Психологические аспекты формирования команды менеджером среднего звена
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?собностью создавать дух товарищества и взаимопонимания, любит общение, умеет сплачивать, обладает чутьем, хорошо разбирается в людях.
В этой классификации вызывает возражение первая роль: трудно, на мой взгляд, быть членом команды и не любить соратников и помощников.
Заслуживающий внимания подход к распределению ролей предлагает М.Колосова в своей статье Как подобрать людей в команду в журнале Профиль от 11 сентября 2000г. Ее основной девиз таков: таланты одного члена команды должны дополняться талантами других, но не дублироваться. Психолог выделяет следующие роли:
Оригинал - человек, обладающий незаурядным воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, смотреть на проблему нестандартно;
Аналитик - человек, основные достоинства которого в умении объективно оценивать ситуацию, анализировать положительные и отрицательные стороны текущей работы, выполнять в срок поставленные задачи;
Практик - человек, у которого ведущая психическая функция - восприятие реальности, развитая способность воплощать в жизнь самые фантастические идеи;
Координатор - человек, сильной стороной которого является блестящая память, способность взглянуть на ситуацию целиком, знание происходящего;
Добрый парень - человек, обладающий добродушием, нотками веселья и радости. Он является душой команды и делает ее живой.
Вполне естественно встает вопрос: какова же роль менеджера-лидера в команде? Менеджер как лидер команды осуществляет свою деятельность, как правило, (рис.2.2) в следующих направлениях [8, 134]:
Рис. 2.2. Ролевые функции менеджера-лидера в команде
Отметим наиболее сложные действия менеджера-лидера команды:
оказание помощи членам команды в переориентации их отношений, доминирующих мотивов поведения и опыта (стремления каждого члена команды должны быть перенесены с индивидуальных на решение командных задач);
содействие членам команды в их желании осознать себя как единую общность, имеющую одинаковые социальные ценности и нормы поведения;
повышение степени доверия и взаимопонимания между членами команды;
совершенствование коммуникаций в команде между ее участниками.
С проблемой распределения ролевых функций в команде тесно связан вопрос делегирования ответственности и делегирования полномочий внутри команды. В современных исследованиях, посвященных эффективности работы членов коллектива в составе команды, этому вопросу уделяется недостаточное внимание. Реальная практика предпринимательской деятельности показывает, что последствия такого невнимания к элементу, способному стать скрепляющим фактором работы команды как таковой, могут носить явно негативный характер. Прежде всего, следует раскрыть смысл названных понятий:
делегирование ответственности означает передачу менеджером-лидером команды отдельным ее членам права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем;
делегирование полномочий - передача менеджером-лидером команды отдельным ее членам власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий.
В большинстве случаев продвинутые в современном менеджменте руководители внешнеторговых организаций и менеджеры-лидеры команд понимают необходимость освобождения себя от рутинной работы для того, чтобы иметь возможность и больше свободного времени решать глобальные вопросы развития бизнеса. Для этого они должны делегировать часть ответственности своим коллегам по команде. Однако далеко не всегда наделение ответственностью сопровождается одновременно и делегированием полномочий. Ведь делегирование ответственности, как правило, должно сопровождаться и определенными, необходимыми для выполнения задания властными полномочиями.
Кстати, отметим и такое явление: в современном бизнесе существует делегирование полномочий без ответственности. В результате такого процесса подчас появляются руководители подразделений и групп, упивающиеся осознанием собственной власти и безнаказанности за собственные производственные решения и результаты деятельности.
Понятно, что делегирование ответственности члену команды эффективно только в том случае, если менеджер-лидер делегирует ответственность одновременно с властными функциями. В этом случае нетрудно предположить, что у самого менеджера-лидера команды может возникнуть внутренний психологический конфликт. Именно конфликт, поскольку любому человеку в данной ситуации приходится прилагать усилия и преодолевать, как минимум, два внутренних барьера. Первый заключается в том, что, делегируя ответственность сотруднику-члену команды, руководитель обязан ему доверять (и хорошо бы доверять этому человеку как себе самому!). Совершенно естественным представляется сомнение опытного, сильного менеджера внешнеторговой организации в том, что другой человек - пусть даже и опытный профессионал-коллега - сможет в полной мере быть ответственным за порученное дело. И при этом выполнять задание именно так, как это умеет делать сам руководитель-лидер команды.
В основе второго внутреннего психологического барьера лежит процесс делегирования полномочий. В этом случае менеджер, например, начальник отдела, делится с сотрудниками-членами его команды определенными рычагами управления, то есть властью. Любое разделение власти вызывает у человека опасения потерять атрибуты своего лидерс