Навчально-методичний комплекс дисципліни „ менеджмент діяльності підприємств на ринку товарів І послуг" для підготовки фахівців напряму 0502 „Менеджмент" зі спеціальності

Вид материала

Аналітична вправа „Визначення моделі менеджменту”
1. Компанія "Мобіл-інвест "
2. Компанія "Комаров і Ко ".
Завдання для обговорення
Тема 2.: Менеджмент як система
Теоретична частина
Життєвий цикл організації.
Етап 1 - Створення організації (народження)
Етап З - Середній вік
Етап 4 - Зрілість
Етап 5 - Старіння (організаційний спад)
Етап 6 Відродження
Організаційна культура
Філософія організації
Ситуаційно-аналітична вправа 1. „Швидко їжа готується, та не просто справа робиться”
Додаткова інформація
Завдання до ситуаційної вправи
Додаткова інформація
Завдання до ситуаційної вправи

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Тема 1.: Наукові школи та концепції менеджменту

Аналітична вправа „Визначення моделі менеджменту”

Загальна інформація

На українському ринку мобільних телефонів працюють дві компанії-конкуренти. Моделі управління в компаніях різні.

1. Компанія "Мобіл-інвест "

Стиль керівництва компанії "Мобіл-інвест" формується на засадах менталітету, традицій, на основі спеціалізованих бізнес-груп. Бізнес-група є самостійною спеціалізованою компанією, яка здійснює операції в межах 1 млн грн. Якщо угода перевищує цю суму, то рішення виноситься Радою директорів компанії. Техніка групової роботи базується на діловій активності співробітників компанії, постійно розширюється коло питань, з яких кожний співробітник може висловити свою точку зору та прийняти участь у прийнятті управлінських рішень. В Меморандумі компанії "Мобіл-інвест" зазначені такі положення:

базовою основою діяльності групи виступають групові процеси, групова робота, а не розпорядження вищого керівництва;
внутрішньогрупові комунікації покладено в основу групових процесів;
критика в середині групі можлива тільки в тому разі, якщо вона не принижує гідність співробітника, якого критикують. Співробітники однієї групи працюють в одній кімнаті, тобто всі в полі зору й займатися неслужбовими справами в робочий час негоже. У групах компанії немає суперництва між окремими співробітниками, і навіть змагання між ними не заохочується. Цього керівництву компанії вдається досягти за рахунок формування чітких повноважень кожного співробітника. В межах цих прав його рішення остаточне і не підлягає обговоренню. Між співробітниками групи часто формуються неформальні групові взаємовідносини. Між самими групами йде серйозна боротьба за лідерство, тому що робота кожного співробітника оцінбється за груповим результатом.

З боку компанії "Мобіл-інвест" приділяється підвищена увага кар'єрі менеджерів. Не тільки сам менеджер, а й сама компанія зацікавлена в його кар'єрному зростанні.

З метою формування управлінського резерву компанія "Мобіл-інвест" готує господарських менеджерів універсального типу, а не вузькоспеціалізованих керівників. Ділова кар'єра зумовлена не тільки особистими результатами, а й віком та стажем роботи (загальним і в компанії).

Для впровадження інновацій та нових технологій компанія "Мобіл-інвест" використовує технологію "ринги", тобто технологію прийняття управлінського рішення знизу догори на засадах виваженої регламентації цієї процедури.

2. Компанія "Комаров і Ко ".

В останній рік у компанії "Комаров і Ко" проведено зміни в організаційних структурах управління, що привело до значних змін в управлінні персоналом. Ця тенденція проявляється в заміні жорсткого переліку професій та посадових інструкцій на ширші та лабільніші; зменшенні об'єму роботи в штаб-квартирі та центральних офісах і відповідному зменшенні адміністративного апарату; переході на гнучкі системи оплати праці.

Управління в компанії "Комаров і Ко" грунтується на певних принципах та вимогах щодо персоналу фірми, за яких при відборі та найманні персоналу основну увагу приділяють спеціалізованим знанням та професійним навичкам.

До загальних критеріїв відбору персоналу відносяться освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність у команді, вміння працювати в колективі. Управлінські кадри працюють за призначенням. Компанія, орієнтована на вузьку спеціалізацію менеджерів та спеціалістів. Атестація працівників та молодших менеджерів відбувається один або два рази на рік. Результати атестації обговорюються між працівником та його безпосереднім керівником і підписується відповідний документ. Атестаційний документ містить перелік недоліків у роботі, шляхи їх подолання, попередження про звільнення або повідомлення, що подальше перебування на посаді залежить від покращення показників праці. Остаточне рішення щодо звільнення працівника приймає керівник на два-три рівні вище від безпосереднього керівника.

