Geum.ru

Учебно-практическое пособие для студентов очной и заочной форм обучения с применением дистанционных образовательных технологий

Вид материалаУчебно-практическое пособие

Содержание


5.4. Сравнительный анализ типовых организационных структур
Подобный материал:
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   ...   28

5.4. Сравнительный анализ типовых организационных структур


Ниже рассматривается семь схем типовых организационных структур, включающие как рассмотренные выше, так и промежуточные организационные структуры, как-то [13]:
  • функциональная организация;
  • функциональная организация с продуктовыми группами;
  • функциональная организация с маркетинговыми подразделениями;
  • матричная организация;
  • дивизиональная организация (или система подразделений с централизованным аппаратом управления);
  • система подразделений (с децентрализованным аппаратом управления);
  • конгломерат.

Рассмотрим традиционную функциональную организацию, характерную для промышленной компании. В ее основные функции входят: исследования и разработки (Р), производство (П) и маркетинг или сбыт (С). Каждая из этих функций передана самостоятельным функциональным отделам, отчитывающимся непосредственно перед руководством. На рис. 5.3 в качестве элементов организационной структуры, выполняющих функции управления и обслуживания, показаны только руководство и администрация (А). Последняя может включать различные отделы, например финансовый (бухгалтерия), плановый, экономический, отдел кадров, отдел главного инженера, главного технолога и др. Заметим, что здесь руководство предполагает несколько уровней управления, включая собственно директора, его заместителей и т.п., исключая руководителей функциональных отделов (руководителей первого звена, см. схемы управления, п. 5.7).





Рис. 5.3. Функциональная организационная структура


Недостатки «чисто» функциональной организации могут быть частично устранены добавлением перекрестных связей между отделами, что приводит к функциональной организации с межфункциональными продуктовыми группами, рис.5.4. Перекрестные связи здесь воплощены в группах, возглавляемых менеджерами среднего звена, и называются продуктовыми группами. Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой своей стратегической политики, что позволяет освободить руководство организации от большей части вспомогательной работы. Задачи продуктовых групп следующие:
  • прогнозировать изменения на рынке, в уровне конкуренции, в области технологии, а также изменения других факторов, важных для продуктов, на которых сконцентрированы эти группы;
  • составлять проект бизнес-плана этой группы;
  • фиксировать отклонения от бизнес-плана в ходе его выполнения и сообщать о них как высшему руководству (совету директоров) фирмы, так и руководству соответствующих функциональных отделов.





Рис. 5.4. Функциональная организация с продуктовыми группами


Дальнейшее развитие функциональной структуры приводит к организации с маркетинговыми подразделениями, каждое из которых ориентировано на определенный рынок сбыта, см. рис.5.5. Менеджеры маркетинговых подразделений несут ответственность за разработку стратегической и маркетинговой политики, касающейся только их продуктов, в то время как менеджеры функциональных отделов отвечают за осуществление этой политики.




Рис. 5.5. Функциональная организация с маркетинговыми подразделениями

(МП 1 и МП 2 – маркетинговые подразделения)


На более высоком уровне организации основные функции распределяются между центром и подразделениями. С одной стороны создаются центральные отделы, занимающиеся сбытом, производством и разработками на уровне всей организации, а с другой стороны, формируются подразделения (имеющие продуктовую, рыночную, территориальную или проектную специализацию), также имеющие основные функции. Представленная на рис.5.6. организационная структура называется матричной. Подразделения решают что делать, а функциональные отделы – как это делать. На приведенном рисунке подобное распределение задач проведено в отделе исследований и разработок, производственном отделе и отделе сбыта. Используемые обозначения имеют следующий смысл: П1 и П2 - соответственно первое и второе подразделения; в подразделениях: РП1, ПП1, СП1 (РП2, ПП2, СП2) - соответственно функциональные отделы исследования и разработок, производства и сбыта.




Рис. 5.6. Матричная организационная структура


Дальнейшее развитие организационной структуры предполагает распределение между подразделениями всех видов хозяйственной деятельности организации, связанных с осуществлением основных функций (исследования и разработки, производство, сбыт). Однако большая часть функций управления, обеспечения и обслуживания при этом осуществляется в централизованном порядке. Это дивизиональная организационная структура (рис. 5.6).




Рис. 5.7. Дивизиональная организационная структура


Для организационной структуры в виде системы подразделений эффект децентрализованного управления достигается путем частичного перенесения функций управленческого аппарата в хозяйственные единицы – подразделения. В каждом подразделении создается своя администрация. Схема такой организационной структуры представлена на рис. 5.8. Поскольку при таком типе организационной структуры промежуточные уровни руководства между подразделениями и советом директоров отсутствуют (см. п. 5.2), слово «руководство» заменено словами «совет директоров». При использовании организационной структуры в виде системы подразделений эффект взаимодействия подразделений (в сферах исследования и разработок, производства и сбыта) достигается благодаря роли центрального аппарата управления, а также неформальным контактам между подразделениями.



Рис. 5.8. Организация с системой подразделений


Организационная структура конгломерата также описывается схемой рис. 5.8. Её отличительной особенностью является отсутствие эффекта взаимодействия (синергии) между отдельными подразделениями. Связи между подразделениями здесь носят чисто финансовый характер.