Учебных предметов
| Вид материала | Методические рекомендации |
- О проведении IV всероссийской олимпиады школьников по основам православной культуры, 123.2kb.
- Связь содержания всемирной истории с содержанием других учебных предметов, 123.38kb.
- Программы учебных предметов Общая характеристика учебных предметов развивающей личностно-ориентированной, 1391.05kb.
- Тема: классно-обобщающий контроль «Состояние преподавания учебных предметов в 9 классе,, 141.3kb.
- Литература Роль и значение учебных исследований, 185.31kb.
- Общих учебных умений, 180.33kb.
- Элективный курс «Функции и графики вокруг нас». Хованская Людмила Александровна Поселок, 141.54kb.
- Пояснительная записка 1 Цель и задачи прграммы. 2 Ценностные ориентиры начального общего, 5494.65kb.
- Тематическое планирование: математика,1 класс, 204.51kb.
- Программа элективного курса для профильного обучения учащихся 10-11 классов Ильина, 214.21kb.
Каждый ресурсный центр профессионального образования может иметь одну и более миссий в зависимости от места расположения ресурсного центра, его филиалов и имеющихся возможностей. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления, в котором отражаются все аспекты согласования интересов клиентов, работников учреждения, администрации региона и основные характеристики РЦ.
Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством работников учреждения. Поэтому желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых работников: администрацию, руководителей структурных подразделений, председателей методических комиссий, ведущих преподавателей и мастеров производственного обучения. Кроме того, в определении миссии желательно участие представителей учредителей, учащихся и их родителей.
Хорошая миссия должна отвечать следующим параметрам:
- быть одобренной обществом (внешнее окружение);
- выполняться руководством;
- быть одобренной сотрудниками;
- быть лишённой внутренних противоречий;
- направлять повседневную деятельность;
- являться индикатором «хороших» решений.
В процессе формирования миссии можно выделить три основных этапа: подготовка, формулирование и развитие (пересмотр). Эти стадии повторяются, так как по прошествии времени возникает необходимость в уточнении задач, основанная на опыте или изменениях внешней среды ресурсного центра.
Миссия – это нечто такое, к чему необходимо регулярно возвращаться. Тогда, с одной стороны, развитие ресурсного центра (или отсутствие такового) можно сверять с миссией, с другой - можно увидеть, сохраняет ли миссия свою актуальность, или ее нужно адаптировать к изменившейся ситуации.
Миссия РЦ является основой для разработки стратегических целей и задач развития. Миссию требуется преобразовать в конкретные задачи и действия. Для этого требуется планирование. В то же время развитие служит импульсом для коррекции формулировки миссии.
Вопросы и задания для самоконтроля.
1. Какова, на Ваш взгляд, должна быть последовательность действий при формулировке миссии Вашего РЦ?
2. Какие факторы необходимо учитывать при разработке миссии?
3. Почему к выработке миссии необходимо привлекать как можно больше работников РЦ?
4. Какая взаимосвязь существует между миссией и стратегией развития ресурсного центра?
2. Анализ и оценка внутренней и внешней среды
ресурсного центра
Используя сформулированную миссию ресурсного центра, руководство РЦ может приступить к непосредственной разработке стратегического плана развития. В начале этого довольно продолжительного и трудоёмкого процесса предстоит сделать анализ внутренней и внешней среды ресурсного центра.
Без такого анализа трудно получить объективную картину сильных и слабых сторон в деятельности ресурсного центра, а также возможностей и угроз, которые исходят извне. Имея же объективную картину, разработчики могут довольно просто определить основные проблемы, которые надо решить для обеспечения продвижения к осуществлению миссии ресурсного центра.
Стратегический анализ может рассматриваться как компас управления учреждением. «Среда» или «окружение» организации — совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации. Соответственно различают внешнюю и внутреннюю среду организации.
Внешняя среда - совокупность «факторов влияния» вне ресурсного центра. Эти факторы неподконтрольны руководству ресурсного центра.
Внутренняя среда - совокупность «факторов влияния» внутри ресурсного центра. Эти факторы непосредственно подконтрольны руководству ресурсного центра.
Анализ внешней среды ресурсного центра
Любая организация находится в тесном взаимодействии с её внешним окружением. Причем именно внешняя среда организации прежде всего и определяет ее миссию и (или) долгосрочные цели.
Внешняя среда определяет количественные и качественные параметры спроса на образовательные услуги; регулирует деятельность органов и организаций, обеспечивающих и производящих эти услуги; служит источником материальных и людских ресурсов; потребляет конечную продукцию.
Анализ внутренней среды ресурсного центра
Анализ внутренней среды обычно проводится для сравнения с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации). Основная задача анализа должна заключаться в том, чтобы развивать внутренние ресурсы и компетенции, которые позволили бы завоевать преимущества перед конкурентами.
Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды. Наиболее рациональный путь – анализ различных «срезов» или групп показателей деятельности ресурсного центра. Например,
- анализ ресурсного обеспечения:
- государственных стандартов (содержания образования);
- финансовых условий;
- потенциала педагогических кадров;
- материально-технической базы;
- анализ организационной системы:
- управления ресурсным центром;
- учебно-производственной деятельности;
- образовательного процесса;
- воспитательного процесса;
- методической работы;
- анализ результатов (эффективности) деятельности ресурсного центра:
- трудоустройство выпускников, их карьерный рост;
- экономические показатели.
Анализ ожиданий заинтересованных сторон
Анализ ожиданий заинтересованных сторон касается как внешней среды ресурсного центра, так и его внутренней среды - студентов, преподавателей, мастеров производственного обучения, администрации. Цель анализа - поиск баланса интересов лиц, непосредственно или опосредованно связанных с развитием ресурсного центра, прогнозирование и сведение до минимума противоречий, возникающих между участниками образовательного процесса.
Важно понять, что произойдет, если ресурсный центр будет игнорировать интересы того или иного партнера. Например, без взаимодействия с работодателями ресурсный центр очень быстро погибнет, т.к. не сможет обеспечить ни реализацию государственного стандарта, ни трудоустройство выпускников.
Желательно, чтобы все группы заинтересованных сторон находились под постоянным вниманием руководства ресурсного центра. Из их представителей можно формировать попечительские советы, их можно привлекать для лучшей организации учебного и воспитательного процесса, и, конечно, для стратегического планирования деятельности ресурсного центра, для рецензирования разработанных планов и их корректировки.
SWOT-анализ как инструмент для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды ресурсного центра
Одним из наиболее широко применяемых методов стратегического анализа является метод SWOT-анализа, который сводится к заполнению матрицы из четырех квадрантов (см. табл. 2).
SWOT-анализ получил своё название от английской аббревиатуры следующих слов:
S – (strengths) – сильные стороны внутренней среды деловой организации;
W – (weakness) – слабые стороны внутренней среды;
O – (opportunities) – возможности, заложенные во внешней среде организации;
T – (threats) – угрозы, опасности, исходящие из внешней среды.
Для проведения SWOT-анализа исследуют факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на деятельность организации. Таких факторов может быть огромное количество. Но из них необходимо выбрать лишь те, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность ресурсного центра. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих могут в дальнейшем «сорвать» реализацию всего плана. Например, даже высококвалифицированный персонал при отсутствии четкого последовательного управления не сможет достичь запланированных результатов, а слабая материальная база будет тормозить реализацию даже самых продуманных программ.
Сила - это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают ресурсному центру преимущества на рынке (например, более качественная подготовка специалистов, востребованность их на рынке труда, прогрессивные производственные и педагогические технологии). Сила также может являться результатом успешного сотрудничества с другим учреждением, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности на рынке профессиональных образовательных услуг.
Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования организации, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, нерациональном распределении обязанностей заместителей и т.д. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать ресурсный центр уязвимым.
Возможности определяются как внешние факторы, дающие ресурсному центру дополнительные шансы для преодоления слабостей и укрепления сильных сторон.
Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в выборе дополнительного сегмента рынка потребителей, строительстве нового предприятия рядом с образовательным учреждением.
Угроза - это внешние факторы, которые могут нанести ущерб ресурсному центру, лишить его имеющихся преимуществ. Угрозы могут состоять в появлении новых конкурентов, осложнении демографической ситуации, спаде промышленного производства и т.п.
Таблица 2 предлагает в качестве примера (условного) SWOT-анализ ресурсного центра.
Таблица 2
SWOT-анализ РЦ
| Внутренняя среда | Сильные стороны: - статус государственного ресурсного центра; - наличие необходимых лицензий и аккредитации; - высококвалифицированные сотрудники; - сильные международные связи; - хорошие традиции и имидж | Слабые стороны: - устаревшие образовательные программы; - слабые связи с социальными партнерами; - устаревшая система управления; - недостаток учебников; - неадекватная система помощи в трудоустройстве студентов |
| Внешняя среда | Возможности: - хорошее местоположение; - рост интереса к профессиональному образованию; - позитивные для РЦ изменения в российском законодательстве | Угрозы: - недостаточное финансирование со стороны государства; - нестабильная социально-экономическая обстановка; - изменение демографической ситуации |
Проведение SWOT-анализа является основой для выработки стратегии развития ресурсного центра в целом, отдельных его подразделений, отдельных направлений деятельности.
