Geum.ru

Навчально-методичний комплекс дисципліни „ менеджмент діяльності підприємств на ринку товарів І послуг" для підготовки фахівців напряму 0502 „Менеджмент" зі спеціальності

Вид материалаДокументы
Аналітична вправа 1. "Життєвий цикл компанії "Кернер"
Шмидт Т., Татаренко Г.
Аналітична вправа. „МКС – філософія”
Кадрова політика.
Структура управління.
Перспективи розвитку.
Запитання до ситуації
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9
Тема 3. Підприємство в менеджменті

Аналітична вправа 1. "Життєвий цикл компанії "Кернер"3

І. Постановка завдання

Перед керівництвом компанії "Кернер" постало серйозне питання: весь минулий рік компанія працювала без прибутку. Шукати причину в організації управління або діяльності регіональних менеджерів було недоцільно: всі українські компанії з переробки олійних були в такому самому стані. Проблема в усіх одна - високі ціни на насіння соняшнику. Що робити? Поки не пізно звернути бізнес і шукати щастя в інших галузях?

3Інформаційний матеріал взято : Шмидт Т., Татаренко Г. Накернилн по наитию //Бизнес.- 2005.- № 31.- С.114-117

Компанія вже мала досвід швидкого згортання бізнесу. Наприкінці 2002 р. компанія прийняла рішення про будівництво в Миколаєві терміналу для перевалки сільгосппродукції. Вже було розпочато підготовчі роботи, коли з'ясувалося, що місцерозташування майбутнього терміналу вибрано невдало - біля причалу недостатня глибина. Не зволікаючи, проект було продано компанії "Агроекспорт".

Одна справа згортання проекту, який тільки було розпочато і зовсім інше усього бізнесу. Для більшості з керівництва компанії компанія "Кернер" - це не тільки місце роботи, це місце формування їх як менеджерів, це справа всього життя. Організацію компанії починали майже з нуля, не маючи великого стартового капіталу. Це сьогодні до складу групи компаній входять ООО "Кернер-Трейд" - торговець сільгосппродукції, ООО "Кернер-Капітал" - торговець цінними паперами; ООО "Українська аграрна компанія", Полтавський олійноекст-ракційний завод, Меловський завод рафінованої олії "Стрілецький степ", 11 регіональних представлництв, 27 елеваторів, 3 автотранспортні підприємства, 5 сільгосппідприємств в Одеській, Полтавській та Черкаській областях загальною площею земель 12 тис. га.

А в 1994 р. компанія "Кернер" починала свою діяльність із бартеру: постачали селянам паливо, а за це отримували насіння соняшнику. Бували й такі випадки, коли замість насіння соняшнику, що було зазначено в контракті, отримували кукурудзу.

Через кілька років постала проблема збільшення "портфелю" зерно-культур. В 1995 р. компанія почала реалізовувати продукцію рослинництва не тільки в Україні, а й на зовнішньому ринку. Справа виявилася прибутковою: на українському ринку зерно коштувало дуже дешево, а на зовнішньому - його готові були купувати за світовими цінами. Тому в компанії було створено окремі програми експорту кожної зернової культури. Проте компанія почала відчувати певні проблеми а саме: працюючи понад два роки з чужими підприємствами, зазнавали зривів термінів відвантажень, втрати частини об'ємів зерна тощо.

Враховуючи що компанія "Кернер" працювала на ринку, який розвивався, керівництво компанії прийняло рішення про купівлю активів. Наступним етапом розвитку компанії "Кернер" стала участь у приватизації українських елеваторів. Ризик був у тому, що не було відомо, скільки коштуватиме елеватор у майбутньому: буде його вартість збільшуватись чи навпаки. До того ж об'єкти знаходилися не в кращому стані. Проте для подальшого розвитку компанії вкрай були необхідні елеваторні структури. Вже потім стало відомо, наскільки це було вдалим кроком: у середині 1990-х років вартість послуг елеваторів кошту­вала близько $3 за збереження 1 т. зерна, а в 2005 р. - вже $25-30 за 1 т.