Горизонтальні структури управління зумовили впровадження в компанії елементи командного менеджменту, який забезпечується гнучким матеріальним стимулюванням. В компанії "Комаров і Ко", крім традиційних (посадовий оклад або тарифна ставка, доплати, премії), широко використовується принцип участі працівників та менеджерів у прибутках (участь в акціонерному капіталі компанії).

Спеціалісти залучаються до процесу прийняття управлінських рішень. Одним з основних елементів управління в компанії "Комаров і Ко" є децентралізація, яка сприяє співробітництву адміністративного апарату й працівників у досягненні мети організації. Останніми роками в практиці роботи компанії "Комаров і Ко" набули поширення супербригади, члени якої від робітників до молодших менеджерів наділені повноваженнями щодо участі в управлінні фірмою: приймають оперативні рішення і беруть участь у прийнятті рішень щодо стратегії бізнесу. Розвиток автономних форм виробничої діяльності за принципами самоврядування привів до виникнення підприємництва всередині організації.

Стан українського ринку¹

На українському ринку мобільних телефонів рівень конкуренції не дуже високий - 13 активно працюючих на ринку компаній. їх частка становить не більше ніж 20% ринку. За різними оцінками на українському ринку мобільних телефонів працює 4-8 тис. торгових точок. Це і мережі, і дрібні підприємці, які мають по одному кіоску. Зрілим, структурованим, ринок мобільних телефонів можна буде назвати тоді, коли три - п'ять компаній контролюватимуть, як мінімум, половину ринку. Кількість салонів буде визначатися потребами ринку.

Починаючи з 2002 р., в Україні було продано близько 15 млн терміналів. Насиченість ринку, за результатами 2005 p., становила трохи більше ніж 30%. За даними аналітиків холдінгу Aventures Group, за перше півріччя 2006 року об'єм ринку мобільних телефонів становив 4,1 млн терміналів і в грошовому виразі сягнув $ 623,2 млн. За результатами 2005 p.: 6 млн терміналів та $ 762 млн. За прогнозами експертів холдингу в 2006 р. має бути продано 10 млн пристроїв.

Середня ціна терміналів у першому півріччі 2006 р. становила $ 152. Розподіл проданих мобільних телефонів за ціновими сегментами був таким:

$ 70 - 21,6% $201-300 - 15,5%

$71-100 - 18,6% $ 301-400 - 6,4%

$101-130 - 20,7% Понад $400 - 2,7%

$131-200-14,5%

За прогнозами експертів, буде спостерігатися тенденція до зменшення частки нижніх цінових сегментів, а дорогих - до збільшення. Цьому має сприяти послуга споживчого кредитування. Тільки за перше півріччя 2006 р. в кредит було продано 318 тис. шт. телефонів.

За брендами, лідером є Nokia (30,0%), Samsung (33,0%), BENQ-Siemens (12%), Sony Ericsson (9%). На частку інших виробників припадає близько 10% українського ринку мобільних телефонів. У зв'язку з тим, що телефони ламаються та морально застарівають, на ринку мобільних телефонів існує значний реплейсмент - заміна абонентами старих моделей телефонів на нові. Реально мобільним зв'язком на кінець 2006 р. будуть користуватись 23 млн осіб. Середня тривалість експлуатації мобільного телефону буде скорочуватись і вже на кінець 2006 р. становитиме близько 1,5 року.

За прогнозами мобільних операторів, на кінець 2006 р. глибина проникнення має становити 89%, а абонентська база - понад 40 млн осіб. У наступні роки ринок має стабілізуватись за кількістю продажів мобільних телефонів. Проте, можливо, відбудеться який-небудь технологічний прорив: мобільні телефони третього покоління або щось інше.

Завдання для обговорення

1. Визначте моделі менеджменту, за якими спрямовано роботу компаній "Мобіл-інвест" та "Комаров і Ко".

Яку модель менеджменту доцільніше застосовувати на українському ринку мобільних телефонів?
Яку модель менеджменту ви обрали б при започаткуванні власної справи?

¹Використано матеріали: Богданов В. Три-пять компаний будут контролировать половину рынка// Бизнес-2006.- № 33.- C.88-91.

