Стратегический конкурентный исследование в системе управленческого исследованиеа
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
кции. Ее жемчужина, Vuitton, к примеру, никогда не делает распродаж. Вместо этого, он утилизирует непроданный товар. Они никогда не дают лицензии внешним фирмам, и имеют свои собственные магазины, в то время как товары конкурентов продаются через универмаги. Во время спада 2008 года у Prada, Valentino, Lacroix, Escada были финансовые трудности, продажи Vuitton выросли на двузначные цифры.
Стратегический конкурентный анализ является, несомненно, очень эффективным способом для организации в сохранении конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе, то есть реальная проблема компании в том, что руководители лишены критической поддержки стратегической информации, в которой они отчаянно нуждаются в своей работе. Стратегический конкурентный анализ, а в частности стратегическая разведка могут иметь влияние больше, чем тактическая информация о конкурентах, и при отсутствии разведки руководители уязвимы для стратегических неожиданностей и тяжелых слепых пятен.
Для реальной демонстрации того, как компании относятся к конкурентной разведке и как они оценивают ее необходимость и важность приведем несколько примеров, используя данные исследования в Новой Зеландии в 2009 г.
Для проведения опроса ученые разделили все предприятия на 5 следующих категорий (основанных на изучении американских и европейских компаний), по отношению к тому, как компании проводят и рассматривают конкурентную разведку:
. Сонная. Применяется к компаниям, которые не используют деятельность конкурентной разведки, считают, что они владеют всей информацией, необходимой для управления бизнесом.
. Реактивная. Применяется к компаниям, которые не имеют конкурентной разведывательной деятельности, однако, эти компаний будут проводить ряд специальных приемов конкурентной разведки, когда оспаривают с конкурентом долю на рынке.
. Активный. Применяется к компаниям, которые имеют постоянную функцию конкурентной разведки, и которые активны в прогнозировании своих возможностей и угроз, а не реагируют на них. Их разведывательные операции являются неофициальными и неструктурированными (т.е. они не следуют каким-либо формальным методам конкурентной разведки, таким как SWOT, анализ конкурентов и т.д.).
. Атакующая и военная. Последние две категории атакующая и военная применяться к компаниям, которые используют конкурентную разведку очень серьезно и прилагают значительные ресурсы для этого. Анализ проводился на основании ответов 34 компаний из различных отраслей.
Результаты анализа представлены в табл. 3.1
Таблица 3.1 Какая категория наилучшим образом описывает ваш подход к конкурентной разведке
КатегорияЧисло респондентовПроцентыСонная00,0%Реактивная1544,1%Активная1235,3%Атакующая и военная720,6%Итого опрошенных34100 %
Таким образом, по табл. 3.1 можно сделать вывод, что из изучаемых компаний нет ни одной, которая бы не осознавала важность конкурентной разведки. В связи с этим, нет респондентов, которые ответили бы, что они относятся к сонной категории. Но все же лидирующее место занимает реактивная категория, т.е те компании, которые применят конкурентную разведку по мере необходимости.
Рис. 3.1 Конкурентная разведка по отношению к отрасли
Таким образом, можно сделать вывод, что конкурентная разведка не только теоретическое понятие, она также широко используется на практике предприятиями различных отраслей.
Стратегический конкурентный анализ не может быть рассмотрен обособленно от других видов анализа в организации. Поэтому считаем целесообразным проследить эту взаимосвязь с различными видами анализа.
На рис. 3.3 изображена связь стратегии с различными компонентами внешней и внутренней среды организации, и соответственно видами анализа, которые занимаются их изучением [15, с. 81].
Рис. 3.3 Взаимосвязь стратегии с различными компонентами внешней и внутренней среды
Окружающая среда фирмы состоит из всех внешних влияний, воздействующих на ее деятельность и принятие решений.
Нельзя сказать, что факторы макроуровня, включая общие экономические тенденции, природная окружающая среда, изменения в демографической структуре или социальный и политические тенденции, не имеют значения для стратегического анализа. Эти факторы могут определять с какими угрозами и возможностями фирма столкнется в дальнейшем при определении конкурентного преимущества. Рассмотрим угрозу глобального потепления. Для большинства компаний она не является важной проблемой (по крайней мере, в ближайшее время). Однако для производителей автомобилей последствия глобального потепления в виде налогов на бензин и ограничений на сжигание ископаемого топлива делают глобальное потепление жизненно важной проблемой. Таким образом, организации необходимо будет определить как же глобальное потепление влияет на спрос (возможно, что потребители откажутся от транспортных средств, использующих бензин, в пользу электромобилей), возможно появление новых производителей электрических транспортных средств, возможно, что возрастут затраты на НИОКР. Здесь конкуренты начинают соревнование в том, кто эту проблему сможет решить лучшим образом.
Также очень важным здесь становится взаимосвязь стратегического анализа со стратегическим анализом трудовых ресурсов.
Человеческий фактор оказывает значительное влияние на приобретение фирмой конкурентного преимуще?/p>