Надалі рентабельність зернового бізнесу не влаштовувала керівництво компанії, і воно звернуло увагу на новий бізнес, який був поруч. Працюючи насамперед з насінням соняшнику і знаючи вартість його перероблення й ціну соняшникової олії, в компанії дійшли висновку, що в олійножировій галузі можна заробити непогані гроші. Так, на початку 2000-х років на експортних операціях можна було отримати близько $50 за 1 т соняшнику, а якщо його переробити - $80.

У 2001 р. компанія "Кернер" прийняла рішення придбати Полтавський олійноекстраційний завод. На цей час компанія вже мала непогані позиції в цьому регіоні: мережу елеваторів, сильну закупочну структуру. Полтавський МЕЗ мав один недолік - застарілу матеріально-технічну базу. Потрібно було інвестувати в оновлення обладнання. Кінцевий продукт заводу - нерафіновану олію відвантажували наливом, ліній рафінації та розливу в пляшки не було. На момент покупки заводу це не мало вирішального значення. Компанію влаштовував прибуток, який давав експорт олії наливом.

У 2004 р. компанія "Кернер" здивувала всіх партнерів і конкурентів, купивши ще одне підприємство - Меловський завод рафінованої олії "Стрілецький степ" у Луганській області. Цей завод - не тільки переробляє соняшникову олії, а й розливає її в пляшки з уже відомою торговою маркою "Щедрий дар". На вересень 2004 р. частка продукції цієї торгової марки на ринку становила близько 7%. Торгова марка вже мала широку дистриб'юторську мережу, компанія "Кернер" провела селекцію дистриб'юторів і відібрала кращих. За півроку частка торгової марки "Щедрий дар" на ринку зросла більше ніж у 2 рази -до 14,3%. На Полтавському МЕЗ було запущено новий екстрактор, проводиться будівництво комплексу рафінації олії та розливу її в пляшки потужністю 350 т на добу. Розпочато роботу щодо удосконалення самої продукції. Інтерес компанії спрямовано на країни СНГ і, можливо, на західноєвропейські країни.


Завдання до ситуації
  1. Визначте етапи життєвого циклу групи компаній "Кернер".
  2. Які чинники зовнішнього середовища бізнесу впливали на управлінські рішення керівництва компанії "Кернер"?
  3. Спрогнозуйте подальші дії керівництва групи компаній "Кернер". Які чинники зовнішнього середовища надають можливості для розвитку бізнесу компанії "Кернер"?
  4. Які чинники зовнішнього середовища становлять загрозу для розвитку бізнесу компанії "Кернер"?



Аналітична вправа. „МКС – філософія”

Постановка завдання

Компанія "МКС" створена в 1990 р. в м. Харкові у формі товариства з обмеженою відповідальністю, сфера діяльності - виробництво та торгівля комп'ютерною технікою. Насьогодні має спеціалізовану роздрібну мережу, яка складається з 36 магазинів у 12 містах України. У штаті компанії понад 1000 співробітників.

Інформаційна база4

Історія компанії. Компанія "МКС" була створена 12 квітня 1990 р. у формі кооперативу, який орендував офіс в одному з проектних інститутів м. Харкова і займався розробкою апаратури та програмного забезпечення для медицини.

4Інформаційний матеріал взято: Поддубный Д. «Мы пришли на киевский рынок по-провинциальному тихо»// Бизнес-2004- № 21.- С.108-111.

На той час це була єдина в Радянському Союзі компанія, що розробляла обладнання з оцифрування та підготовки висновків з кардіограм і встановлювала його в лікувально-профілактичних закладах. Саме від тієї діяльності і походить сучасна абревіатура МКС, компанія в ті часи мала назву "Медичні комп'ютерні системи".

Після розвалу СРСР ринок для "МКС" був звужений до меж одного регіону. До того ж медичні розробки "МКС" в Україні не мали попиту і компанія схопилася за єдину "профільну" тематику: просування розробки мереж для персональних комп'ютерів. Цей напрям діяльності мав принципово велике коло потенційних споживачів.

