональные. Ведущую роль в управленческой деятельности играют линейные руководители -министр, его заместители и директора департаментов. Каждый из них с помощью приданного ему аппарата не только координирует деятельность подчиненных руководителей, но и принимает решение по формированию соответствующих концептуальных, социально-экономических, организационных, технических и нравственных предпосылок, способствующих эффективной работе всего руководимого им подразделения.

Функциональные руководители - это начальники специализированных функциональных управлений, служб, отделов и других подразделений всех уровней управления. В их обязанность входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для изменений тех или иных параметров управляемого объекта.

Функциональный руководитель одновременно является и линейным по отношению к возглавляемому им подразделению.

Руководителю структурных подразделений приходится выполнять многообразные, но взаимодополняющие функции. Это функции организатора, администратора, специалиста, общественного деятеля, воспитателя.

Руководитель создает условия, необходимые для совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных (функции организатора); использует свои полномочия для обеспечения функционирования подразделения в согласии с действующими законами и нормативными актами, предпринимает меры к тому, чтобы не допустить многоначалия и диффузии распорядительства (функции администратора); ставит

76

Гл. 3. Руководитель - нейтральная фигура системы управления госслужбы

задачи своим подчиненным, компетентно анализирует и эффективно контролирует ход их решения, решает эффективно свои задачи (функции специалиста); принимает участие в решении социальных вопросов, участвует в различных совещаниях, конференциях и иных общественных мероприятиях (функции общественного деятеля); проводит работу, ориентированную на то, чтобы в сознании каждого работника стали привлекательными общественно значимые цели, поощряющие к труду с полной отдачей не только в силу обязанности, но и сознательно, по велению долга (функции воспитателя).

Можно с полной уверенностью сказать, что в памяти каждого из сотрудников остаются как те руководители, с которых бы хотелось брать пример и быть похожим на них, так и те, о которых вспоминают с разочарованием и грустью. Критерием такого отношения является, как правило, авторитет руководителя, который складывается из множества больших и малых черт, которые не всегда могут быть посчитаны количественно, но хорошо поддаются качественному анализу. В широком смысле под авторитетом личности понимается общепризнанное ее влияние на деятельность руководимого ею коллектива, основанное на знаниях, опыте. В узком смысле авторитет - одна из форм осуществления власти.

В авторитете руководителя можно дифференцировать две стороны: авторитет должностной и личный.

Должностной авторитет определяется должностным положением руководителя и закрепляется правами и обязанностями, определяемыми законами, служебными документами и т.д. Основы и сущность должностного авторитета достаточно понятны.

Более сложным является вопрос об авторитете личном, зависящем от качеств самого руководителя, от способности умело пользоваться заранее определенным для него должностным авторитетом.

Личный авторитет руководителя складывается на основе его личных качеств, наиболее существенными из которых явля-

77

Государственная служба: основы управления персоналом

ются профессиональные, организаторские, деловые, волевые и нравственные качества.

Кратко рассмотрим некоторые из них.

Профессионализм или профессиональная подготовка руководителя связаны со знанием специфики деятельности коллектива или социальной системы, которой он руководит. От руководителя, на каком бы посту он ни находился, требуется глубокое понимание сущности происходящих процессов, умение вскрывать новые тенденции в развитии коллектива, твердое знание характера и порядка выполнения поставленных задач, способность гибко и твердо управлять подчиненными подразделениями.

Проблемы у руководителя возникают тогда, когда он не имеет ясного представления о своих задачах и методах их решения. Отсюда одним из основных требований к профессиональной подготовке руководителя является знание объекта управления. Кроме знания специфики деятельности руководимой организации руководитель должен иметь знания по теории и организации управления. Эффективность функционирования любой организационной системы зависит от компетентности руководства ею. Это возможно только в том случае, если руководитель знает и умеет применять на практике теоретические положения, связанные с теорией систем управления, структуры и организации труда в данном коллективе, если он умело владеет различными методами управления (в том числе из области кибернетики, прогнозирования, моделирования), которые позволяют ему творчески руководить деятельностью данного коллектива.

