Управлiння системою маркетинговоi дiяльностi на пiдприСФмтсвi
Информация - Маркетинг
Другие материалы по предмету Маркетинг
Не всi загрози вимагають однаковоi уваги чи занепокоСФння менеджерам компанii варто оцiнити iмовiрнiсть кожноi загрози i потенцiйну небезпеку, що вона представляСФ. Тому керiвник повинний зосередити увагу на найбiльш ймовiрних i небезпечних загрозах i заздалегiдь пiдготувати план iхньоi нейтралiзацii.
Можливостi виникають, коли тенденцii змiни середовища сприяють використанню сильних сторiн органiзацii. Менеджерам фiрми варто оцiнити кожну можливiсть на предмет ii потенцiйноi привабливостi й iмовiрностi досягнення успiху. Компанiям рiдко надаються iдеальнi можливостi, якi цiлковито вiдповiдають iх цiлям i ресурсам. Реалiзацiя можливостей сполучена з ризиком. При оцiнцi можливостей менеджери повиннi вирiшити, чи виправдуСФ очiкувана вигода потенцiйний ризик. У залежностi вiд сильних сторiн компанii та й сама тенденцiя розвитку може для компанii бути як загрозою, так i можливiстю.
Сильнi i слабкi сторони в SWOT-аналiзi зовсiм не припускають перерахування всiх особливостей компанii, а лише тих, що вiдносяться до ключових факторiв успiху. Занадто довгий список приведе до неясностi i розпливчастостi i вiдведе вiд того, що СФ дiйсно важливим. Сильнi i слабкi сторони компанii визначення вiдноснi, а не абсолютнi. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильнiше, це стане слабкою стороною компанii.
Сформулювавши мiсiю компанii та наявнi задачi, керiвництво повинне спланувати свiй бiзнес-портфель набiр видiв дiяльностi i товарiв, якими буде займатися компанiя. Гарним вважаСФться той бiзнес-портфель, що оптимальним образом пристосовуСФ сильнi i слабкi сторони компанii до можливостей середовища. Компанii потрiбно, по-перше, проаналiзувати наявний в неi бiзнес-портфель i вирiшити, на якi напрямки дiяльностi направити бiльше чи менше iнвестицiй (чи не направляти зовсiм), i, по-друге, розробити стратегiю росту для включення в портфель нових товарiв чи напрямкiв дiяльностi.
Аналiз бiзнесу-портфеля компанii повинний допомогти менеджерам оцiнити поле дiяльностi компанii. Компанiя повинна прагнути вкладати кошти в бiльш прибутковi областi своСФi дiяльностi i скорочувати збитковi. Першим кроком керiвноi ланки при аналiзi бiзнесу-портфеля СФ виявлення ключових напрямкiв дiяльностi, що визначають мiсiю компанii. РЗх можна назвати стратегiчними елементами бiзнесу.
Стратегiчний елемент бiзнесу (СЕБ) це напрямок дiяльностi компанii, що маСФ власнi мiсii i задачi, дiяльнiсть якого можна планувати незалежно вiд iнших напрямкiв. СЕБ може бути пiдроздiлом компанii, товарною групою чи, навiть, окремим товаром чи торговою маркою.
На наступному етапi аналiзу бiзнесу-портфеля керiвництво повинне оцiнити привабливiсть рiзних СЕБ i вирiшити, якоi пiдтримки заслуговуСФ кожне з них. У деяких компанiях це вiдбуваСФться неформально в процесi роботи. Керiвництво вивчаСФ сукупнiсть напрямкiв дiяльностi та товарiв компанii i, керуючись здоровим глуздом, вирiшуСФ, скiльки кожний СЕБ повинен приносити й одержувати. РЖншi компанii використовують формальнi методи для планування портфеля.
Формальнi методи можна назвати бiльш точними i ТСрунтовними. Серед найбiльш вiдомих i вдалих методiв аналiзу бiзнесу-портфеля за допомогою формальних методiв можна назвати наступнi:
- метод компанii Boston Consulting Group (BCG);
- метод компанii General Electric (GE).
Метод BCG заснований на принципi аналiзу матрицi зрiст/частка ринку. Цей метод планування портфеля, що оцiнюСФ СЕБ компанii з погляду темпiв зростання iхнього ринку i вiдносноi частки цих елементiв на ринку. СЕБ подiляються на зiрок, дiйних корiв, темних конячок i собак (див. рис. 1.3).
Вертикальна вiсь на рис. 1.3, темпи росту ринку, визначаСФ мiру привабливостi ринку. Горизонтальна вiсь, вiдносна частка ринку, визначаСФ мiцнiсть положення компанii на ринку. При розподiлi матрицi зрiст/частка ринку на сектори можна видiлити чотири типи СЕБ.Зiрки.
Швидко розвиваються напрямки дiяльностi, товари, що мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього iнвестування для пiдтримки свого росту. Згодом iхнiй рiст сповiльнюСФться, i вони перетворюються в дiйних корiв.
Рис. 1.3. Матриця зрiст/частка ринку, побудована за методом BCG
Дiйнi корови. Напрямки дiяльностi чи товари з низькими темпами росту i великою часткою ринку. Цим стiйким процвiтаючоi СЕБ для утримання iхньоi частки ринку потрiбно менше iнвестицiй. При цьому вони приносять високий дохiд, що компанiя використовуСФ для сплати своiх рахункiв i для пiдтримки iнших СЕБ, що вимагають iнвестування.
Темнi конячки. Елементи бiзнесу, що мають невелику частку швидко зростаючих ринкiв. Вони вимагають великоi кiлькостi ресурсiв навiть для пiдтримання своСФi частки ринку, не кажучи вже про ii збiльшення. Керiвництву варто ретельно продумати, яких темних конячок варто перетворити в зiрки, а якi поетапно лiквiдувати.
Собаки. Напрямки дiяльностi i товари з низькою швидкiстю росту i невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатнiй доход для пiдтримки самих себе, але не обiцяють стати бiльш серйозними джерелами доходу.
Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорцiйно його частки у валовому доходi компанii. Пiсля класифiкацii СЕБ компанiя повинна визначити роль кожного елемента в майбутньому. У вiдношеннi кожного СЕБ можна застосувати одну з чотирьох стратегiй. Компанiя може збiльшить iнвестицii в який-небудь елемент бiзнесу, щоб вiдво?/p>