На початку 90-х років ринок роздрібного продажу ПК був відсутній, тому компанія орієнтувалася на корпоративного клієнта. За словами генерального директора "МКС" Олександра Головченко: "Ми займалися повним циклом: від підбору персоналу на підприємства до сервісного супроводження. Оскільки на той час не було достатньої кількості необхідних програм, їх писали наші співробітники".

У ті роки фірма орендувала трьохкімнатну квартиру в дев'ятиповерховому будинку: в одній кімнаті був склад, у другій -приймальня, в третій - підсобка. Два роки фірма працювала в таких умовах. Звичайно, що подібними спогадами може поділитись величезна кількість фірм. Проте багато з них так і орендують квартирки, а "КМС" розвивалась. Уже наприкінці 1996 р. фірма сформувалась у велику регіональну компанію, яка працювала на IT- ринку.

IT- ринок у Харкові традиційно сильний, тому конкуренція в перші роки існування компанії була достатньою. Ставлення "КМС" до.конкуренції можна зрозуміти зі слов О. Головченко: "Я не стомлююсь повторювати: спасибі конкурентам за те, що ми такі, які ми є. Саме завдяки цьому ми дійшли в свій час до розуміння простої істини: боротися необхідно не з конкурентами, боротися необхідно за клієнта", саме тому генеральний директор так описує стратегію поведінки фірми: "Чого хоче клієнт? Прийти в світлий магазин у центрі міста, з максимальним асортиментом і мінімальними цінами. Потім покупець стає більш прискіпливим, у нього з'являються нові бажання: він хоче все те саме, проте в п'яти хвилинах ходьби від дому. Тому наступний крок - вглиб житлових районів".

У 1997 р. "МКС" почала задумуватися щодо просування в інші регіони країни. Перший крок було зроблено в Донецьк, потім в інші міста. Три роки тому компанія вийшла на столичний ринок, відкривши магазин на Подолі. У 2004 р. вона мала вже 8 торгових точок у Києві. Вдалий досвід виходу в регіони дозволив "МКС" сформулювати принципово нове завдання - стати найбільшим роздрібним торговцем на ІТ-ринку України.

Кадрова політика. Керівництво "МКС" вважає, що найголовнішим для компанії є люди. На роботу в мережу "МКС" може потрапити не кожний: відбір проходять менше ніж 10% від тих, що подали заяви. Кандидати піддаються тестуванню, з ними проводяться співбесіди і потім вони проходять стажування. На останньому етапі оцінюється сумісність кандидатів з колективом. У колективі існує командний стиль, новим співробітникам дають зрозуміти, що тільки колектив має цінність. Якщо новий співробітник почуває себе зіркою, то він, як правило, не спрацьовується з командою.

Найскладнішим при просуванні на нові регіональні ринки стало формування команди.

З іншого боку, керівництво "КМС" підтримує творчу самореалізацію співробітників. Тобто компанія працює над ідеєю: "У кожного співробітника повинно бути бажання розвивати себе, тоді це дасть можливість бізнесу компанії бути відмінним від інших".

Компанія практикує матеріальне заохочення співробітників. Крім достойної та регулярно сплачуваної заробітної платні, є й менш традиційні методи. Наприклад, введено пряму залежність рівня оплати від стажу роботи, об'ємів продажу; практикуються цінні подарунки кращим продавцям-консультантам - грошові премії, товари, путівки. Не менша увага приділяється і нематеріальним стимулам, формуванню корпоративного духу.

Компанія бере участь у всеукраїнських змаганнях з футболу серед комп'ютерних фірм. Проводяться внутрішні чемпіонати з волейболу, баскетболу, боулінгу. Співробітники компанії полюбляють кататися на гірських лижах, тому кращі співробітники можуть потрапити на гірські курорти, а найкращі їдуть покататися за кордон.