При виконанні завдання доцільно скористатися нижче приведеною таблицею „Моделі управління”, що допоможе структурувати виклад матеріалу.

Моделі управління

США	Японія
Першорядне значення надається матеріально-речовинному фактору. Людина - на другому плані як необхідний і неминучий додаток.	Людський фактор - на першому плані. Підвищена увага до працівників.
Слабке почуття лояльності. Працівник розглядає корпорацію, у якій працює, тільки як джерело особистого доходу і тому змушений приходити туди на роботу. Більше його практично нічого з нею не пов'язує. При пропозиції більшої зарплати спокійно перейде на інше місце роботи.	Сильне почуття лояльності працівників і їх ототожнення себе з корпорацією, готовність до самообмеження в ім'я "своєї" фірми.
Керівник у своїй роботі розраховує тільки на себе ("самотній вовк"). Як правило, це яскраво виражена індивідуальність. Індивідуальна відповідальність за результати.	Керівник поводиться як член єдиної команди. Яскраво виявляється дух корпоративності, "групивізм". Колективна відповідальність за результати.
У відносинах між персоналом заохочується незалежна поведінка.	У відносинах між персоналом заохочується взаємозалежність.
Короткострокове наймання. Висока плинність кадрів.	Довічне наймання. Дуже низька плинність кадрів
Швидке протікання процесу оцінки кадрів і настіпьки ж швидке їх професійне просування. Якщо цього не відбувається, фахівці виявляють нетерпіння і замислюються про свою невдалу кар'єру і перехід в іншу фірму.	Ґрунтовна, розтягнута в часі оцінка кадрів і їх повільне, поступове професійне просування. Працівник смиренно очікує. Він упевнений, що зрештою його оцінять об'єктивно.
Працівник зорієнтований на вузьку спеціалізовану діяльність. Цінуються талант, видатні здібності, уміння швидко і добре робити конкретну роботу. Витрати на професійну підготовку невеликі. Переважають короткострокові види навчання і тренінги з конкретних видів діяльності.	Працівник зорієнтований на універсальний, неспеціалізований вид діяльності. Підготовка ведеться за широким профілем. Цінується розвинута гама особистісних якостей. Перевага надається тривалим і фундаментальним видам підготовки.
Формальні, кількісні механізми дотримання цілей і контролю.	Неформальні, тонкі механізми дотримання цілей і контролю.
Індивідуальне прийняття рішень, зверху вниз, швидко.	Колективне прийняття рішень, знизу нагору, неквапливо, з узгодженням.
Мінімальна участь робітників у справах фірми, у якій вони працюють. Їм надають тільки ту інформацію, що потрібна для виконання безпосередніх обов'язків.	Управлінський персонал і робітники спільно володіють інформацією про стан справ на фірмі, у якій працюють. Робітники максимальною мірою беруть участь у справах фірми (гуртки якості, самокеровані групи).
Між персоналом переважають формальні контакти, які диктуються виробничою необхідністю. Зміцнення і розвиток міжособистісних зв'язків не розглядається як фактор підвищення ефективності виробництва.	Переважають неформальні контакти серед персоналу. Керівництво свідомо заохочує і культивує різні форми інтенсивного міжособистісного спілкування.
Зміни здійснюються рішуче, „хірургічним методом”.	Зміни здійснюються поступово, через окремі виправлення і поліпшення, "методом масажу".
При оцінці працівника і його просуванні головним критерієм є особисті заслуги і якості лідера.	При оцінці працівника і його просуванні головним критерієм є старшинство й уміння ладити з людьми.
Компанії не вважають за доцільне надавати своїм працівникам соціальну допомогу. Поширений "принцип дикої качки" - тепличні умови негативно позначаються на здатності до активних дій і виживаності.	Сильно розвинена система соціальної допомоги і соціальних послуг, що надаються компанією своїм працівникам.

Тема 2.: Менеджмент як система

Мета заняття Набути практичні навички з методів аналізу зовнішнього бізнес-середовища та внутрішнього середовища організації, аналізу життєвого циклу організації та формування її організаційної культури.

ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

Виробничо-господарська організація являє собою групу осіб, діяльність яких свідомо координується для досягнення цілей.

Фактори впливу на організацію - рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність і забезпечують запланований результат. Ці фактори класифікують за двома ознаками: рівнем та середовищем впливу.