В целом, необходимую группу качеств, характеризующих профессиональную подготовку руководителя, составляют:

знание специфики деятельности руководимой организационной системы (знания по специальности);
знание теории и организации управления;
наличие экономических знаний;
знание тенденций развития мирового сообщества, мировой экономики, научно-технического прогресса;
наличие практического опыта;

78

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы

знание социальной и управленческой психологии;
стремление к саморазвитию и самосовершенствованию.

Современный руководитель не может эффективно выполнять возложенные на него обязанности, если он не обладает организаторскими качествами и умением административного руководства. Административная деятельность является, в общем-то, частью организаторской деятельности и заключается в умении руководителя распоряжаться, выполнять текущие дела управленческой деятельности, быть оперативным при решении вопросов, связанных с согласованием деятельности отдельных звеньев по выполнению наиболее важных задач.

Организаторская сторона управления требует таких качеств у руководителя, как:

увлеченность в работе;
чувство ответственности за нее;
знание людей и умелый подход к ним;
решительность и твердость воли;
умение создавать коллектив;
гибкость ума в сочетании с творческим воображением.

Психолог Л.И.Уманский все качества, составляющие организаторские способности руководителя, распределил на три группы:

организаторское чутье;
умение оказывать эмоционально-волевое воздействие на подчиненных;
склонность к организаторской деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что хороший руководитель должен всегда быть в курсе новейших положений науки управления и управленческих подходов, творчески применять их в служебной практике и на этой основе постоянно совершенствовать свой опыт.

79

Государственная служба: основы управления персоналом

3.2. Лидерство и стили руководства

Уникальным управленческим качеством является лидерство.

М. Вудкок

Лидер-автократ приказывал,
контролировал, уточнял

требования и наказывал, если дела шли вкривь и вкось. Лидер-демократ делился информацией, собирал идеи, проверял наличие консенсуса, рассматривал предложения и использовал мнение группы для того, чтобы контролировать отдельных людей. М. Вудкок

Многие воспринимают власть как нечто имеющее отрицательную окраску, но для успеха организации власть необходима.

Власть охватывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Важным механизмом реализации власти в группе является лидерство.

Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Однако эффективное управление и лидерство - не одно и то же. Как же должен вести себя руководитель, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей (подчиненных) на достижение цели организации?

Лидерство - способность выдвинуть мотивирующую цель для группы и организации и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для

80

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы

других видения будущего в реальность. Поэтому для лидерства необходимо соответствие между целями лидера и тех, кто за ним следует.

Другими словами, лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение определенных целей организации.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Известно три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

подход с позиции личных качеств;

поведенческий подход;
ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. В период 30-50-х гг. XX века было проведено широкое изучение лидерства на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Исследователи утверждали, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт -это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Однако исследователями было отмечено, что в различных ситуациях эффективные руководители обнаруживали различные личные качества, то есть эффективность руководства имеет ситуационный характер. Кроме того, для эффективности управления (руководства) структура

6 Заказ 3128 81

Государственная служба: основы управления персоналом

личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения, стал полезным инструментом для понимания сложностей лидерства.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а, скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Управленческий стиль руководителя - это совокупность методов, приемов и средств при осуществлении управленческой деятельности, а также привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к выполнению задач.

В настоящее время существует большое количество классификаций стилей управления (руководства). Рассмотрим некоторые из них.

Известны два подхода к классификации стилей руководства. Согласно традиционной схеме стиль может быть (см. приложение 3.1):

У автократичным (это одна крайность);

демократичным;
либеральным (это вторая крайность). По второй схеме различают:

1 > стиль, сосредоточенный на работе;

> стиль, сосредоточенный на человеке.

Дадим краткую характеристику названным стилям руководства.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Авто-кратичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости

82

■

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы

без колебаний прибегает к этому. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Либеральный руководитель «не трогает» (от французского - «laisserz-faire») своих подчиненных. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой.