В основе стратегии развития ресурсного центра профессионального образования должны лежать не возможности ресурсного центра, а потребности заинтересованных сторон, т.к. без их удовлетворения ресурсный центр не будет существовать. Например, даже если у ресурсного центра профессионального образования есть возможность производить какую-либо реальную продукцию с целью ее реализации, это не может лежать в основе стратегии развития ресурсного центра, так как противоречит устремлениям заинтересованных сторон. Этот вид деятельности, тем не менее, имеет право на существование, если способствует развитию материально-технической базы ресурсного центра и является второстепенным по отношению к основному виду деятельности - предоставлению качественных образовательных услуг.
Разрабатывая стратегию развития ресурсного центра на основе SWOT-анализа, необходимо стремиться к тому, чтобы за счёт ликвидации или уменьшения «слабых сторон» и максимального использования «возможностей» укрепить «сильные стороны» и постараться ослабить внешние «угрозы».
Инновационная программа развития в системе
начального профессионального образования:
предпосылки, цели и основные направления
Н.Ф. Фомина, методист кафедры управления и
начального профессионального образования
Инновационная программа развития профессионального образовательного учреждения должна являться основным официальным документом, определяющим, каким быть начальному профессиональному образованию в училище или лицее, на какие цели должны быть направлены усилия, человеческие, материальные и финансовые ресурсы, какие задачи должны быть решены, чтобы начальное профессиональное образование стало по-настоящему современным, сотрудничало и конкурировало с другими уровнями образования.
Исходная проблемная ситуация, побудившая учреждения начального профессионального образования поставить вопрос о необходимости разработки программы развития, определялась сложившимися потребностями, возможностями и противоречиями.
В российском обществе буквально на глазах менялись и продолжают меняться все социальные институты и структуры - экономические, государственно-политические, правовые, финансовые, культурные. Это повлекло за собой обучение новым практическим профессиональным знаниям и специальностям. Стало понятно, что в ближайшей перспективе изменится структура спроса на профессиональное образование. Уже очевидна характерная как для России, так и для Мордовии диспропорция между избыточным количеством выпускников вузов и недостатком квалифицированных специалистов-практиков, на которых держится любая здоровая экономика и без которых не может нормально работать никакое достаточно крупное и развивающееся предприятие или организация.
Разработку инновационной программы следует вести по следующим направлениям:
- разработка новой формы учебного планирования, основанной на принципах непрерывного образования, модульной организации предметного содержания образовательных программ и перехода к интенсивным формам учебных занятий;
- разработка новых учебно-методических пособий, методических материалов и информационно-образовательных ресурсов;
- осуществление подготовки и повышения квалификации ИПР и обеспечение учебного процесса на основе новых технологий;
- разработка новых форм организации образования и управления им на основе мониторинга;
- планирование новых форм сотрудничества с базовыми предприятиями;
- организация ресурсных центров.
Переход на инновационные образовательные программы позволит:
- повысить практическую ориентацию НПО;
- обеспечить возможность перехода к эффективным формам обучения с применением современных образовательных технологий;
- создать возможность более глубокого и оптимального прохождения образовательных программ;
- перейти к более осознанной специализации при обучении специальностям, учитывая потребности рынка труда;
- выделить отдельные модули для программ дополнительного образования различного уровня, разработать комплексные многоуровневые программы;
- обеспечить более тесную связь учебного заведения и базовых предприятий с целью подготовки высококвалифицированных специалистов.
Инновационная программа развития должна разрабатываться и реализовываться на основе действующей нормативной базы начального профессионального образования, установленной Законом РФ «Об образовании»:
1. Закон Республики Мордовия от 30.11.1998 г. № 48-3 «Об образовании в Республике Мордовия».
2. Закон РФ «Об основных гарантиях прав ребенка».
3. Национальная доктрина образования в Российской Федерации, одобренная постановлением Правительства Российской Федерации от 04.10.2000 г.
4. Концепция модернизации российского образования на период 2010 года.
5. Конвенция о правах ребенка (1989).
6. Инструкционно-методическое письмо Рособрнауки и МО РМ.
7. Постановление Правительства РФ от 21.07.97 № 908 «О концепции реформирования системы начального профессионального образования».
8. Федеральная программа развития образования, утвержденная Федеральным законом РФ от 10.04.2000 г. № 51-ФЗ.
9. Приоритетные направления реализации государственной образовательной политики, рекомендуемые для использования при планировании и реализации программ развития образования субъектов Российской Федерации на 2004 год (материалы коллегии Министерства образования РФ от 20.05.03 года).
10. Устав профессионального лицея.
Кафедра управления и НПО МРИО предлагает примерную схему работы над инновационной программой развития:
1. Паспорт программы развития ГУ НПО «Профессионального училища № ...».
2. Нормативная база для разработки программы профессионального лицея.
3. Сроки реализации программы.
4. Этапы реализации программы (аналитический, основной, обобщающий).
5. Ожидаемые конечные результаты.