За рівнем впливу виділяють:

макросередовище: законодавчі акти, державні органи влади, система економічних відносин у державі, стан економіки, міжнародні події, міжнародне оточення, соціально-культурні обставини. Ці чинники функціонують на рівні держави або галузі.
мікросередовище - цілі, структура, завдання, технологія, працівники, ресурси, постачальники, споживачі, конкуренти. Ці чинники функціонують на рівні організації.

За середовищем впливу виділяють:

внутрішнє середовище організації;
зовнішнє середовище організації.

Класичним методом аналізу середовища організації є метод SWOT-аналізу, який дозволяє провести сумісне вивчення його зовнішніх та внутрішніх факторів.

Аналіз зовнішнього середовища організації дає можливість визначити основні можливості та загрози для фірми. Наприклад, прискорення зростання ринку надає організації певних можливостей щодо розвитку бізнесу, а зростання продажу продукту-замінника криє в собі загрозливі тенденції. Необхідно пам'ятати, що самі по собі можливості організації не надають їй конкурентних переваг у бізнес-середовищі. Можливості реальні тільки тоді, коли вони мають відповідну цінність для покупця.

Для реалізацій можливостей або ліквідації загроз фірма повинна мати певний внутрішній потенціал, який можна визначити при аналізі внутрішнього середовища організації. Відслідковуються:

кадри: рівень організаційної культури; наймання, просування;
організація: організаційна структура управління; комунікативні процеси; ієрархія; розподіл прав і відповідальності, делегування повноважень; норми, правила, процедури;
виробництво: стан НДР; потужності; технології; логістика; економія на масштабах; можливості;
фінанси: фінансова стабільність; затрати; можливість інвестицій;
маркетинг: імідж; частка ринку; якість; цінова політика; методи просування товарів; географічне розташування; ефективність інновацій.

Виявлені сильні сторони мають бути основою, на яку компанія має спиратися в конкурентній боротьбі. Слабкі сторони теж повинні знаходитись у зоні постійної уваги керівництва, з метою найшвидшого подолання.

Можливості і загрози, слабкі та сторони заносять у матрицю SWOT, а потім виявляють зв'язки між ними.

При розроблені стратегії організації необхідно розглянути всі можливі парні комбінації:

Поле С та М - на основі пар цього квадрата необхідно розробляти стратегію з використання сильних сторін, щоб отримати віддачу від можливостей.

Поле Сл та М - стратегія повинна бути побудована так, щоб за рахунок можливостей подолати слабкі сторони.

Поле С та 3 - стратегія повинна передбачати подолання загроз за рахунок сильних сторін організації.

Поле Сл та 3 обрана стратегія має подолати слабкі сторони та відвести загрозу.

При розробленні стратегії слід мати на увазі, що можливості та загрози можуть переходити одна в одну, тобто невикористані можливості можуть стати загрозою для компанії. І навпаки, вдало відвернута загроза може надати організації додаткові можливості.

Життєвий цикл організації. Структура організації, характер її діяльності зазнають певних циклічних змін.

Розрізняють такі етапи життєвого циклу організації:

Етап 1 - Створення організації (народження): реєстрація, початкове інвестування діяльності.

Етап 2 — Зростання (молодість):

дитинство - зростання чисельності персоналу, спеціалізація на виробництві певного товару або послуги; закріплення на окремих сегментах ринку, забезпечення беззбиткової діяльності. Управління організацією має централізований характер;
юність - подальше зростання чисельності персоналу, управлінські рішення приймаються кількома керівниками, збільшення кількості конторських службовців та обслуговуючого персоналу, вузьке коло спеціалістів-професіоналів; жорсткий бюджет та інформаційна система; організація діяльності проводиться за допомогою обмеженої кількості нормативів та інструкцій, спостерігається розширення цільових сегментів ринку, забезпечення високих темпів зростання прибутку, інвестування розвитку на засадах самофінансування.

Етап З - Середній вік: організація збільшується за розмірами, відбувається розширення сегментів збуту, орієнтація на регіональну диверсифікацію, ріст прибутків на оптимальному рівні; в організації розвивається бюрократія, розподіл праці носить екстенсивний характер, формалізується політика та розподіл повноважень. В управлінні персоналом широко використовуються правила та посадові інструкції. На виробництві та в маркетингу зайняті спеціалісти-професіонали. Децентралізація до рівня керівників підрозділів, що може привести до зменшення гнучкості та інноваційної активності.