Сопоставление характерных черт авторитарного и демократического стилей руководства (именно они наиболее распространены, нейтральный стиль встречается весьма редко) представлены в приложении 3.2.

Более подробно характерные черты классических стилей руководства рассматриваются в других исследованиях (см. приложение 3.3).

Проведенные исследования показали, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшает-

83

Государственная служба: основы управления персоналом

ся, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее проведенные исследования дали основу для поисков стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Достоинства и недостатки авторитарного и демократического стилей руководства приведены в приложениях 3.4 и 3.5 соответственно.

Руководителям-практикам следует помнить основное правило демократического (или кооперативного) стиля: делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо.

По мнению некоторых специалистов, между авторитарным и демократическим находится еще целое множество стилей руководства: патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический (см. приложение 3.6).

Психолог Р. Лайкерт считает, что для достижения поставленных целей, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы.

В своих работах Р. Лайкерт выделяет три главные характеристики эффективного руководства, которые должны реализовы-ваться на практике (см. приложение 3.7):

мотивация к работе должна соответствовать современным принципам и способам достижения целей организацией и особенностям работы с персоналом;
работники рассматриваются как люди, имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, а их самоуважение должно расти;
должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы.

84

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы

Вообще говоря, коллектив часто неоднороден по составу, не всегда является способным к интенсивному развитию и саморазвитию.

Ученые Мичиганского университета под руководством Р. Лайкерта, сравнивая автократичный и демократичный стили, предложили иной подход к классификации стилей руководства. В соответствии с этим подходом различают руководителей, сосредоточенных на работе, и руководителей, сосредоточенных на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, основное внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

Результаты исследований показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда, однако этот стиль не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стиля лидерства (см. приложение 3.8), соответствующих различным уровням зрелости исполнителей. Под зрелостью исполнителей понимается их готовность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленных целей, а также уровень компетентности при решении поставленных задач.

85

Государственная служба: основы управления персоналом

Ученые В. Вурм и Ф. Четтон разработали свою модель стилей руководства (см. приложение 3.9). По их мнению, есть пять вариантов поведения руководителя в зависимости от степени участия подчиненных в принятии решения.

При определении стиля руководителя Ершов идет от типа организации личности. В соответствии с этим он выделяет следующие шкалы (см. приложение 3.10). Сочетание двух типов шкал дает смешанный тип организации личности. Ершов выделяет и другую классификацию - по типам поведения.

Двумерная трактовка стилей руководства.

Дальнейшие исследования ученых показали серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на сосредоточенных только на работе или только на человеке. Была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Таким образом, можно констатировать, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в выполнении управленческих функций, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

Ситуационный подход к эффективному лидерству предполагает оценку не только действий руководителя и подчиненных, но и всей ситуации в целом. Известно несколько ситуационных моделей руководства, мы же рассмотрим только две - это

86

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы

модель Фидлера и модель, построенную на основе теории жизненного цикла (Херси-Бланшара).

Модель Фидлера позволяет учитывать три фактора, влияющих на поведение (действия) руководителя. Этими факторами являются:

Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Автор модели предполагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Им был введен рейтинг по критерию НПК - наименее предпочитаемый коллега.

Отношения между руководителем и подчиненными могут быть хорошими или плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь (по Фидлеру) потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в одних ситуациях, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом лучше всего работают в других ситуациях.

На основе теории жизненного цикла разработана модель Херси-Бланшара, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не сле-

87

Государственная служба: основы управления персоналом

дует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

В этой модели определены четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

давать указания (S1);
«продавать» (S2);
участвовать (S3);
делегировать(S4).

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.

Второй стиль S2 - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, им не требуется конкретных указаний.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как

88

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы

подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.

Существуют и более сложные ситуационные модели, известные как модели принятия решений. Причем исследования в этой области управления продолжаются, и не исключено, что применение новых информационных технологий в процессах принятия управленческих решений еще привнесет значительный вклад в повышение эффективности управления организациями.

В заключение необходимо отметить, что различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее, руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Сейчас становится ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстроменяющемся мире является стиль адаптивный, или, как его называют, «стиль, ориентированный на реальность».