Жоден з талантів співробітників не залишається не поміченим: ті, хто добре грає та музичному інструменті, стають артистами на корпоративних вечорах; якщо співробітник полюбляє фотографувати, то його роботами прикрашені торгові зали компанії.

Компанія постійно пропагує ідею професійного зростання, направляє співробітників на навчання, симпозіуми, семінари.

Структура управління. З відкриттям великої кількості філій перед "КМС" стала проблема делегування повноважень. Насьогодні "маневреність" регіональних підрозділів вже досить велика: надані повноваження щодо формування цінової політики.

Компанія почала проводити реструктуризацію для більш ефективного управління відокремленими підрозділами. В структурі компанії почали формуватися локальні центри управління, насамперед у містах-мільйонерах. У кожному великому регіоні створено мінімальний апарат для стратегічного планування розвитку бізнесу на локальному ринку. Центральний офіс візьме на себе надання необхідної допомоги: організаційної, креативної, фінансової.

Бурхливий розвиток ставить перед компанією стратегічне завдання - переглянути внутрішню структуру бізнесу. Нині "МКС" - це єдина мережа, в яку входять і роздрібна торгівля, і сервісні підрозділи, і відділи корпоративного продажу, і виробництво, і дистрибуція, і транспортне господарство. Усі підрозділи працюють як спеціалізо­вані госпрозрахункові департаменти в складі єдиної компанії. Проте керівництво компанією доходить думки, що ситуація вже потребує змін для підвищення керованості.

Перспективи розвитку. До початку 2005 р. компанія "КМС" планує завершити формування торгової мережі в усіх обласних центрах. Своє майбутнє компанія пов'язує з ринком ІТ-технологій. Для успішної роботи на ринку необхідно замислюватися про нові формати торгівлі. Планується створити у містах-мільйонерах супермаркети електроніки з використанням нових для комп'ютерного ринку технологій обслуговування клієнтів. Основну увагу планується приділяти швид­кості обслуговування та додатковому сервісу.

Оскільки покупець не завжди підготовлений до використання складних операційних систем, буде створено цілодобову телефонну консультацію, службу доставки супутніх матеріалів "за дзвоником", Інтернет-магазин. Крім роздрібного, компанія має плани щодо закріплення своїх позицій на корпоративному ринку ІТ-технологій. Тільки в минулому році клієнтами компанії стали "Запоріжсталь", Укрсоц-оанк, Приватбанк, регіональна залізниця.


Завдання до вправи

1.Розробити цінності компанії "МКС".

2.Розробити "Філософію організації" для компанії "МКС".

3.Сформулювати процедуру контролю за виконанням філософії організації.


Рекомендації до виконання та оформлення вправи

А. При формулюванні цінностей компанії "МКС" можна взяти за зразок цінності компанії "Дженерал електрик", які наведені нижче.

Цінності компанії "Дженерал Електрик"
  1. Формувати і розповсюджувати серед підлеглих бачення бізнесу ясне, чітке, зрозуміле, просте, орієнтоване на споживачів.
  2. Розуміти важливість підзвітності та обов'язковості, виявляти рішучість у встановленні цілей, діяти наполегливо, цілісно та відкрито.
  3. Постійно удосконалювати діяльність, долати зайву бюрократію та всі негативні наслідки, які пов'язані з нею.
  4. Активно делегувати повноваження, впроваджувати в управлінні крос-секторне лідерство, бути відкритими до інновацій.
  5. Використовувати глобальне бачення, мати широкий кругозір, прагнути створювати крос-секторні команди виконавців.
  6. Стимулювати та мотивувати заміни, бути гнучким у пристосуванні до нових умов, розглядати зміни не як загрози, а як нові додаткові можливості.
  7. Мати власне бажання та здібності щодо заохочення, запалення працівників до праці, розуміти мобільність як конкурентну перевагу, визначати організаційну вигоду, як похідну від організаційної мобільності.

Б. В основу розроблення філософії організації мають бути покладені такі документи:

Конституція України.

Цивільний кодекс України.

Кодекс законів про працю.

