Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
итывая тот факт, что компания имеет сетевую структуру, то есть состоит из возглавляемых единым центром, но в целом довольно-таки самостоятельных подразделений, то можно отметить тенденцию взаимоотношений в организации под названием контролируемое самоуправление. Каждая Чайная ложка имеет своего Управляющего, отслеживающего ход всего процесса работы в течение дня, а также сама формирует свой доход. В условиях относительной нестабильности ситуации на рынке, а также необходимости придерживаться четким стандартам качества в рамках каждой Чайной (для сохранения репутации у потребителей), центр занимает позицию усиления контроля над подразделениями (к примеру, система качества Таинственный гость). Такая система взаимоотношений свойственна Индивидуалистической модели УЧР.
Обозначая нарождающиеся в связи с организационными изменениями тенденции взаимоотношений в компании, стоит особо отметить такую возможную проблематику как конфликт между духом коллективизма и системой индивидуальных целей. В скором времени компания выходит на региональные рынки и данный этап ее развития потребует изменения в структуре, что должно привести к формированию дивизионального подхода к департаментализации. Каждый дивизион компании будет иметь собственные цели функционирования и потребует относительной автономии, что может привести к конфликту между ним и головным офисом. В данной ситуации решением проблемы может стать усиление ценностной составляющей функционирования компании, то есть объединяющим фактором должна стать организационная культура Чайной ложки, которую она и стремиться вынести за пределы своих офисов и передать внешнему миру (блин - элемент культуры, оранжевое настроение и т.п.). Налицо формирование поведенческого центра Ценностной модели УЧР.
3.6 Возможные направления развития HR - практик компании
Попытка резюмировать сделанные ранее заключения по возможному развитию департамента управления персоналом компании Чайная ложка (то есть выявлению направлений адаптации HR - практик) в условиях организационных изменений приводит к следующим результатам:
на данный момент в компании превалируют две модели УЧР, Структурирующая и Индивидуалистическая, и нарождается третья - Ценностная,
представленный вывод сопряжен со следующими фактами:
oразмер компании (ее можно отнести к крупным фирмам) требует установления четких стандартов и норм работы, в том числе в области управления персоналом, дабы функционирование системы не усложнялось отсутствием элементарных правил и распорядков. В пользу данного утверждения также говорит тот факт, что основная масса работников - это низкоквалифицированный персонал, в управлении которым необходимы прописанные процедуры, их закрепление и постоянное поддерживание. Налицо необходимость Структурирующей модели.
oпоскольку компания сетевая, то, как уже упоминалось ранее, она состоит из относительно самостоятельных подразделений (Чайных), персонификация социальных отношений с которыми в рамках компании просто необходима. Индивидуальные карьерные планы для потенциальных Управляющих и формализованная передача знаний (наставничество и тренинговые процедуры) характеризуют Индивидуалистическую модель.
oнаконец, зарождение Ценностной модели сопряжено с фактом перехода ОАО Чайная ложка на дивизиональную структуру (при экспансии в регионы), которая подразумевает самостоятельное функционирование каждого подразделения, однако в рамках ценностей, объединяющих всех членов организации. Остальные вопросы управления персоналом будут находиться в ведении самого дивизиона. К тому же компания видит организационную культуру одной из своих сильных сторон в конкурентной борьбе и ее развитию посвящается огромное количество энергии, что также способствует нарождению Ценностной модели.
На данный момент при планировании открытия региональных представительств менеджмент видит необходимость реструктуризации департамента управления персоналом по дивизиональному признаку (как и общеорганизационной структуры). Однако нестабильность российского рынка и потенциальная враждебность среды подталкивают руководство к принятию решения удержания процесса управления в регионах под контролем. В качестве альтернативы дивизионализации может выступить создание Совета по управлению персоналом, собрание которого будет проходить раз в месяц. Однако против принятия альтернативного решения говорят два факта:
-общая структура управления компанией будет дивизиональной, что может привести к пересечению поставленных управленческих задач или даже двойному подчинению,
-общая логика развития компании, в которой одним из главных контролирующих факторов выступает следование миссии компании и соответствие организационной культуре, подразумевает предоставление самостоятельности всем подразделением в осуществлении основной деятельности.
Концепция Пишо и Шонера, таким образом, на основе анализа характера внешней и внутренней среды компании, влияния ее заинтересованных групп и нынешней модели УЧР, позволила сделать вывод о направленности адаптации HR - практик компании, которые будут соответствовать генеральному курсу развития компании в целом.
Заключение
Подводя итог проведенному теоретическому и практическому анализу, согласно по