Часто основанием для классификации стилей выбирают соотношение единоначалия и коллегиальности (см. приложение 3.11).

Итак, универсальных стилей управления не существует.

Искусство управления заключается в умении вплетать лучшие черты стиля в целостный процесс руководства, в переключении с одного стиля на другой, в зависимости от ситуации, в умении подобрать стиль в связи со сложившимся положением и

89

Государственная служба: основы управления персоналом

выходить за рамки привычного стиля руководства, постоянно применяемого в учреждении.

Так, например, в Японии в настоящее время более всего ценится новаторско-аналитический стиль. Это стиль смелого поиска рациональных решений и энергичных действий, восприимчивости нестандартных идей, стремление к интеграции коллективных действий и готовности учитывать мнение других, терпимости к неудачам.

3.3. Влияние и власть

Власть одного человека над другим губит прежде всего властвующего.

Л.Н. Толстой

■ Ч лавнои целью руководителя является направление усилии

■ коллектива на достижение общих целей при любых усло-
И виях. Она достигается с помощью власти и влияния, ко
торые руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчи
ненных. В условиях неэффективного сотрудничества руководи
теля с персоналом власть и влияние становятся для руководителя
единственными средствами лидерства и управления.

В отличие от лидерства, власть концентрируется на том, как добиться подчинения вне зависимости от степени соответствия целей субъекта и объекта власти и правильности действий власти.

Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива. Влияние - это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека. Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить новые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в достижении целей организации.

90

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы

Власть - это способность субъекта влиять на объект в целях изменения его поведения. Власть может происходить из должности или из личности.

Власть должности происходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Организационная основа власти включает: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Источниками личной власти могут быть: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Исследования показывают, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку приказов руководителя, только потому, что он - начальник.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

91

Государственная служба: основы управления персоналом

Вышеупомянутые положения объединены в концепцию зависимости, которая опровергает распространенное мнение о том, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от желаний, чувств и способностей другого лица. Сейчас признается, что степень влияния зависит в равной мере от личности, на которую оказывается влияние, и от ситуации и способностей руководителя. Реальной абсолютной власти не существует.

Власть подчиненных. Подчиненные могут иметь власть над руководителем, так как последний зависит от них в отдельных вопросах. Это необходимость поиска и обработки для принятия решений сложной информации; неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя; влияние, которое может оказывать подчиненный на своих коллег; способности подчиненных выполнять задания с наилучшим результатом. Выявлен фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, - это доступ к информации, специалистам и инструментарию.

Исследования показали, что этот вид власти абсолютно реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных в силу необходимости качественного и гарантированного выполнения специальных заданий или от рутинной работы. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой эти лица, обладающие властью как внутри организации, так и вне ее, захотят продемонстрировать ее, что неизбежно приведет к конфликту. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство обездоленности и, отсюда, непокорности.

Итак, можно констатировать следующее: для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для того

92

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы

чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его действовать так, как желаете вы. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п.

3.4. Формы власти

Люди во власти делятся на две категории. Те, кто хочет удержать власть, и те, кто хочет использовать власть. Ее можно использовать в разных целях.

Ю. Лужков

Власть не должна ни командовать, ни диктовать, а обязана служить обществу по договору с народом, если он избирает эту власть.

Ю. Лужков

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.

Согласно общепринятой классификации, власть может принимать следующие формы.

1. Власть, основанная на принуждении. В качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполни-

93

Государственная служба: основы управления персоналом

тель верит, что влияющий может наказать его таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви и уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять.

Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяется именно там. Страх потерять работу свойственен практически всем. Даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Однако для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Такую систему создавать нелегко. Это слишком дорогое удовольствие, даже при наиболее благополучном стечении обстоятельств.

Хотя власть, основанная на принуждении, может привести к временной покорности подчиненного, она производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда и большой текучести кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Исполнитель не сопротивляется такой форме влияния, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Поскольку все исполнители - личности и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному исполнителю представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься

94

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслуокбы

как достаточно ценное. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. Каждая организация может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.