Декларація прав людини.

Колективна Угода.

Статут установи.

Досвід кращих компаній.

При розроблені філософії організації необхідно враховувати такі чинники:
  • національний склад персоналу;
  • регіональну специфіку (область, район);
  • тип виробництва;
  • галузь народного господарства;
  • кількісний склад організації;
  • рівень життя співробітників;
  • культурний рівень персоналу;
  • погляди та позицію власника;
  • особисті переконання директора.

Структура основних розділів філософії організації

Зміст
  1. Мета та завдання організації.
  2. Декларація прав працівника.
  3. Що заохочується і забороняється.
  4. Ділові та моральні якості
  5. Умови праці. Робоче місце.
  6. Оплата та оцінка праці.
  7. Соціальні блага.
  8. Соціальні гарантії.
  9. Хобі.

Тема 4.: Менеджер в системі організацій. Поведінка людини в організації


Ситуаційна вправа "Бути успішним бізнесменом в Україні важко"1


Бути успішним бізнесменом в Україні важко. А досягти успіху в аграрному бізнесі вдвічі важче. Дуже часто змінюються правила гри з боку владних структур, високий ризик утрат врожаю відштовхують великий капітал від села. Проте є люди, історія успіху яких доводить зворотне: в сільському господарстві можна робити великі гроші. Для цього необхідно грамотно організувати управління бізнесом і налагодити конструктивний діалог із владою.

Одним з таких людей є Сергій Тарасов. Компанія, якою він керує, за 12 років з невеликого ТОВ перетворилася на одне з найбільшших бізнес-об'єднань Кіровоградської області. Сергію Тарасову 42 роки.

У 1987 р. він закінчив Кіровоградський інститут сільськогосподарського машинобудування.

Розпочав свою кар'єру бізнесмена, вже маючи досвід роботи керівника. В 1989-1992 pp. він працював директором торгового підприємства "Тедді-64". Бізнес розпочав у 1992 р. за цілком логічною для тих років схемою, заснувавши невелику фірму зі штатом 5 осіб та зайнявшись торгівлею всім, що мало тоді попит на вітчизняному ринку. У 1993-1995 р. компанія фінансово зміцніла і чітко визначилася з пріоритетами розвитку - торгівля зерновими та олійними. Почали закуповувати в області цю продукцію і відправляти її на експорт. З часом компанія укрупнилася і вже в 1998 р. об'єми реалізації продукції досягли 100 тис. т. Справи йшли успішно, тому Сергій Тарасов вирішив укласти гроші безпосередньо в сільськогосподарське виробництво. Хоча на той час це було дуже ризиковано - почати вирощувати зернові.

У процесі роботи Сергій Тарасов зіткнувся з тим, що зерновий ринок України жорстко поділений між кількома великими компаніями - світовими торговцями зерна, такими як "Каргилл", "Альфред Топ-фер", "Гленкор". Так, наприкінці 1990-х років на ринку працювало близько 550 компаній - експортерів зерна, проте 25% об'єму експорту припадало саме на ці транснаціональні корпорації.

С.Тарасов розумів, що за таких нерівних фінансових та лобістських можливостей жодна вітчизняна компанія не зможе довго складати конкуренцію на даному сегменті ринку. Тому він вирішив застрахувати себе і, крім торгівлі зерном, зайнятися його виробництвом, тобто замкнути цикл. У 1998 р. було взято в оренду близько 500 га орної землі в Кіровоградській області, щоб створити мережу агрофірм із грамотною організацією виробництва та сучасними технологіями.


1Матеріал для ситуаційної вправи взято: В.Калугин. Я не вижу угроз перспективам аграрного бизнеса//Бизнес- 2004.- №10 (581).- С. 106-108


Сергій Тарасов завжди прагнув зробити свій бізнес рентабельним. Із самого початку й по цей день усі агрофірми холдингу "Агронафто-сервіс-СТ" були рентабельними. Навіть у 2003 p., коли загинули посіви озимої пшениці на площах у 3500 га, рентабельність агробізнесу становила 25-30%. Задля оптимізації витрат було придбано кілька переробних виробництв - елеватор у Чернігівській області та цукровий завод у Кіровоградській.