Етап 4 - Зрілість: для організації характерні великі масштаби та механічна вертикальна структура. Посилення централізації, збільшення навантаження на топ-менеджерів. Формалізація діяльності: більшість видів діяльності регламентується інструкціями. Значна кількість професійних та обслуговуючих відділів. Відбувається формування іміджу фірми, збалансоване зростання, орієнтація на галузеву диверсифікацію, підтримка рівня прибутковості на оптимальному рівні.

Етап 5 - Старіння (організаційний спад): падіння прибутковості та фінансової стійкості компанії. Збереження позицій або часткове зменшення обсягів виробництва. Згортання діяльності.

Етап 6 Відродження: проведення реінжинірингу з радикальною перебудовою бізнес-процесів в організації. Залучення значних обсягів інвестицій для впровадження інноваційних проектів. Оновлення форм, видів та напрямів діяльності.

Занепад: організаційний спад, який визначається як умова при якій відбувається суттєве і абсолютне зниження ресурсної бази на протязі конкретного часу. Наслідком цього можуть стати екстремальні та непослідовні стратегії, які приводять до розвитку подальших проблем. Занепад організації має широкі наслідки не тільки для співробітників організації, а й чинить вплив на інші організації- партнери.

Організаційна культура - система спільних цінностей, що визначає поведінку працівників та відрізняє одну організацію від інших.

Організаційна культура визначає стиль керівництва в організації, зумовлює основні дії управлінського персоналу. Загальні принципи організаційної культури організації відображаються у відповідних документах: етичному кодексі компанії або філософії організації.

Філософія організації - сукупність внутрішньо фірмових принципів та правил взаємовідносин між робітниками та службовцями, своєрідна система цінностей і переконань, що сприймаються добровільно або в процесі виховання всім персоналом організації.

Ситуаційно-аналітична вправа 1. „Швидко їжа готується, та не просто справа робиться”¹

Постановка завдання

Корпорація "Техноком" - одна з найбільших у Східній Європі. Бізнес налаштований на виробництво продуктів швидкого приготування. За оцінками експертів корпорація контролює 60% українського ринку. До 20% продукції "Технокому" експортується в країни ближнього та дальнього зарубіжжя: Росію, Білорусь, Молдову, Румунію, Казахстан, Литву, Латвію, Естонію, Німеччину, Польщу, Чехію, Ізраїль, Болгарію.

¹Інформаційний мартеріал взято: Сенченко В. Женщина не отдаст бразды правления там, где мужчина может сломаться//Бизнес. – 2004. №10. – С.110-112.

Система менеджменту якості, яка впроваджена в компанії, сертифікована за міжнародним стандартом якості ISO 9001: 2000. Корпорація неодноразово ставала лауреатом національних конкурсів та фестивалів "Європейська якість", "Вища проба". Торгова марка "Мівіна", "Лушеда" та "Бім-Бім" - переможці національному конкурсу "Золота торгова марка".

Додаткова інформація

Ситуація на ринку. Продукти швидкого харчування - один з найбільш динамічних ринків, що розвивається. Зі зростанням добробуту все більше споживачів намагаються витрачати менше часу на приготування їжі.

Проте для виробників "швидкої їжі" така кон'юнктура ринку має не тільки позитивні риси: чим привабливіше поле бізнесу, тим більше бажаючих у ньому працювати.

Тому в останні кілька років конкуренція поступово загострюється. Ринок насичений як продуктами, до яких звик споживач, так і новими продуктами.

За оцінками аналітиків, при загальній стабільності ринку (темпи зростання в межах 10-15%) слід очікувати вибіркове збільшення продажу за новими товарними групами. Наприклад, можлива поява відносно дороговартісних вітчизняних "швидких" продуктів, тому що попит на них уже сформований.

Конкурентоспроможність. Основним способом захисту своїх конкурентних переваг "Техніком" розглядає впровадження системи CRM (Customer Relationships Marketing) - маркетинг відносин зі споживачем. Наприклад, на основі аналізу переваг споживачів компанією була розроблена концепція нових продуктів: рисових чіпсів ТМ "Бім-Бім", рисової локшини та рисової вермішелі преміях-класу "Лушеда", до складу яких входять сублімовані овочеві компоненти.

Другим засобом збереження конкурентоспроможності є реінвестування виробництва та нарощування потужностей. У минулому році компанія ввела в експлуатацію дві великі фабрики - макаронну та картонну, інвестувавши в цей проект $8 млн. В харчовій промисловості занадто виражений масштаб виробництва. Тому компанія, знижуючи умовно-постійні витрати на одиницю продукції, посилює свої конкурентні позиції.