3. Власть примера (эталонная власть). Характеристики и
свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя,
что он хочет быть таким же, как влияющий. Власть примера по
зволяет руководителю влиять на подчиненных, как результат его
привлекательности для них, как следствие его харизмы.

Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на способностях лидера.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

обмен энергией (создается впечатление, что они заряжают ею окружающих);
внушительная внешность (не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится);
независимость характера (в своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не опираются на других);
хорошие риторические способности (есть умение говорить и способности к межличностному общению);

восприятие восхищения своей личностью (чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность и себялюбие);

> достойная и уверенная манера держаться (они вы
глядят собранными и владеющими ситуацией).

4. Экспертная власть (власть эксперта). Влияние через
разумную веру осуществляется следующим образом. Исполни
тель верит, что влияющий обладает специальными экспертными
знаниями в отношении данного проекта или проблем, которые
позволяют удовлетворить потребность. Исполнитель принимает
на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние

95

Государственная служба: основы управления персоналом

считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специальных знаний.

Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Однако отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений.

5. Законная (традиционная) власть. Исторически сложилось так, что традиция оказывается самым распространенным инструментом влияния. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Однако традиции могут действовать и во вред организации. (Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо!)

Право на власть является личностным источником власти в меру способности и возможности руководителя влиять на подчиненных с позиции занимаемой им должности. Каждый из руко-

96

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы

водителей использует данные ему права в меру своих способностей.

Влиять на вышестоящее руководство можно только с использованием личной власти, но не должностной.

В заключение необходимо отметить, что лидерство необходимо для эффективного управления. Для того чтобы эффективно управлять, необходима власть. Эффективность какой-то формы или типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации.

Заказ 3128 97

Государственная служба: основы управления персоналом

Приложение 3.1

Характеристика стилей руководства

Формальная сторона j Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. ! Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов - не система. \| Позиция руководителя - вне группы	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредствен- 1 ные цели, дальние - неизвестны. Голос руководителя - решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
Инструкция в форме предложений.	Мероприятия планируются не зара- ; нее, а в группе. )
Не сухая речь, а товарищеский j тон.	За реализацию предложений отве- \| чают все. 1
Похвала и порицание - советами.	Все разделы работы не только прилагаются, но и обсуждаются
Распоряжения и запреты - с дискуссиями.
Позиция руководителя - внутри группы
Нейтральный (попустительский) стиль \
Тон - конвенциальный. Отсутствие похвалы, порица- j НИИ. \| Никакого сотрудничества. Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы	Дела в группе идут сами собой. ; Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп

98

d

Гл. 3. Руководитель - центральная фигура системы управления госслужбы

Приложение 3.2

Сопоставление характерных черт авторитарного и демократического стилей руководства

Авторитарный стиль (директивный)	Демократический стиль (коллегиальный)
Преимущественное использование командных методов управления	Упор на социально-психологические и экономические методы управления
Ориентация на задачу	Ориентация на человека
Централизация полномочий	Делегирование полномочий
Единоличность в решениях	Коллегиальность в решениях
Подавление инициативы	Поощрение инициативы
Жесткий контроль \|Умеренный контроль
Минимальное информирование, малая гласность	Полное информирование, широкая гласность
Предпочтение наказаниям	Предпочтение поощрениям
Нетерпимость к критике, устранение неугодных	Терпимость к критике
Жесткость, напористость, порою грубость в общении	Доброжелательность, вежливость, тактичность в общении

Государственная служба: основы управления персоналом

Приложение 3.3

Характерные черты классических стилей руководства

Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Цели ставит руководитель
Цели - результат группового решения при поддержке руко-i водителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минималь-i ное участие руководителя
2. Распределение заданий
Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать советы и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию i
3. Оценка работы
Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом про-, цессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии,; регулирование и; оценка группово й⁵работы отсутствует
4. Трудовая атмосфера
Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников

Blog

Основы управления персоналом

Содержание