На перших етапах розвитку С. Тарасов розглядав компанію, яка торгувала зерном, як компанію-донор - джерело для внутрішніх інвестицій. Насьогодні для цього процесу залучені й банки, хоча холдинг намагається використовувати в розвитку короткотермінові банківські кредити, які спрямовуються на поповнення оборотних коштів.

Одним з основних чинників успіху в сучасному бізнесі є використання високих технологій. Зерновий фонд "Агронафтосервіс-СТ" складають районовані сорти елітного зерна від вітчизняного НДІ. С. Тарасов узагалі не поділяє думки тих аграріїв, які вважають, що український зерновий фонд нікуди не годиться. І з техніки фірма надає перевагу вітчизняній продукції, тільки сіялки закуповую за кордоном. В даному випадку не за умови високої конкурентоспроможної якості, а через брак коштів. В Україні поки що немає серйозного лізингу сільськогосподарської та спеціальної техніки.

Останніми роками переважна кількість керівників ремствують на нестачу працівників у сільському господарстві. Сергій Тарасов також вважає проблему з кадрами однією з основних. Для найму та збереження висококваліфікованих фахівців він робить усе можливе: забезпечує житлом; службовими автомобілями; використовує чітку систему бонусів та навчання персоналу. Хоча на рівні механізаторів, навіть при високій заробітній платні, все одно виникають проблеми з халтурою.

У сільській місцевості дуже важко знайти хорошого управлінця. З іншого боку, дуже важко підтримувати систему контролю в усіх структурах. Сергій Тарасов багато зусиль доклав для налагодження ефективної системи контролю, створивши міні-управління сільського господарства. Одна людина з центрального офісу, виїжджає на місця, проводить усю необхідну роботу, присутня при нарядах.


Запитання до ситуації
  1. Які якості менеджера найважливіші для завоювання позицій на аграрному ринку?
  2. Проаналізуйте заходи Сергія Тарасова щодо становлення бізнесу холдингу "Агронафтосервіс-СТ".
  3. Які риси та якості Сергія Тарасова допомогли йому досягти успіху?
  4. Проаналізуйте спільні риси та відмінності між менеджером та підприємцем.
  5. На прикладі діяльності Сергія Тарасова поясніть, чому менеджмент - це не тільки наука, а й мистецтво.



Індивідуальне завдання для самостійної роботи студента

"Портрет українського топ-менеджера"

Завдання 1

Використовуючи матеріали мережі Internet визначте портрет сучасного українського топ-менеджера за такими характеристиками:
  1. Фізичні дані: стать, середній вік.
  2. Кар'єрне зростання.
  3. Кількість років праці в компанії, яку очолює.
  4. Освіта (в якій галузі, який відсоток топ-менеджерів мають другу освіту, науковий ступінь).
  5. Ділові якості топ-менеджера.
  6. Особистісні якості. Комунікаційна ефективність. Впровадження інноваційних методів в управління компанією.
  7. Соціальна орієнтованість.
  8. Фінансова та інвестиційна ефективність.
  9. Розвиток виробництва.
  10. Впровадження маркетинг-інновацій.


Рекомендації до виконання:

Для формування портрета сучасного українського топ-менеджера доцільно проаналізувати біографії топ-менеджерів провідних вітчизняних компаній.

Для збору інформації в якості ключового слова можна набрати назву компанії. Наприклад, UMC керівництво. Отриманої інформації вам буде достатньо для визначення загальної інформації щодо топ-менеджменту компанії.


Завдання 2

Дайте відповіді на такі запитання:
  1. Які якості необхідні менеджеру для успішної кар'єри в Україні?
  2. Визначте основні рівні управління ВНЗ, в якому Ви навчаєтесь.
  3. Визначте основні менеджерські посади ВНЗ, в якому Ви навчаєтесь.