Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
сширение в регионе собственное и франчайзинговое.
3.Выход во второй наиболее перспективный регион:
3.1.строительство фабрики в регионе,
3.2.географическое расширение в регионе собственное и франчайзинговое.
Поскольку дальнейшие планы компании подразумевают захват лидерских позиций в своем сегменте по России в целом (захватить максимально возможную долю рынка фаст-фуда РФ), то компания предпочла второй сформулированный сценарий развития. Вторым весомым аргументом в пользу данного плана стала финансовая сторона вопроса: с этой точки зрения более перспективной является экспансия в регионы, поскольку там меньше период окупаемость строительства фабрики, а также быстрее пойдет расширение сети (чем в Санкт-Петербурге) в силу новизны предлагаемого продукта и наличия площадей для размещения точек.
Таким образом, целью дальнейшего анализа стал выбор наиболее перспективных регионов для развития компании с учетом возможностей органиазции и вероятных рисков.
Рассматриваются следующие модели развития компании в регионах:
Филиальное. Суть данной модели развития заключается в том, что организация проводит экспансию в регионах, инвестируя собственные денежные средства в открытие филиалов, используя обе бизнес - системы - Чайная с кухней и Фабрика - Чайные без кухни.
Совмещенное. Также компания может совмещать филиальное развитие и развитие по франчайзингу следующим образом: проводя экспансию по модели филиального развития, фирма инвестирует собственные денежные средства в строительство фабрики, используя бизнес-систему Фабрика - Чайные без кухни. После ввода фабрики в эксплуатацию (или одновременно в процессе строительства фабрики), компания начинает использовать развитие по франчайзингу, продавая франшизу на Чайную без кухни.
Все регионы были поделены на следующие категории:
приоритетные,
неприоритетные.
Неприоритетными регионами являются Урал, Сибирь и Дальний восток, поскольку они не подходят под принцип классификации регионов (количество крупных городов на единицу площади, которые предоставляют возможность максимально быстрого темпа развития компании). Единица площади - это потенциальный радиус охвата фабрики (500 км).
Исходя из потенциального радиуса охвата фабрики и расположения регионов в Европейской части РФ, Украине и Белоруссии, было выделено 6 регионов потенциального расположения системы Фабрика - Чайные без кухни:
1)Регион №1. Фабрика в Санкт-Петербурге (действующая),
2)Регион №2. Фабрика в Рязанской или Липецкой области,
3)Регион №3. Фабрика в Ростовской области или в Ставропольском крае,
4)Регион №4. Фабрика в Республике Башкортостан,
5)Регион №5. Фабрика в Киевской области Украины,
6)Регион №6. Фабрика в Московской области.
Анализ каждого региона на потенциальную емкость рынка показал следующее:
Регион №2: возможное число Ложек - 28, 1 город - миллионник (см. Приложение 6),
Регион №3: возможное число Ложек - 19, 2 города - миллионника (см. Приложение 7)
Регион №4: возможное число Ложек - 42, 6 городов - миллионников (см. Приложение 8),
Регион №6: возможное число Ложек - 67, численность населения Москвы и Московской области превышает 16 миллионов человек, 1 город - миллионник, (см. Приложение 9).
Регионы №1 и №5 здесь не рассматривались, т.к.:
.Фабрика региона №1 снабжает только Санкт-Петербург и Ленинградскую область,
.Фабрика региона №5 находится на территории другого государства, соответственно риски выхода на рынок существенно выше.
Выводы и комментарии:
регион №4 и №6 обладают наибольшей потенциальной емкостью рынка,
в регионе №4 находится наибольшее количество городов - миллионников,
в регионе №4 имеется одна франчайзинговая точка, вторая находится в стадии строительства,
имеется возможность выйти в регион №6 за счет покупки местного сетевого оператора фаст-фуда.
Учитывая вышеуказанные выводы и ограниченные возможности компании по экспансии в регионах, предлагается осуществлять развитие в регионах №4 и №6.
Таким образом, можно охарактеризовать планируемые изменения как:
стратегически запланированные, поскольку владельцы изначально предполагали осуществлять экспансию в регионы и создавать узнаваемый брэнд (во-первых, в России, а в последствии и за границей),
учитывающие национальные особенности:
oконцепция компании на рынке РФ основана на культуре питания (блины - весьма популярное блюдо в России),
oдальнейшее развитие (для начала в страны Восточной Европы) предполагается осуществлять при наличии закрепленных позиций в РФ, что должно положительно повлиять на восприятие брэнда,
непрерывные, развитие компании происходит в соответствии с накопленным опытом и передачей имеющихся знаний новым сотрудникам,
основанные на сравнительном анализе действий настоящих и потенциальных конкурентов, а также опыта глобальных сетевых операторов отрасли,
опирающиеся на сильную и уникальную организационную культуру, являющуюся основой для управления человеческими ресурсами компании.
Исходя из данных характеристик преобразований в компании, можно отметить актуальность применения выбранного интегрирующего подхода к анализу адаптации ее HR - практик.
3.3 HR - практики компании в развитии (с момента открытия до сегодняшнего дня)
Откры?/p>