Стратегический конкурентный исследование в системе управленческого исследованиеа
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
пектива используется для выявления ранних признаков рисков и возможностей, вытекающих из непрерывного смещение баланса сил в любой отрасли.
Стратегическая разведка очень отличается от оперативной разведки, которая занимается вопросами операционной эффективности и бенчмаркинга, чтобы оставаться впереди, или, по крайней мере, наравне с передовыми фирмами в данной отрасли. Компаниям нужно и то и другое. Руководителям можно использовать инструменты стратегической конкурентной разведки для поддержки решений вступления в различные или смежные отрасли, но это не должно заменять общего внимания стратегической разведки к данной отрасли и данной бизнес-стратегии.
Компании должны развивать этот потенциал внутри организации, найти свои собственные уникальные способы преодоления различных вопросов. Плата, если делать это неправильно - проведение стратегического анализа отдельно от конкурентного, и конкурентного отдельно от стратегического.
Роль отдела конкурентной разведки заключается в управлении, а также разработке методов и средств создания соответствующей стратегии. Отдел конкурентной разведки также помогает управлению принять правильное решение и внести предложения в отдел продаж.
Компании проводят конкурентную разведку, осуществляют конкурентный анализ, но делают это лишь для того, чтобы осуществлять детально разработанную и подробную слежку за каждым маленьким шагом конкурентов. Ошибки этих компании в том, что они не осознают реальных возможностей конкурентной разведки и анализа в целом.
Влияние конкурентов на деятельность фирмы несомненно важно, но исследования западных ученых показывают, что от 35 до 55 % всех банкротств происходят из-за стратегических ошибок [51, c.5].
В США можно выделить две отрасли как свидетельство крупномасштабных сбоев стратегии:
) автомобильная промышленность США;
) американская финансовая отрасль.
Как пример из автомобильной промышленности можно рассмотреть влияние на американских производителей конкурентов из Японии.
В какой-то момент времени, General Motors (GM) имело около 50 % мирового рынка. Сегодня она составляет 11 %. Гибель американских производителей автомобилей не была результатом неспособности их руководителей иметь дело с Toyota или Honda. Она даже не была прямым результатом разницы в стоимости рабочей силы. Причина свертывания деятельности началась гораздо раньше и для этого было гораздо больше оснований: снижение началось, когда предпочтения потребителей сместились от производительности к надежности. Американские производители авто преуспели при обслуживании потребителей по мощности - большие, мощные, роскошные автомобили, громкие обороты. Водители-мужчины по всему миру, особенно молодые, очень любили американские автомобили. Но чем больше женщин начали ездить, тем дольше и медленнее стали поездки на работу и обратно. Нормой стали забитые дороги, пробки. Поэтому спрос охватил автомобили с большей эффективностью использования топлива (независимо от его стоимости) и более короткой ходовой частью для облегчения парковки в городских районах. Скучные, меньшие по размеру, но надежные японские автомобили удовлетворили эту потребность. Американских производителей убили не конкуренты, это сделало игнорирование изменений потребностей покупателей. А тот факт, что конкуренты были в состоянии удовлетворить изменяющиеся потребности с более дешевым и высоким качеством автомобилей за счет лучшей технологии производства, был как вишенка на торте. В США не было недостатка информации о японских автомобилях или японских методах контроля качества. Конкурирующие продукты и стратегии были у всех на виду. Ошибкой GM было то, что они не смогли произвести раннее чтение изменений динамики отрасли, но эта стратегия не так и далека от подробного и регулярного изучения обновления продукта конкурента.
В большинстве случаев упадок бизнеса имеет мало общего с прямыми конкурентами. Конкуренты могут раскрыть основные стратегические проблемы, но они редко представляют стратегическую угрозу. В одном из исследований, Семь способов большого провала Кэрролла и Муи (2008), в названии фигурируют семь причин для стратегической неудачи, но здесь упомянут только один пример влияния прямого конкурента (Wal-Mart) вытеснившего другого (Универмаги Ames), конкурирующего за тех же клиентов.
Конкуренты конечно же имеют значение. Dell забрал клиентов от IBM. Nokia и LG и Samsung и HTC сделали нерентабельной Motorola (и Ericsson). Конкуренты сократили коэффициент доходности, и вырвались вперед или остались на одном уровне с компаниями. Но конкуренты не принципиально изменяют динамику промышленности, а также ежедневная озабоченность каждым их тактическим ходом не только не нужна, но и опасна на верхнем уровне компании.
Подавляющее большинство компаний злоупотребляющих конкурентной разведкой, таким образом, проводят ее для подражания, создания ориентира, копии, выполнения быстро того, что кажется, работает на конкурентов, или то, что модно в данной отрасли в то время. Ирония в том, что те, кто не следуют конкурентам - лучше. Так что, если проводится мониторинг конкурентов, цель должна быть обратной: удостовериться, что мы не будем делать то же самое!
LVMH, крупнейшая в мире группа компаний, продающих предметы роскоши, устойчиво отличается от конкурентов. В то время как ее конкуренты приступили к реализации простых в продаже продуктов и дали многим из них свои имена, LVMH осталась сосредоточена на качестве своей проду