Персонал. В компанії широко використовуються нематеріальні методи мотивації. Крім того, компанія забезпечує і грошову винагороду, а також безкоштовне харчування, літній відпочинок, можливість займатися спортом у власному спортивному комплексі, лікування у власному "Центрі східної медицини". Компанія негативно ставиться щодо понаднормової праці.

Оскільки попит на продукти швидкого приготування в Україні вже сформований, виникає загроза: появи на ринку вітчизняного виробника з потужним виробництвом; виходу на український ринок зарубіжних компаній з аналогічними продуктами.

Завдання до ситуаційної вправи

Проаналізуйте зовнішнє бізнес-середовище для корпорації "Техноком".
Проаналізуйте внутрішнє середовище корпорації "Техноком" на основі матеріалу, викладеного в постановці завдання.
Побудуйте матрицю SWOT.
Як саме корпорація "Техноком" може впливати на поведінку споживачів?
Які основні джерела формування конкурентних переваг можна визначити для корпорації "Техноком"?
Визначте, який тип стратегії слід обрати компанії "Техноком"?

Ситуаційно-аналітична вправа 2.

„Готові проблеми готового одягу”

Постановка завдання.

Компанія «Еліза» (Польща) має фірмову мережу чоловічого одягу на батьківщині і в країнах Східної та Центральної Європи. Зважаючи на обставини, що в Україні висока густота населення, відсоток міських жителів вищий, ніж сільських, компанія планує відкрити своє представництво в Україні. Попереднє макроекономічне дослідження показало, що в країні динамічно розвиваються міста-мільйоннери, з'являється середній клас споживачів. Крім того, на українському ринку успішно існують такі торгові марки як Mango, Мех, Benetton та ін. Сам цей факт уже вказує на високу купівельну спроможність населення. Компанія не має досвіду роботи на українському ринку, проте сподівається використати свій досвід щодо запровадження подібного бізнесу в Росії.

Стас Потлавський, який здійснює керівництво компанією, є найманим топ-менеджером. Він запроваджує змішаний стиль керівництва із застосуванням авторитарного та демократичного стилів, який відображає інтереси власника та колективу. Роль трудового колективув управлінні стоїть на другому місті після спільної політики власника та топ-менеджера. Проте трудовий колектив компанії "Ельза" має вплив на формування планів соціального розвитку, визначення умов оплати праці.

Останніми роками співробітники стали помічати деякі негативні явища в кадровій політиці пана Потлавського: протекціонізм у підборі кадрів за принципом особистої відданості.

Позитивним чинником кадрової політики топ-менеджера колектив вважає принцип оплати праці за максимізацією оцінки особистого вкладу (через премії та бонуси).

Керівником української філії пан Потлавський важає за потрібне призначити Генріха Зборівського, керівника відділу управління персоналом, який не має досвіду роботи на посаді лінійного менеджера і досвіду роботи поза межами Польщі.

Стас Потлавський викликав начальника відділу стратегічного аналізу і запропонував йому провести відповідний аналіз і визначити тип стратегії для виходу на український ринок.

Додаткова інформація²

Останніми роками в Україні спостерігається позитивна динаміка продажу одягу. Якщо в 2005 р. спеціалісти оцінювали ємність українського ринку одягу мінімум в 7 млрд грн., то в 2006 р. - близько 8,5 млрд грн.

²Інформаційний матеріал взято: Фролова Б. Примерка форматов// Бизнес.-2004.- 11 (582). - С.84-86.

Проте, як і раніше, значна частка населення (70-75%) купує одяг на речових ринках. З 25-30% населення, які купують одяг у цивілізованих торгових точках, тільки 2% витрачають гроші в дорогих бутіках.

Збільшення платоспроможності населення викликало в минулому році зростання кількості магазинів готового одягу. На український ринок почали виходити російські компанії, все активніше поводяться українські оператори, з'являються магазини, які пропонують одяг західноєвропейських марок.

Відомі західні оператори продовжують ігнорувати український ринок, тому працюють через українських імпортерів. Російські та українські компанії, починаючи з 2003 p., активізували свій наступ на споживача. У 2003 р. голосно заявили про себе українська фірмова мережа чоловічого одягу "Арбер", міжнародна мережа SELA (компанія з російськими витоками), мультібрендова мережа "Алеся". "Арбер" спеціалізується на продажу чоловічих костюмів марки "Григорі Арбер", SELA - на одязі для активного сособу життя.

