Управлiння системою маркетинговоi дiяльностi на пiдприСФмтсвi
Информация - Маркетинг
Другие материалы по предмету Маркетинг
?вати для нього частку ринку. Або вона може iнвестувати рiвно стiльки, скiльки потрiбно для збереження частки СЕБ на поточному рiвнi. Вона може викачувати ресурси iз СЕБ, вилучаючи його короткостроковi грошовi ресурси протягом визначеного промiжку часу, не зважаючи на вiддаленi наслiдки. Нарештi, вона може вилучити капiталовкладення iз СЕБ, продавши його чи приступивши до поетапноi лiквiдацii, i використати вивiльненi ресурси в iншiм мiii.
З часом СЕБ змiнюСФ своСФ положення в матрицi зрiст/частка ринку. У кожного СЕБ свiй життСФвий цикл. Багато СЕБ починають як темнi конячки i при сприятливих обставинах переходять у категорiю зiрок. Пiзнiше, по мiрi уповiльнення зростання ринку, вони стають дiйними коровами i, нарештi, наприкiнцi свого життСФвого циклу вгасають чи перетворюються в собак. Компанii необхiдно безупинно вводити новi товари i види дiяльностi, щоб частина з них ставала зiрками, а потiм i дiйними коровами, якi допомагають фiнансувати iншi СЕБ.
Компанiя General Electric запропонувала комплексний метод планування бiзнесу-портфеля за назвою матриця стратегiчного планування бiзнесу (див. рис. 1.4). Так само як i в методi BCG, у ньому використовуСФться матриця з двома осями: вертикальна представляСФ привабливiсть галузi, а горизонтальна стiйкiсть компанii в данiй галузi. Як показано на рисунку, кращi напрямки дiяльностi повязанi з галузями з високою привабливiстю, у якiй компанiя маСФ сильну позицiю.
У методi GE як фактори привабливостi галузi, крiм темпiв зростання ринку, враховуються й iншi моменти. Розроблено спецiальний комплекс привабливостi галузi, обумовлений на основi розмiру ринку, темпiв зростання ринку, коефiцiСФнта прибутковостi в галузi, ступеня конкуренцii, сезонностi i циклiчностi попиту, структури витрат у галузi. Усi цi фактори, оцiненi кiлькiсно, i складають iндекс привабливостi галузi.
Для оцiнки стiйкостi бiзнесу в методi GE також використовуСФться спецiальний iндекс, а не простий показник вiдносноi частки ринку. РЖндекс стiйкостi бiзнесу вiдбиваСФ такi фактори, як вiдносна частка компанii на ринку, конкурентноздатнiсть цiни, якiсть товару, знання покупцiв i ринку, ефективнiсть збуту i переваги мiiя розташування. Цi фактори кiлькiсно оцiнюються i поСФднуються в iндекс стiйкостi бiзнесу, що дозволяСФ оцiнити стiйкiсть як високу, середню чи низьку. Сiтка роздiлена на три зони. Осередку у верхнiй лiвiй частинi це стiйкi СЕБ, у якi компанii варто збiльшувати обсяг капiталовкладень i розширювати виробництво. Осередку, розташованi на дiагоналi, показують СЕБ iз середнiм рiвнем загальноi привабливостi. Три осередки в нижньому правому кутi представляють СЕБ з низькою загальною привабливiстю. Компанii варто серйозно подумати про застосування до цим СЕБ тактики перерозподiлу чи ресурсiв про повне вилучення капiталовкладень.
Рис. 1.4. Матриця стратегiчного планування General Electric
Кола позначають СЕБ компанii; розмiри кiл пропорцiйнi частцi у галузi, в яких данi СЕБ СФ конкурентноздатними. Сегменти усерединi кiл позначають частку ринку кожного СЕБ. РекомендуСФться також вiдображати в матрицi планованi положення СЕБ. Причому, робити це можна як при незмiннiй стратегii, так й у випадку ii змiни. При порiвняннi реальноi i планованоi матриць керiвництво зможе вчасно виявити майбутнi проблеми чи можливостi, Аналiз бiзнес-портфеля компанii також повинний запобiгти вкладанню грошей у ринки, що здаються привабливими, однак насправдi не мають стiйкостi.
Методи BCG, GE i iншi матричнi методи кардинально змiнюють процес стратегiчного планування. Однак у цих методiв СФ iстотнi обмеження. На iхнСФ застосування iде багато сил, часу i засобiв. Для керiвництва може виявитися складно визначити границi СЕБ i оцiнити кiлькiсно iхню частку на ринку i темпи росту. Крiм того, цi методи зосереджують увагу на класифiкацii поточних напрямкiв активностi, але мало допомагають у плануваннi майбутньоi дiяльностi. Формальнi методи планування й аналiзу можуть також призвести до того, що компанiя буде прагнути розвиватися в основному за рахунок збiльшення своСФi частки ринку чи за рахунок освоСФння бiльш привабливих нових ринкiв. Роблячи таким чином, багато компанiй входять у невластивi для себе новi напрямки бiзнесу, що швидко розвиваються, та якими вони не вмiють керувати. Низка компанiй вiдмовляСФться вiд формальних методiв на користь iнших, бiльш гнучких, однак бiльшiсть фiрм залишаються переконаними прихильниками стратегiчного планування.
Маркетинговий аудит це систематичне, усебiчне вивчення дiяльностi, середовища, цiлей i стратегiй компанii для виявлення проблем i можливостей компанii.
Керувати маркетинговими функцiями досить складно, навiть якщо маркетологу доводиться мати справи тiльки з контрольованими змiнними маркетингового комплексу, описаного в роздiлi 1.4. Реальнiсть же набагато складнiша. Компанiя здiйснюСФ свою дiяльнiсть у складному маркетинговому середовищi, що складаСФться i з неконтрольованих факторiв, з якими компанii приходиться миритися. Середовище, з одного боку, надаСФ можливостi, а з iншого боку таiть загрози. Компанiя повинна ретельно i безупинно аналiзувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз i реалiзувати можливостi. У таблицi 1.1 наведенi всi питання маркетингового аудита, що повиннi бути в зонi постiйноi уваги маркетингового вiддiлу компанii.
Таблиця 1.1. Питання маркетингового аудита.
АспектиЗмiстАудит маркетингового середовища
Макросередовище