Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
мия на масштабе дает конкурентоспособность по издержкам, а собственное производство снижает риск зависимости от поставщиков. Компания Чайная ложка не находится в зависимости от поставщиков также и потому, что является крупным заказчиком и во многом сама может диктовать условия поставки.
Первоначальную стратегию ОАО Чайная ложка можно в целом охарактеризовать как экономия на издержках. Однако, учитывая тот факт, что фабрика, в наибольшей степени способствующая экономии на издержках, рассматривается организацией как отличительная компетенция, то можно с некоторой долей уверенности назвать эту стратегию лидерство по издержкам.
Развитие стратегии
Значимым элементом развития стратегии компании изначально является выделение особого стиля чайных, по-своему уникального и создающего дополнительную ценность брэнда. С каждым месяцем работы он приобретает все большую значимость в позиционировании Чайной ложки и на данный момент представляется одним из главных компонентов развития. Это современный русский стиль, который присутствует повсюду: атмосфера создается за счет различных деталей - униформы персонала, развешанных по окнам блинов - светильников, множества чайников, расставленных на стойке и т.д. Интенсивные яркие цвета, по замыслу дизайнеров, должны создавать хорошее настроение, но ни в коем случае не говорить о молодежной направленности заведения. Концепция питания в Чайной ложке может быть сформулирована в виде тезиса вкусно, сытно, недорого…для всех. При этом главным конкурентным преимуществом является то, что компании удается совмещать питание с удовлетворением эмоциональных и духовных потребностей клиентов. С помощью дизайна интерьера, обученного персонала, меню и качества услуг Чайная ложка создает хорошее настроение и возрождает национальную кухню. Такое позиционирование позволяет компании выделяться в отрасли и быть узнаваемой при выходе на региональные рынки.
Таким образом, окончательно определяя направление развития стратегии организации, можно отметить смещение фокуса внимания с экономии на издержках (она переходит в систему повсеместного контроля качества) на дифференциацию предоставляемой компанией услуги: не просто фаст-фуд, а оранжевое настроение и блин как элемент культуры.
В Таблице 3, основанной на схеме Пишо и Шонера Влияние факторов контекста на принятие модели УЧР (Приложение 5), приводится резюме выше обозначенных факторов внешней среды компании, ее структуры и стратегии.
Таблица 3
Факторы контекста МодельСтруктурирующаяИндивидуалистическаяСоглашенияЦенностнаяСтруктура (Организационная форма)Профессиональная бюрократияХМиссионерскаяХАдхократияХВнешняя средаНехватка рабочей силыХСлабое социальное регулированиеХСтабильный рынокХВраждебная средаХДистанцированность власти от персоналаХСтремление к избежанию неопределенностиХЦенности женственностиХКорпоративные стратегииДифференциацияХХЛидерство по издержкамХ
Как и при определении модели УЧР на основе анализа HR - практик компании, бросается в глаза отсутствие Арбитражной модели, хотя бы по одному из пунктов анализа. Модель Соглашения присутствует лишь по двум факторам анализа (ее относительная незначимость также отмечалась выше) и может не учитываться при дальнейшем рассмотрении, что имеет свои доводы. При определении структуры компании была отмечена ее неоднозначность в рамках предложенной Пишо и Шонером классификации Г. Минцберга и были выделены три организационные формы, то есть среди них нет ни одной доминирующей, что позволяет опустить Профессиональную бюрократию. Говоря о слабом социальном регулировании, стоит уточнить, что данная ситуация сохраняется лишь в силу общей недостаточности законодательной базы РФ, борьба с которой активно разворачивается в последнее время, поэтому обозначенный факт можно также исключить из рассмотрения.
Особо стоит отметить, что признаки Структурирующей модели (лидерство по издержкам, нестабильность среды и т.п.) и Индивидуалистической (нехватка рабочей силы, Адхократия) идут от истоков формирования компании, тогда как Ценностная модель только зарождается (Миссионерская организационная форма, стратегия дифференциации).
3.5 Взаимоотношения заинтересованных сторон
Среди заинтересованных групп компании Чайная ложка, образующих поведенческий центр, выделяются:
персонал компании,
владельцы и высший менеджмент (Директора отделов),
средний менеджмент (Управляющие Чайными).
Как было отмечено ранее в анализе стратегии компании, Чайная ложка на данный момент идет по пути минимизации затрат, то есть стремиться к лидерству по издержкам, что осуществляется в рамках противостояния потенциальной враждебности среды и снижению спроса. Инструменты управления персоналом, таким образом, сводятся к построению рационализации процесса труда: четкое определение рабочих заданий, усиление контроля над работниками и т.п. Однако баланс взаимоотношений власти и подчиненных сохраняется с помощью объективности в оценке труда персонала и признания приоритетности его права занятия освободившейся в компании вакансии (на базе программы выращивания своих сотрудников). Налицо признак проблематики взаимоотношений заинтересованных групп характерный для Структурирующей модели.
Уч