На початку 2003 р. сформовано коло операторів, які мають представницькі мережі, які складаються з декількох десятків магазинів. Наприклад, ТОВ "Арго торгова мережа" (магазини Benetton, Mango, Morgan, X-Treme та ін.), " Михаил Воронин", "Видиван", "Колинс", "Сенсу" та ін.

У значній кількості на українському ринку готового одягу представлені компанії, які працюють під фірмовою вивіскою, проте поки ще не доросли до справжньої торгової мережі.

В таких магазинах, які працюють під однією назвою, часто не розроблені єдина цінова та асортиментна політика, загальна кількість торгових точок недостатня для задоволення "рітейлорських амбіцій". У таких мережах представлені як вітчизняні магазини "Дана", "Тикаферлюкс", "Трембіта", "Каштан", так і імпортні магазини Hugo Boss, Zegna та ін.

Оператори ринку спокійно оцінюють появу нових компаній та їх сміливі наміри щодо розвитку бізнесу. Справа в тому, що на українському ринку готового одягу сітьова торгівля поки що займає 1-2% ринку з оборотом $ 5-15 млн на рік. Таким чином, плацдарм для розвитку практично не зайнятий. На думку спеціалістів, найбільш перспективним для сітьових торговців є продаж одягу середньої цінової категорії. Саме в цьому сегменті в магазинів найбільший шанс "відбити" споживача у базарів за рахунок сервісу, комфорту, популярності мережі, системи розпродажів.

Вочевидь, що присутність вільного сегменту ринку та успіхи "першопрохідників" (за півроку оборот в мережі SELA на Україні досяг $ 1 млн) сприяють появі нових імен на ринку. В 2004 р. в Україні з'явилися міжнародні фірмові магазини «Ахага» (Київ) та «Reserved» (Львів).

Оператори поки що орієнтуються в основному на розвиток мережі монобрендових магазинів, у яких представлена одна торгова марка. Разом з тим в Україні існують і мультибрендові мережі "Арго торгова мережа" та "Алеся", у кожній з яких представлені 15 торгових марок.

Світова практика свідчить, що понад 70% торгових мереж із готового одягу створюються за франчайзинговою системою. Навіть компанії, які ще декілька років тому починали відкривати власні магазини, переходять на роботу за франчайзиговими угодами. За такою схемою схемою створюється більша кількість торгових мереж українських виробників: "Видиван", "Арбер", "Михаил Воронин", "Сенсус". Імпортні торгові марки також просувають українські фірми-імпортери. В Україні тільки дві материнські компанії відкрили свої представництва: російська SELA та естонська Baltica Grupp (міжнародна мережа Monton).

Останнім часом розвиваються дрібно- та сереньоформатні крамниці одягу з торговим залом площею 80-400 кв. м. Більшість компаній спеціалізується на певному напрямі: молодіжна мода, чоловічі костюми тощо. Тому в них не виникає потреби у великих торгових приміщеннях.

Проте існує думка фахівців, що український ринок уже готовий до сприйняття великоформатних магазинів одягу (1-3 тис.кв.м.) з єдиним касовим простором та універсальним асортиментом (наприклад, як європейська мережа магазинів С&М). Поки що "укрупнення" відбувається за рахунок місцевих компаній та торгових марок.

На момент проведення стратегічного аналізу компанією «Еліза» закінчується будівництво "Альта-Центру", в якому планується відкрити два універмаги одягу. Перший - під назвою ZZZ (торгова площа - 3 тис.кв.м.) - має спеціалізуватися на продажу імпортного фірмового одягу. Другий (площею - 2 тис. кв. м.) - реалізовувати за єдиною маркою одяг, який було вироблено на українських швейних фабриках.

Завдання до ситуаційної вправи

Проаналізуйте причини, які змусили компанію "Еліза" прийняти рішення щодо виходу на український ринок.
Які навички менеджерів будуть найважливішими для завоювання позицій на українському ринку готового одягу?
Наведіть спільні риси та відмінності між українським, російським та польським ринком готового одягу.
Побудуйте матрицю SWOT для бізнес-проекту компанії "Еліза".
Визначте, яким чином компанія "Еліза" може впливати на поведінку українських споживачів?

Blog